很多创业公司以为找来一个资深的HR，就可以解决企业招聘的问题，结果却并不如人意，许多初创公司都会面对人力资源管理中的难题，重要的是识别困难，解决问题。
　　难题一：团队招募
　　在创业早期，创业公司最头疼的问题，应该就是招聘了。在这个阶段，公司没有知名度，资源非常有限，甚至产品可能还在研发阶段，有竞争力的薪资往往只是个口号，而每一个创业者都很清楚，只有与优秀的人一起，才有可能成就伟大的事，那么如何招到优秀的人才呢？我建议从三个方面来思考这个问题。
　　1.谁是“优秀”的人？
　　现在的创业公司都很容易得“BAT光环综合症”，似乎只有在BAT混过的才算是个人才，BAT的人大部分见过大世面，比如亿级产品环境，经历过严苛的甄选，称之为优秀完全正确，但你必须知道，这个“优秀”指的是社会公允的优秀，你更需要的是基于你的企业需求来定义出来的优秀。所以每家企业都应该有自己的优秀标准，而作为创业公司这个群体，我把所谓优秀的人应当具备的三个通用特征总结如下：
　　高可用。高可用是指这个人应该有很强的自驱力、执行力和责任心，即可在目标明确的情况下高效产出，更能在浑沌状态下主动思考、找到方向并积极尝试，工作似乎是他们最大的乐趣，能在24小时中的任一时点被唤醒而且立刻投入到解决问题当中。
　　高延展。这样的人有非常强的学习能力，善于总结，又充满好奇心，不轻易否定也不轻易下定论，他们对新鲜事物特别敏感又具备很强的独立思考能力。创业总是在面对想象不到的环境，只有学习能力强的人，才能永远适应企业的发展需要。
　　高容错。高容错指的是具有很强的包容心，能够跟形形色色不同的人一起合作，总能发现不同人的优点，同时喜欢不同的观点，不害怕犯错，也不害怕承受错误，但总能从自己或别人的错误中有所发现并调整方向，得到改进。在创业公司，我们总是容易高估经验的价值，事实上，在创业的历程上，员工经验的复用率远比想象中低，创业本身就是在做别人不曾尝试或者没有做到极致的事情，翻开那些成功的例子，你会发现无论是早期的腾讯、阿里还是后起的滴滴、唯品会等，他们的创始团队早期的经验与他们最终做的事情完全不同，而经验往往更容易让人产生路径依赖，人们在熟悉领域总是更难创新，所以我们真的应该认真审视何为优秀的人才，能力与品质，才是复用率最高，无论公司如何发展都能用得上的东西。
　　2.谁来招募优秀人才？
　　如果人才招募是企业现阶段最重要的事，那就不应该交给哪个单一的人或团队负责，在公司起步阶段，我甚至觉得设置人力资源部都是多余的，这个阶段的招聘应该是全民皆兵，管理层应该冲在第一线，这个阶段能获得的人才，绝大部分就在整个公司成员的社交圈三度人脉当中。
　　所以关于谁来招人这个问题，我有三个建议：
　　首先，不遗余力地鼓励内推，让每个人都参与其中；其次，管理层应该投入大量精力在招聘当中，在100人以内的时候，管理层应该亲自面试每一个候选人，力求甄别人员保证质量；最后，忘了HR。
　　3.用什么吸引候选人？
　　创业公司CEO常常认为吸引候选人的最大杀器是股票期权，很多创业者在这方面也确实牺牲大量的自我利益，为吸引人才不遗余力，然而我们也经常遇到，即使我们愿意做出大量的股权牺牲，候选人却不愿意为此买单，其实原因也非常简单，优秀的候选人都是理性的，他们很清楚，加入一家创业公司无异于一场赌博，期权的多少代表了赌赢的收益，确实很诱人，但更重要的是这场赌局的赢面。愿意考虑创业公司的候选人都愿意做赌徒，最后没能与你合作，唯一的原因就是他觉得跟你一起胜率不够高。
　　而候选人判断胜率的高低，无非就是两个方面，一个是创始团队是否符合他对靠谱的定义，另一个是所做的项目是否符合他对靠谱的定义，而前者所占的比例要更高一些。
　　所以，先忘了期权数量，首先要做的是尽可能地让候选人认可你以及你的项目，前面提到早期CEO应该面试每一个候选人，要达到这个目的，每个人都会有自己的方法，唯一一个对每个人都适用的方式就是足够的真诚，只要不是涉及核心保密的内容，都应该尽可能地告知候选人，我现在面试仍然会告诉每个候选人我们的实际状态，他可能得到什么，也将会面临什么，其实，几乎没有哪个候选人最后是被可能遇到的挑战吓跑的，因为我们表现得更真实而选择我们的远比失去的多。
　　难题二：构建管理
　　当企业成长到一定规模，招聘就不再是我们面临的唯一难题了。我们会渐渐发现，公司沟通似乎开始变得困难，很多事情不再像以前一样指哪打哪，这个时候我们就应该真正组建一个专业的HR团队，并且开始认真考虑所谓管理的事情了。在这个环节，我有几个建议：
　　1.先从组织开始考虑问题
　　在搭体系制度前，优先应该考虑的问题是组织，只有组织形态明确了，相应的权限、责任、流程才容易明确，制度才易于制定和落地。是垂直管理还是地域管理，是扁平化还是多层级，是多矩阵还是重直线，这些是管理层应该优先考虑的问题，而且这一切的出发点都是实际的业务形态需要，永远不要轻信“最佳实践”，这个后面还会提到。
　　2.任用靠谱的Leader远比建立完美的制度重要
　　创业公司根本不存在完美的制度，因为创业就是一个不断变化的过程，越复杂的制度只会越束缚企业的弹性，所以，我建议管理层花更多的实践来摸索和提拔合适的Leader，我们很快就会发现每天都会遇到制度流程规定以外的情形，而一个合格的Leader可以快速做出更符合科学的决策，从而帮助事情推进。
　　3.少即是多，不要轻易谈大体系
　　对于一个创业公司而言，规则流程制度绝对不是越完善越好，还是如上条所说，创业是不断试错的过程，每一项制度化的流程都意味着它已经完成了试错的全过程，除非你已认定这就是未来公司快速复制的路径，否则不要轻易制度化。人力资源管理方面也是一样，不要轻易的推行庞大的体系，因为体系意味着大量的日常文书工作、高昂的推进及变革成本，最适合自己的体系永远都是在实践过程中不断摸索总结改进出来的，最有效的方式就是根据公司当前最急迫的问题制定相应的制度对策，管理层把控大的原则，比如强调管控还是鼓励弹性，重体验还是强管理，以保证文化一致性；在一类制度都已经建立，衔接成为主要矛盾的时候，才是真正应该重视体系的时机。 　　4.“人之蜜饯，我之砒霜”
　　前面提到过，永远不要轻信“最佳实践”，很多创业公司喜欢研究BAT的HR管理模式，尤其是腾讯和阿里，把他们视为最佳模仿对象，然而事情往往是“学我者生，似我者亡”。管理是一门实践科学，它最大的特点就是必须实际场景讨论才有价值，所以任何借鉴都应该首先考虑场景的相似程度；比如，腾讯营造出了极致的任职体验，流程细致但又具有弹性，内部文化平等、开放又充满竞争，腾讯有浓重的绩效文化，非常残酷，但腾讯又是一家凝集力、稳定性很强的公司，这看起来似乎都是溢美之词，似乎完美地解决了不同管理制度间的互斥与悖论，但我们必须看到的是，这并不是绝对正确的，而只是最适合腾讯发展需要的，这背后我们还需知道的是，腾讯为了运作这样的体系所投入的资源（比如预算、外部供应商、HR团队规模等等）是大部分公司无法比拟的，而且这套体系同样存在非常多的负面影响，比如内部竞争过于激烈导致合作困难，过于平等开放制约决策效率（因为每一个决策都可能遭到无数多的挑战）等等，腾讯总是后发制人（多模仿式创新，少颠覆式创新），腾讯总做不好低毛利需要规模效益的生意（比如电商），如果深究起来，你都可以从腾讯的管理机制上找到答案。
　　所以，假如你做的生意是靠成本领先取胜的，照搬腾讯只会让你生不如死。阿里也是同理，阿里有强大的文化价值观指引，总能快速调整，时刻“拥抱变化”，这让很多CEO羡慕不已，然而我认为这里有80%是马云的功劳，如果你与马云相比自叹不如，那我真的建议你不要轻易尝试。还有非常多的企业在尝试谷歌的OKR工具，但我真心建议你先了解谷歌的管理理念以及运作模式，当你真的理解为什么向来鄙视管理教条的谷歌偏偏选择了这个管理工具的时候，你就可以很好地评估自己是否适合推行OKR了。
　　管理永远要站在企业实际的业务场景下考虑问题，每一种管理工具都有特定的适用场景，同时也都是双刃剑，比如绩效能激发组织活力，但是会压制创新与合作，福利能增强员工稳定但是会带来难以逆转的成本上升，岗位的界定有利于标准化和规模化复制，但是容易导致组织僵化，优秀的管理者应该辩证的审视每一种管理工具，唯一的决策依据应该来自于企业的业务形态和核心要解决的问题，同时负效应是可以承受的。最终我们会发现每家成功的企业在管理上都是独特的。
　　难题三：梳理文化
　　在企业500人左右规模的时候，我们渐渐开始明显地感受到文化稀释带来的痛楚，比如团队边界出现摩擦，越来越少的人愿意触碰灰色分工地带，员工的精神面貌、行事方式、沟通风格差异越来越大等等。在这个阶段，公司必须把文化作为一个异常重要的内容来抓，即使表面看起来不做也不会怎样，但其影响往往会在企业继续发展的过程中极大体现。
　　关于文化，我有几点建议：
　　1.文化的内核就是管理者们的价值观，员工对文化的理解和确认只来自于管理者的行事方式和是非判断。
　　文化绝对不是贴在墙上的slogan，那只是对文化的提炼，如果提炼对了，可以对你的Leader和员工起到强化和提醒的作用，如果提炼错了，那就仅仅是个slogan。文化的形成最重要的来源就是管理者的身体力行以及两难时做下的决策；比如当年华为的应届生给任正非写过有关战略建议的信件，最后任正非把这个员工开除了，这就向全体员工传递了一个无比强大的文化信息：华为是一家强调执行的公司；但如果他不是这么做而是把这封信转发全体员工予以表扬，并且开个研讨会讨论其建议的可行性，那么所有华为员工都会觉得公司文化是鼓励思考、平等开放的。如果任正非当初选择的处理方式是后者，而强调的文化却是狼性和执行力，那么这条文化就会瞬间失去效力。不过我相信大部分公司的CEO面对这种事情的处理方式会是默不作声、转给员工Leader处理或是与员工谈谈心之后到此为止，那样的话，员工对文化的理解就等于是毫无理解。
　　2.在文化这件事情上，管理者应该做的是毫无修饰，HR应该做的是真实提炼并通过案例传播。
　　如前面所说，行为与决策才是员工确认文化的最主要途径，所以管理者在梳理文化时，应该直视自己的价值观，毫无掩饰，那些你期望员工做到但自己也做不到的东西，绝对不应该出现在文化当中，否则你的行为会一次又一次出卖你，导致文化流于形式，员工觉得公司说一套做一套而已。而HR最大的作用是有效地帮助管理者在最大范围内传播文化，以弥补公司变大后管理层直接影响范围的不足；而传播的最有效方式不是做复读机解读slogan，行为案例才是最有效的方式。
　　3.力排与他人重复的决策，很可能是树立文化的最好方式。
　　每家成功的公司都有自己独特的文化调性，绝无重复，因为文化就是管理层的价值观，价值观永远不会重复。作为CEO，当面对一个决策所有人都觉得正确，只有你觉得隐隐作疼的时候，我建议你坚持，那就是你的价值观在起作用。
　　4.空降需谨慎
　　文化稀释问题最严重的阶段，往往也是企业大量需要外部空降的阶段，但一个不合理的空降往往就是稀释文化的最快方式。 这里最重要的把握点，一在于招聘，文化磨合有担忧的候选人，最后担忧往往会成真；二在于管理，空降后任由发挥一定会导致剧烈的文化冲击，对空降人员的管理，应该狠抓文化，宽抓业务。
　　创业公司的HR远比其他公司的HR痛苦，因为什么都能做比知道什么不能做要难得多，创业公司的HR应该忘掉自己是个HR，一切以业务为出发点，了解所有的HR管理理论和方法论，又怀疑一切的理论和方法论，最终只坚守一个原则：适合企业特点，解决实际问题的才是最正确的方式。