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企业构建价值体系，对内能够增强全体员工的凝聚力和向心力，激发全员的积极性和创造性；对外能够树立企业良好形象，提高品牌价值，提升企业的影响力和竞争力。可以说，价值体系是一个企业的灵魂，对企业的持续发展、基业长青具有战略意义。中航机电系统在价值体系建设中，做到坚持持续倡导以树其威，摒弃惯性思维以浚其流，端正价值取向以正其航，加强研究宣传以厚其风，树立企业典型以摄其魂，强化制度牵引以领其行，健全执行系统以彰其效。
明确体系建设原则，以理论传导核心价值
坚持上下贯通原则。构建价值体系是推动发展的手段而不是目的。企业文化的精髓只有具备上下贯通的传导力，符合企业组织成员的一致追求，才能发挥实际的效力。不但体现公司的意志，还必须符合集团的要求，同时兼顾成员单位的诉求。
坚持理论周延原则。公司在构建价值体系的过程中，注重整合不同价值系统核心价值理念的不同功能，发挥它们的特殊作用，形成聚势合力。
坚持彰显个性原则。公司不同成员单位具有不同的成长背景、体制机制条件和生产经营特点。公司在价值体系建设过程中，注重突出聚势文化，同时又给成员单位留有充分的理念发展空间，彰显成员单位文化个性，主导文化建设的正确方向，并体现出主导性与丰富性的辩证统一。
坚持统分结合原则。公司注重价值体系建设过程的统一构架，分层构建，总部明确主干和基本框架，各成员单位在其文化旗帜之下建设特色文化，实现文化建设的共性与个性相结合。
厘清价值观来源，以体系把握核心价值
价值体系是对企业具有重大影响的价值观念相互影响、相互促进而构成的动态的、有着内在联系的复杂系统，是一个包容丰富人文内涵的系统工程。公司在价值体系建设过程中，注重厘清以下价值来源：
社会主流价值。坚持国家利益至上，承载国家安全职责，坚守“航空报国，强军富民”的宗旨，是必须树立的主流价值观念和承担的社会责任，也是必须履行的神圣使命。
集团文化要求。公司是集团的直属单位，必须坚持集团文化建设体系的主体性和完整性，落实集团文化建设的总体要求和基本要素，建设基于集团价值体系的文化纽带，形成公司独特的价值体系基因。
企业文化基因。公司拥有30家成员单位，它们存续的时间比公司要长得多，并且拥有各自的文化形态和文化基因。因此，扬长避短、趋利避害，传承创新、深度融合，构建聚势而为的聚势文化是公司价值体系建设的长期任务。
地方文化传统。公司成员单位分布在众多省市，不同的企业身处不同的地域，必然会受到不同地域文化传统的深刻影响。公司融合价值体系的类别，形成“大一统”的文化氛围，增强价值体系建设的针对性和实效性。
员工价值追求。公司在构建价值体系过程中，将员工的价值追求和价值创造升华，并与企业的价值无缝对接，以此引领员工在价值体系建设中进行新的实践和新的创造。
概念企业价值体系，以理念内化核心价值
企业价值体系不是自然生长和成熟的，它的形成是基于有意识的价值选择，是人为确定和设计的产物，亦即从驳杂的价值理念体系中抽取出来的核心价值，它的确立必须依赖于有效的价值定位。
对企业价值体系加以层级上的有效甄别。一是市场导向，它是企业最基本的价值选择。二是科学管理，企业在外部成本恒定或者基本均衡时，竞争的最终手段要依靠科学的管理体制和机制。三是创新精神，它是企业竞争制胜的关键所在。四是人本精神，在企业管理的各个方面体现以人为本的基本价值理念，从解放员工的身心开始实施企业的创新。五是社会责任，它是企业实现永续发展而采取的必要措施。
明晰成熟价值体系的厘定标准。在价值体系建设中，公司大力倡导、自觉践行企业价值取向，在企业管理中强调价值论优先于认识论、认识论优先于方法论，将企业价值取向固化于各项管理制度和工作规范之中。按照企业价值取向的本质要求，公司建立健全企业责任追究体系，强化考核评估、激励奖惩和责任追究。
明确价值体系中的核心价值。公司依据如下视角实施价值体系建设：一是从企业社会责任的承担与履行义务；二是从公众角度定位；三是从生产经营要素加以分析；四是从企业的发展目标设计；五是从传统美德着眼。
立足体现企业价值体系的实际情况。公司在实践中注重把握企业在行业或地域中的地位，企业生存和发展的空间，企业的行业性质、历史渊源、规模大小，企业在各类公众中的认可度，企业领导者及员工综合素质的现实状况等。在具体操作中，从实用角度出发，提炼的价值体系体现出有效性，即有利于目标之达成；可操作性，即在实践中有现实的针对性；整合性，即价值体系的各部分互补，同时具有有机联系。
把握好价值体系建设的四重关系。一是在历史与现实的对应中，能反映时代特征和实践特色；二是在企业价值体系与企业人格的呼应中，能对企业的生存和发展产生重大影响；三是在相似或有关企业的比较中，能通过发现和挖掘找出公认并能广泛接受的本质特征和鲜明个性；四是在价值观念与企业行为的作用机制中，能使核心价值对企业和员工行为有内聚、矫正、约束的力量，对外部公众有关注、吸引、认可的效应。
融入企业管理实践，以制度固化核心价值
公司高度重视企业制度建设在价值体系建设中的重要地位和作用，将制度建设作为价值体系建设的经常性手段，将文化建设作为价值体系建设的重要依托，围绕核心能力的产业化发展、价值提升的资本化运作和员工成长的内涵式增长，实现文化与管理的有机嫁接，使价值体系建设融入科研生产经营管理全过程、各环节，不断丰富价值体系建设的实践内容。
强化企业文化管理。公司以文化理念为核心，分别形成了质量文化、经营文化、安全文化、廉洁文化、人才文化、学习文化、环境文化等子文化。企业文化体系建设，为公司的企业文化管理创造了良好的氛围。 完善企业制度建设。公司将企业制度建设作为企业价值体系最终发挥管理作用的直接表现，作为完善现代企业制度的基础和构建企业制度管理平台的前提。
建立健全考核体系。公司从建立健全企业价值责任体系和保障机制入手，将企业价值体系建设纳入考核体系，把核心价值观融入干部员工的岗位职责和工作标准，并作为企业最根本的是非标准和最高行为准则，让价值体系真正落到实处，成为衡量工作质量的重要标准之一，为企业价值体系建设提供了根本保障。
丰富体系建设载体，以行为彰显核心价值
公司在以核心价值为基础的价值体系建设过程中，通过主题活动，展示价值体系建设亮点，引领全体员工积极参与价值体系建设。同时加强员工文化思维的养成、文化素质的培养，形成了员工良好的思维和行为习惯。
在现实作用上，培育和践行价值体系，提升自身“软实力”，增强市场竞争力。企业核心竞争力不仅表现为经济实力和技术优势，还体现在社会认同的富有鲜明价值观的企业文化特色上。对企业来讲，个性价值观念是基础，关键是在个性价值观念的基础上寻求与群体价值观念的交集，并让这个交集不断放大，活跃亢奋起来，对个性价值观念起到吸引和凝聚的作用，形成价值体系。
在培育路径上，打通企业价值体系与员工价值观念的现实通路，体现培育的主动性。在培育和践行价值体系上，经过长期文化建设的积累，公司及成员单位的企业精神和价值理念已成为公司价值体系的重要组成部分，许多单位结合自身的运营实际，主动探求公司价值体系的内化渠道，注重打通公司价值体系向成员单位沉淀和成员单位价值理念向上提升的现实通路，探索出了一条符合企业实际的价值体系培育路径，为内化核心价值提供了制度保障与强大动力。
在践行方式上，综合运用普及教育、主题实践和文化传播等方式，注重行为实效。公司对价值体系的培育，不仅仅停留在理论建设层面，而是充分运用普及教育、主题实践和文化传播等方式，实现价值体系从理论形态向企业员工心理形态的转变，使其成为员工的自觉意识和行为共识。
纳入企业发展规划，以产品辐射核心价值
在发展中，公司始终坚持“三个基于”的发展策略，即：基于核心能力的产业化发展、基于价值创造的资本化运作、基于员工成长的内生式增长，强化“one机电”的理念，在聚势文化的引领下，公司形成了抱势发展，合力竞争的良好态势。
以链成机电，明晰机电产业发展之路。航空机电产业是公司的立足之本。过去公司成员单位各自独立，存在内耗式竞争。强化“one机电”，就是将航空机电产业建设成完整的产业链和价值链，在内部建立起分工与协调机制，集成研发资源，协调产业分工，协同服务体系；在外部形成既可支撑主机产业发展，又可抱团参与国际竞争，融入世界航空产业链的集合体。
以聚势转型，规划新兴产业发展之策。加快转变发展方式，包括“加快转变经济发展方式”，即经济转型，也包括“加快转变社会发展方式”，即社会转型，是经济社会双转型。在经济转型和社会转型期的当下，聚势转型成为公司民品发展的关键词。
以内聚外合，拓宽产业链条之道。面对开放的民用市场，公司坚持“内聚外合”的策略。内聚就是练好内功，提升企业的核心竞争力，实现内生式增长。外合就是通过“联”、“融”、“购”，推动外延式增长，实现能力提升和规模扩张。“联”就是“联老师”、“联用户”、“联老外”，站在巨人的肩膀上前行。“融”就是融技术、融市场、融资源，借融合之势快速发展。“购”就是通过购置优质资产，健全和延伸产业链条。
企业价值体系建设是一项长期的工作，任重道远，公司将站在企业未来发展的战略高度，充分认识加强价值体系建设工作的重要性、长期性和艰巨性，总体谋划，整体推进，稳步实施，不断推进以“航空报国”为核心的集团文化价值体系的深入落地，不断推进以“聚势文化”为核心的公司价值体系的根植沃土，不断推进各成员单位文化建设向文化管理的转型升级，努力获取基于整体价值最大化的企业价值体系建设的丰硕成果。
明确体系建设原则，以理论传导核心价值
坚持上下贯通原则。构建价值体系是推动发展的手段而不是目的。企业文化的精髓只有具备上下贯通的传导力，符合企业组织成员的一致追求，才能发挥实际的效力。不但体现公司的意志，还必须符合集团的要求，同时兼顾成员单位的诉求。
坚持理论周延原则。公司在构建价值体系的过程中，注重整合不同价值系统核心价值理念的不同功能，发挥它们的特殊作用，形成聚势合力。
坚持彰显个性原则。公司不同成员单位具有不同的成长背景、体制机制条件和生产经营特点。公司在价值体系建设过程中，注重突出聚势文化，同时又给成员单位留有充分的理念发展空间，彰显成员单位文化个性，主导文化建设的正确方向，并体现出主导性与丰富性的辩证统一。
坚持统分结合原则。公司注重价值体系建设过程的统一构架，分层构建，总部明确主干和基本框架，各成员单位在其文化旗帜之下建设特色文化，实现文化建设的共性与个性相结合。
厘清价值观来源，以体系把握核心价值
价值体系是对企业具有重大影响的价值观念相互影响、相互促进而构成的动态的、有着内在联系的复杂系统，是一个包容丰富人文内涵的系统工程。公司在价值体系建设过程中，注重厘清以下价值来源：
社会主流价值。坚持国家利益至上，承载国家安全职责，坚守“航空报国，强军富民”的宗旨，是必须树立的主流价值观念和承担的社会责任，也是必须履行的神圣使命。
集团文化要求。公司是集团的直属单位，必须坚持集团文化建设体系的主体性和完整性，落实集团文化建设的总体要求和基本要素，建设基于集团价值体系的文化纽带，形成公司独特的价值体系基因。
企业文化基因。公司拥有30家成员单位，它们存续的时间比公司要长得多，并且拥有各自的文化形态和文化基因。因此，扬长避短、趋利避害，传承创新、深度融合，构建聚势而为的聚势文化是公司价值体系建设的长期任务。
地方文化传统。公司成员单位分布在众多省市，不同的企业身处不同的地域，必然会受到不同地域文化传统的深刻影响。公司融合价值体系的类别，形成“大一统”的文化氛围，增强价值体系建设的针对性和实效性。
员工价值追求。公司在构建价值体系过程中，将员工的价值追求和价值创造升华，并与企业的价值无缝对接，以此引领员工在价值体系建设中进行新的实践和新的创造。
概念企业价值体系，以理念内化核心价值
企业价值体系不是自然生长和成熟的，它的形成是基于有意识的价值选择，是人为确定和设计的产物，亦即从驳杂的价值理念体系中抽取出来的核心价值，它的确立必须依赖于有效的价值定位。
对企业价值体系加以层级上的有效甄别。一是市场导向，它是企业最基本的价值选择。二是科学管理，企业在外部成本恒定或者基本均衡时，竞争的最终手段要依靠科学的管理体制和机制。三是创新精神，它是企业竞争制胜的关键所在。四是人本精神，在企业管理的各个方面体现以人为本的基本价值理念，从解放员工的身心开始实施企业的创新。五是社会责任，它是企业实现永续发展而采取的必要措施。
明晰成熟价值体系的厘定标准。在价值体系建设中，公司大力倡导、自觉践行企业价值取向，在企业管理中强调价值论优先于认识论、认识论优先于方法论，将企业价值取向固化于各项管理制度和工作规范之中。按照企业价值取向的本质要求，公司建立健全企业责任追究体系，强化考核评估、激励奖惩和责任追究。
明确价值体系中的核心价值。公司依据如下视角实施价值体系建设：一是从企业社会责任的承担与履行义务；二是从公众角度定位；三是从生产经营要素加以分析；四是从企业的发展目标设计；五是从传统美德着眼。
立足体现企业价值体系的实际情况。公司在实践中注重把握企业在行业或地域中的地位，企业生存和发展的空间，企业的行业性质、历史渊源、规模大小，企业在各类公众中的认可度，企业领导者及员工综合素质的现实状况等。在具体操作中，从实用角度出发，提炼的价值体系体现出有效性，即有利于目标之达成；可操作性，即在实践中有现实的针对性；整合性，即价值体系的各部分互补，同时具有有机联系。
把握好价值体系建设的四重关系。一是在历史与现实的对应中，能反映时代特征和实践特色；二是在企业价值体系与企业人格的呼应中，能对企业的生存和发展产生重大影响；三是在相似或有关企业的比较中，能通过发现和挖掘找出公认并能广泛接受的本质特征和鲜明个性；四是在价值观念与企业行为的作用机制中，能使核心价值对企业和员工行为有内聚、矫正、约束的力量，对外部公众有关注、吸引、认可的效应。
融入企业管理实践，以制度固化核心价值
公司高度重视企业制度建设在价值体系建设中的重要地位和作用，将制度建设作为价值体系建设的经常性手段，将文化建设作为价值体系建设的重要依托，围绕核心能力的产业化发展、价值提升的资本化运作和员工成长的内涵式增长，实现文化与管理的有机嫁接，使价值体系建设融入科研生产经营管理全过程、各环节，不断丰富价值体系建设的实践内容。
强化企业文化管理。公司以文化理念为核心，分别形成了质量文化、经营文化、安全文化、廉洁文化、人才文化、学习文化、环境文化等子文化。企业文化体系建设，为公司的企业文化管理创造了良好的氛围。 完善企业制度建设。公司将企业制度建设作为企业价值体系最终发挥管理作用的直接表现，作为完善现代企业制度的基础和构建企业制度管理平台的前提。
建立健全考核体系。公司从建立健全企业价值责任体系和保障机制入手，将企业价值体系建设纳入考核体系，把核心价值观融入干部员工的岗位职责和工作标准，并作为企业最根本的是非标准和最高行为准则，让价值体系真正落到实处，成为衡量工作质量的重要标准之一，为企业价值体系建设提供了根本保障。
丰富体系建设载体，以行为彰显核心价值
公司在以核心价值为基础的价值体系建设过程中，通过主题活动，展示价值体系建设亮点，引领全体员工积极参与价值体系建设。同时加强员工文化思维的养成、文化素质的培养，形成了员工良好的思维和行为习惯。
在现实作用上，培育和践行价值体系，提升自身“软实力”，增强市场竞争力。企业核心竞争力不仅表现为经济实力和技术优势，还体现在社会认同的富有鲜明价值观的企业文化特色上。对企业来讲，个性价值观念是基础，关键是在个性价值观念的基础上寻求与群体价值观念的交集，并让这个交集不断放大，活跃亢奋起来，对个性价值观念起到吸引和凝聚的作用，形成价值体系。
在培育路径上，打通企业价值体系与员工价值观念的现实通路，体现培育的主动性。在培育和践行价值体系上，经过长期文化建设的积累，公司及成员单位的企业精神和价值理念已成为公司价值体系的重要组成部分，许多单位结合自身的运营实际，主动探求公司价值体系的内化渠道，注重打通公司价值体系向成员单位沉淀和成员单位价值理念向上提升的现实通路，探索出了一条符合企业实际的价值体系培育路径，为内化核心价值提供了制度保障与强大动力。
在践行方式上，综合运用普及教育、主题实践和文化传播等方式，注重行为实效。公司对价值体系的培育，不仅仅停留在理论建设层面，而是充分运用普及教育、主题实践和文化传播等方式，实现价值体系从理论形态向企业员工心理形态的转变，使其成为员工的自觉意识和行为共识。
纳入企业发展规划，以产品辐射核心价值
在发展中，公司始终坚持“三个基于”的发展策略，即：基于核心能力的产业化发展、基于价值创造的资本化运作、基于员工成长的内生式增长，强化“one机电”的理念，在聚势文化的引领下，公司形成了抱势发展，合力竞争的良好态势。
以链成机电，明晰机电产业发展之路。航空机电产业是公司的立足之本。过去公司成员单位各自独立，存在内耗式竞争。强化“one机电”，就是将航空机电产业建设成完整的产业链和价值链，在内部建立起分工与协调机制，集成研发资源，协调产业分工，协同服务体系；在外部形成既可支撑主机产业发展，又可抱团参与国际竞争，融入世界航空产业链的集合体。
以聚势转型，规划新兴产业发展之策。加快转变发展方式，包括“加快转变经济发展方式”，即经济转型，也包括“加快转变社会发展方式”，即社会转型，是经济社会双转型。在经济转型和社会转型期的当下，聚势转型成为公司民品发展的关键词。
以内聚外合，拓宽产业链条之道。面对开放的民用市场，公司坚持“内聚外合”的策略。内聚就是练好内功，提升企业的核心竞争力，实现内生式增长。外合就是通过“联”、“融”、“购”，推动外延式增长，实现能力提升和规模扩张。“联”就是“联老师”、“联用户”、“联老外”，站在巨人的肩膀上前行。“融”就是融技术、融市场、融资源，借融合之势快速发展。“购”就是通过购置优质资产，健全和延伸产业链条。
企业价值体系建设是一项长期的工作，任重道远，公司将站在企业未来发展的战略高度，充分认识加强价值体系建设工作的重要性、长期性和艰巨性，总体谋划，整体推进，稳步实施，不断推进以“航空报国”为核心的集团文化价值体系的深入落地，不断推进以“聚势文化”为核心的公司价值体系的根植沃土，不断推进各成员单位文化建设向文化管理的转型升级，努力获取基于整体价值最大化的企业价值体系建设的丰硕成果。