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一、风险预警与防范的理论论述
国外非常重视企业风险管理和风险管理的研究。从20世纪70年代开始，相继出现了战略风险管理、基于风险价值的资产评估、对待风险的个体差异等研究。国外的研究内容主要是企业风险发生后如何应对和摆脱风险的策略问题，至于风险的成因、发展过程则缺少机理性分析。国外的企业预警研究在方法上以实证为主，在内容上集中于企业的职能层次如财务预警，而在企业预警原理和构建统一预警体系方面的研究并不多。国内的经济预警研究起步较晚。从20世纪80年代开始，预警系统的研究与应用经历了一个从宏观经济预警渗透到企业预警、从定性为主到定性与定量相结合、从点预警到状态预警转变的过程。朱延智自创“企业痛苦指数”目的在于测量风险严重性的程度。它的方式是用企业痛苦程度高低，来界定风险程度的内涵。并通过此制度的设计，达到风险诊断及标本兼治的功能，来迅速解决风险。企业痛苦指数可以显示企业痛苦程度，痛苦程度高，风险程度高；痛苦程度低，风险程度低；解决企业痛苦就是解决企业风险。阮平南、王塑源在“企业经营风险及预警研究”中分析了企业经营风险因素，并提出应从企业整体经营风险指标和企业子系统经营风险指标两方面构造企业经营预警指标体系，这是企业预警研究的一个突破。亚信的“希腊式”风险管理。张醒生把亚信的风险管理机制形容为“希腊式”。他的意思是，该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层倒三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的风险类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的管理平台上。管理团队和层次的设置是指，风险来临时，必须由CEO自上而下地通过一个管理小组对风险进行管理，小组成员的选择，具体要看风险的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。在此模型下，亚信初步把风险分成三类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难风险，应该是由行政部门来牵头进行处理；其次是业务风险，比如产品质量问题和流程出错等等，该出面负责进行协调的是业务部门；最后就是公共关系风险，这应该由市场部门主导解决。
二、风险预警与防范体系的建立
风险并不可怕，可怕的是不知风险何时发生，发生后又没有制定相应的防范措施及预警系统，而导致风险再次降临时，无章可寻，重蹈覆辙。企业风险管理应坚持防备结合,以防为主,有备无患的原则。有些风险是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期“缺钙”、政策环境的变故、经济衰退等。但除此之外，我们还是能找到一些可预防风险的措施。企业要将预警和防范风险纳入企业管理的议事日程。首先,要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，形成多层次、全方位的风险信息搜集和反馈网络。要及时收集相关信息并加以分析处理,根据捕捉到的风险征兆，采取相应的对策,把风险隐患消灭在萌芽之中。其次，要定期或不定期开展企业自我诊断，分析企业经营状况，客观评价企业形象，找出薄弱环节，以便采取必要纠错措施。再次，要建立风险管理小组，拟定风险管理计划。第四,要进行风险管理的模拟训练，以强化职工的风险意识,提高风险管理小组的快速应变能力，检测风险管理计划是否周密、切实可行，以便对风险管理计划进行修改、完善。同时，又要广交朋友，广结良缘，持之以恒地开展公共关系活动，建立良好的公共关系。建立风险预警与防范体系具体做法如下：
第一，扩张中时刻检视企业可动用的资金。对于企业来说，扩张是其发展的需要，企业为了生存和竞争需要扩张，扩张是企业上升性的运动，是企业运动的一种具体形式。企业的发展能力是企业通过自我积累资金和外部资金来扩大企业经营规模或进行产品品种与结构调整的能力。生产经营中，企业拥有或者从生产经营过程提取资金超过企业的可动用资金总额将营运资本或者生产经营资金进行长期投资，使得企业的正常生产经营的资金供应紧缺或中断，从而影响企业的正常的经营活动，降低企业的盈利能力。巨人集团建造巨人大厦，几易建造方案，使巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。企业扩张中，防止过快发展，造成资金短缺，避免失控发展是企业扩张中要注意的首要问题。而要使企业持续、平衡发展，企业要将长期投资和短期发展结合起来，避免战线太长和无效投资。及时掌握企业发展态势，从总体上考察企业发展前景，避免盲目扩张，从而提高经济效益。第二，打好基础，根本上减少及至消除企业扩张中发生风险的诱因。一是要提高企业管理层的决策质量,完善科学决策与民主决策相结合的決策机制。二是克服管理中的短期行为,加强管理基础性工作,实现企业管理的标准化、程序化、规范化。三是全面提高企业素质,特别是企业创新能力和员工素质,突出以人为核心的管理原则。只有企业善待自己的员工,员工才能善待你的顾客,才可能为企业衷心效力。四是重视公共关系,树立良好的企业形象。五是加强产品(服务)质量管理,杜绝疏漏。第三、增加可控预警指标，重视非数量化信号。利用财务数据，对企业的经营管理进行诊断和预测。如用比率分析的方法：流动比率、速动比率、负债率、存货周转率、资本收益率等进行分析。由于比率分析忽视了时间因数，可以用趋势分析法进行弥补。设立预警指标，这些指标根据轻重缓急进行细化。有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临风险。许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的风险预警指标。有些“非量化”的指标也能起到风险的预警作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在风险爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO（首席财务官）离去的现象。“三株公司”在常德事件发生前就连续出现销售经理私扣货款现象。其他的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（不接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。第四、建立企业扩张中的风险分析与防范体系模型。企业扩张中的风险种类多，产生的原因复杂，面对企业扩张中出现的或潜在的风险，建立一套风险分析与防范模型至关重要。模型建立的目的在于识别企业扩张活动中所面临的风险并对风险进行量化，以便就如何管理风险做出理智的决策。它是一种运用常识、分析、判断、直觉、经验、勇气等，以一种规范化的方式对产生风险的企业活动中的最关键因素进行管理。企业扩张中的风险分析与防范体系模型的建立目的，是帮助企业在管理实践中侦察、预防、减少风险事件的发生。该模型的建立需要大量的基础数据，是一个庞大的工程，通过建立风险识别、分类和分析模块，揭示风险发生前的不良征兆，并通过决策者对风险事件的态度来干预风险指标，提高决策质量，达到防止风险事件发生的目的。由企业扩张的本质即资本的扩张，系统模块的建立以资本是否增值为主线进行统领，建立相应的指标体系和相应的分析。需要指出的是，一个有效的风险预警与防范体系是一个系统工程，它是作为一个整体运作的，特别是一个有效的风险决策态度，系统受它影响。各个模块都离不开系统基础资料的支持，所以系统资料要及时更新，及时进行反馈。
国外非常重视企业风险管理和风险管理的研究。从20世纪70年代开始，相继出现了战略风险管理、基于风险价值的资产评估、对待风险的个体差异等研究。国外的研究内容主要是企业风险发生后如何应对和摆脱风险的策略问题，至于风险的成因、发展过程则缺少机理性分析。国外的企业预警研究在方法上以实证为主，在内容上集中于企业的职能层次如财务预警，而在企业预警原理和构建统一预警体系方面的研究并不多。国内的经济预警研究起步较晚。从20世纪80年代开始，预警系统的研究与应用经历了一个从宏观经济预警渗透到企业预警、从定性为主到定性与定量相结合、从点预警到状态预警转变的过程。朱延智自创“企业痛苦指数”目的在于测量风险严重性的程度。它的方式是用企业痛苦程度高低，来界定风险程度的内涵。并通过此制度的设计，达到风险诊断及标本兼治的功能，来迅速解决风险。企业痛苦指数可以显示企业痛苦程度，痛苦程度高，风险程度高；痛苦程度低，风险程度低；解决企业痛苦就是解决企业风险。阮平南、王塑源在“企业经营风险及预警研究”中分析了企业经营风险因素，并提出应从企业整体经营风险指标和企业子系统经营风险指标两方面构造企业经营预警指标体系，这是企业预警研究的一个突破。亚信的“希腊式”风险管理。张醒生把亚信的风险管理机制形容为“希腊式”。他的意思是，该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层倒三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的风险类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的管理平台上。管理团队和层次的设置是指，风险来临时，必须由CEO自上而下地通过一个管理小组对风险进行管理，小组成员的选择，具体要看风险的类型——也就是屋顶下的“柱子”而定。在此模型下，亚信初步把风险分成三类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难风险，应该是由行政部门来牵头进行处理；其次是业务风险，比如产品质量问题和流程出错等等，该出面负责进行协调的是业务部门；最后就是公共关系风险，这应该由市场部门主导解决。
二、风险预警与防范体系的建立
风险并不可怕，可怕的是不知风险何时发生，发生后又没有制定相应的防范措施及预警系统，而导致风险再次降临时，无章可寻，重蹈覆辙。企业风险管理应坚持防备结合,以防为主,有备无患的原则。有些风险是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期“缺钙”、政策环境的变故、经济衰退等。但除此之外，我们还是能找到一些可预防风险的措施。企业要将预警和防范风险纳入企业管理的议事日程。首先,要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，形成多层次、全方位的风险信息搜集和反馈网络。要及时收集相关信息并加以分析处理,根据捕捉到的风险征兆，采取相应的对策,把风险隐患消灭在萌芽之中。其次，要定期或不定期开展企业自我诊断，分析企业经营状况，客观评价企业形象，找出薄弱环节，以便采取必要纠错措施。再次，要建立风险管理小组，拟定风险管理计划。第四,要进行风险管理的模拟训练，以强化职工的风险意识,提高风险管理小组的快速应变能力，检测风险管理计划是否周密、切实可行，以便对风险管理计划进行修改、完善。同时，又要广交朋友，广结良缘，持之以恒地开展公共关系活动，建立良好的公共关系。建立风险预警与防范体系具体做法如下：
第一，扩张中时刻检视企业可动用的资金。对于企业来说，扩张是其发展的需要，企业为了生存和竞争需要扩张，扩张是企业上升性的运动，是企业运动的一种具体形式。企业的发展能力是企业通过自我积累资金和外部资金来扩大企业经营规模或进行产品品种与结构调整的能力。生产经营中，企业拥有或者从生产经营过程提取资金超过企业的可动用资金总额将营运资本或者生产经营资金进行长期投资，使得企业的正常生产经营的资金供应紧缺或中断，从而影响企业的正常的经营活动，降低企业的盈利能力。巨人集团建造巨人大厦，几易建造方案，使巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。企业扩张中，防止过快发展，造成资金短缺，避免失控发展是企业扩张中要注意的首要问题。而要使企业持续、平衡发展，企业要将长期投资和短期发展结合起来，避免战线太长和无效投资。及时掌握企业发展态势，从总体上考察企业发展前景，避免盲目扩张，从而提高经济效益。第二，打好基础，根本上减少及至消除企业扩张中发生风险的诱因。一是要提高企业管理层的决策质量,完善科学决策与民主决策相结合的決策机制。二是克服管理中的短期行为,加强管理基础性工作,实现企业管理的标准化、程序化、规范化。三是全面提高企业素质,特别是企业创新能力和员工素质,突出以人为核心的管理原则。只有企业善待自己的员工,员工才能善待你的顾客,才可能为企业衷心效力。四是重视公共关系,树立良好的企业形象。五是加强产品(服务)质量管理,杜绝疏漏。第三、增加可控预警指标，重视非数量化信号。利用财务数据，对企业的经营管理进行诊断和预测。如用比率分析的方法：流动比率、速动比率、负债率、存货周转率、资本收益率等进行分析。由于比率分析忽视了时间因数，可以用趋势分析法进行弥补。设立预警指标，这些指标根据轻重缓急进行细化。有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临风险。许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的风险预警指标。有些“非量化”的指标也能起到风险的预警作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在风险爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO（首席财务官）离去的现象。“三株公司”在常德事件发生前就连续出现销售经理私扣货款现象。其他的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（不接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。第四、建立企业扩张中的风险分析与防范体系模型。企业扩张中的风险种类多，产生的原因复杂，面对企业扩张中出现的或潜在的风险，建立一套风险分析与防范模型至关重要。模型建立的目的在于识别企业扩张活动中所面临的风险并对风险进行量化，以便就如何管理风险做出理智的决策。它是一种运用常识、分析、判断、直觉、经验、勇气等，以一种规范化的方式对产生风险的企业活动中的最关键因素进行管理。企业扩张中的风险分析与防范体系模型的建立目的，是帮助企业在管理实践中侦察、预防、减少风险事件的发生。该模型的建立需要大量的基础数据，是一个庞大的工程，通过建立风险识别、分类和分析模块，揭示风险发生前的不良征兆，并通过决策者对风险事件的态度来干预风险指标，提高决策质量，达到防止风险事件发生的目的。由企业扩张的本质即资本的扩张，系统模块的建立以资本是否增值为主线进行统领，建立相应的指标体系和相应的分析。需要指出的是，一个有效的风险预警与防范体系是一个系统工程，它是作为一个整体运作的，特别是一个有效的风险决策态度，系统受它影响。各个模块都离不开系统基础资料的支持，所以系统资料要及时更新，及时进行反馈。