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当今家电行业竞争相当激烈，除了价格、广告、品牌等主要竞争方式之外，分销渠道的竞争也已经成为厂家重要的竞争策略和手段。有研究表明，分销渠道创造的价值通常要占到商品和服务总价值的15%－40%。
国内分销渠道模式
从70年代到现在，中国家电分销渠道的发展经历了从传统渠道到新兴渠道的发展历程。家电业分销从以传统的国营商业单位、五金交化为主的分销渠道，逐渐发展到以经销商、批发商、零售商、专卖店、连锁店经营为主的新渠道。
间接的分销渠道模式——大户制
基本结构：厂家－代理商－批发商－零售商－消费者
优点：网络覆盖范围大，厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险。管理形式简单，成本低，内部控制有效，厂家可以较容易实现大量销售。
缺点：第一，厂家与经销大户关系不稳定，容易受到市场竞争和波动的影响。第二，各经销大户主要采取价格方式进行竞争，“以价充量，以量压价”的经营方式，损害厂家利益。第三，地区价格不均衡，经销大户跨地区销售，以换取地区价格差异带来的差额利润。第四，中间商过多，造成厂家远离市场与消费者，拖延了反应速度。
典型代表——长虹
实行大户制的有长虹、格力和美的。长虹前期采取了融资性大户制。一大批融资经销商通过银行承兑汇票购买长虹彩电，再向市场低价倾销，但多为售给三级批发商和零售商。这种销售方式近两年仍为长虹扩大销量作出了巨大的贡献。这样长虹可以专心从事生产，而把销售交给经销商的网络去销售。
但是，由于长虹与批发商、零售商和消费者联系少，不能对售后服务进行有效监管，也不能及时把握市场变化情况，在竞争中缺乏主动灵活，在竞争中自然处于劣势。
直接分销渠道模式
1、 直供分销式
基本结构：厂家－零售商或自营专卖店－消费者
优点：避开经销大户，取消了中间流通环节，降低了分销渠道的成本；拉近了厂家与零售商和消费者的距离，容易沟通和协调；利于厂家对零售终端网络的控制与管理。
缺点：第一，自建庞大分销网络，资金及人力投入大。第二，交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险。第三，运输成本高。第四，对技术和人员管理等提出了更高的要求。
典型代表——TCL、海尔
采用这种模式的有TCL、海尔家电、科龙冰箱和海信家电等品牌。海尔从1999年开始实行分公司管理，直接面对终端零售商。海尔的分公司即工贸公司在保留自己传统的基础上，借鉴了TCL的模式。TCL的自建终端销售网络曾一度成为制胜之道，具有良好的销售网络及能力，但是TCL到目前为止只是将电器类产品纳入工贸公司销售，营运成本高，管理难度大，而海尔则把PC、通讯和国际电工等也纳入其范围，从而减低成本，提高营运效率。
2、 专营连锁店包销式
基本结构：厂家－专营连锁店－消费者
优点：第一，全国跨地域连锁经营，销售网络庞大。第二，高效率、专业化销售。第三，风险小、销量大。
缺点：第一，专营连锁店分销网络虽大，但目前网点只限于大城市，规模有待增大。第二，大型连锁店一般财力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，厂家对连锁店的控制较难。
新飞、小天鹅等等诸多品牌都采用了通过专营连锁店来销售家电。
3、 仓储直销模式
仓储直销模式是目前国际上最先进的分销渠道模式。与传统营销方式相比，仓储直销具有更优惠的价格和更完善的服务等优势。
优点：第一，拉近了生产厂家与消费者之间的距离，并且将中间成本让利于消费者，销售价格更优惠。第二，产品从生产线上下来就能直接运输到销售市场终端，大幅减少了流通环节和产品周转次数，从而确保了产品的品质。第三，不仅能够及时、规范的满足消费者的安装要求，而且还将由厂家提供统一和标准的更完善的售后服务。
典型代表——长虹
2001年和2002年，长虹分别在四川、重庆两地大规模地开展了空调“仓储直销”和“百城千店”实践，2002年，长虹空调销售116万台，比2001年增长120%。2003年4月10日，长虹在全国八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陕西、广西、安徽、四川、重庆）近117个地市、786个县的5000余家长虹空调仓储直销店同时开业，标志着长虹空调仓储直销的全面启动。实践证明仓储直销模式对长虹空调的销售效果显著。
4、 网络营销
企业利用网络营销能够获得以下渠道优势：（1）降低分销成本。（2）提高分销效率。（3）形成高效的订货、配送与结算系统。
然而，在整个中国的电子商务框架体系中，家电企业还没有真正意义上参与进来。首先，从外部环境看，社会信用体系尚未健全。厂家、商家、银行、网站、消费者，这相关的几方主体之间互相都缺少信任。其次，许多企业对电子商务的认识还很不足, 缺乏信心。
5、“第三营销模式”的复合型分销渠道模式
基本结构：厂家－厂家自建网络＋专营连锁店网络－消费者（基本结构处须作图说明）
优点：集两者优势于一体，达到优势互补。自建网络与专营连锁店网络的结合，使网络规模更大，成本更低，从而更好保证有庞大的销量，使厂家生产风险应得更低。
典型代表——创维
创维倡导的“第三营销模式”，是按照共享社会资源、做自己最擅长的事为原则，与资本、管理和网络资源丰富的大型连锁店，建立双赢的战略合作伙伴关系。在分销渠道上，一是通过整合规划现有营销网络，加强以中心城市为主的零售市场管理，掌控三四级市场，以降低网络运行成本；二是通过充分利用流通领域大型连锁商业集团的专业营销优势，加快企业的物流、货流、资金流的流速。
国外家电巨头经验的启示
与国内家电企业不同，国外家电更多的是依靠和利用社会资源，通过他们来间接运作市场，而不是自建分销网络。国外企业进入中国市场，采取多种分销模式，下面是其中的一些例子，对中国家电企业在分销渠道模式的构建上有一定的启示作用。
西门子
分销模式：厂家－零售商－消费者。不通过任何中间批发商环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接创建和培育网络。（分销模式处须作图说明）
1、在网络建设上注意铺货率与网点质量的关系。不盲目追求高铺率，而是把精力集中在网点建设的质量。
2、注重和零售商建立良好的互惠合作关系，并注重厂家、零售商和消费者三方的共赢。
3、保证与零售商之间的有效的信息沟通，进行多样化的信息收集，快速把握市场动态，并做出及时反应。
LG
分销模式：消费者－零售商－厂家＋分销商。
1、重视与渠道商（分销商和零售商）建立互惠互利的伙伴渠道关系。
2、对渠道商进行有效控制。实行统一市场价格，防止不同销售区域的窜货行为发生。用合同方式明确权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。
3、细化分销渠道，提高效率。
分销渠道发展趋势及策略性建议
中国家电业分销渠道模式将从传统的间接渠道发展到直接渠道。但其中具体的分销渠道模式多种多样，不可能出现一种模式占据主导地位的局面。一般来说，家电企业要在以下几个方面进行渠道改革。
（一）制定扁平化分销渠道
向扁平化结构方向发展，使分销渠道缩短，销售网点增多，减少供应链中不增值或者是增值很少的环节，以有利于厂家加强对渠道的控制力、增加销售量和提高知名度。基本模式为：厂家－批发零售商－消费者。
（二）以零售终端作为渠道的重心
家电企业必须要走直接面对零售终端的发展道路，通过对经销商、零售商的服务和监控，提高服务质量和增加销售量。
（三）合理选择渠道商，与渠道商建立互利互惠式战略伙伴关系
厂家在选择经销商时要认真筛选信誉好和有一定实力的经销商。在分销渠道中，厂家与渠道商之间应建立战略联盟，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担风险，共同管理并共同分享销售利润，以达到双赢的目的。
（四）构建以客户为中心的渠道策略，完善渠道管理
（1）以全心全意为客户服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。
（2）重新审查、制定渠道策略和战略，从市场背后发现打开市场的最优方式。
（3）保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。
（4）有步骤、分阶段地推进电子商务进程。
国内分销渠道模式
从70年代到现在，中国家电分销渠道的发展经历了从传统渠道到新兴渠道的发展历程。家电业分销从以传统的国营商业单位、五金交化为主的分销渠道，逐渐发展到以经销商、批发商、零售商、专卖店、连锁店经营为主的新渠道。
间接的分销渠道模式——大户制
基本结构：厂家－代理商－批发商－零售商－消费者
优点：网络覆盖范围大，厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险。管理形式简单，成本低，内部控制有效，厂家可以较容易实现大量销售。
缺点：第一，厂家与经销大户关系不稳定，容易受到市场竞争和波动的影响。第二，各经销大户主要采取价格方式进行竞争，“以价充量，以量压价”的经营方式，损害厂家利益。第三，地区价格不均衡，经销大户跨地区销售，以换取地区价格差异带来的差额利润。第四，中间商过多，造成厂家远离市场与消费者，拖延了反应速度。
典型代表——长虹
实行大户制的有长虹、格力和美的。长虹前期采取了融资性大户制。一大批融资经销商通过银行承兑汇票购买长虹彩电，再向市场低价倾销，但多为售给三级批发商和零售商。这种销售方式近两年仍为长虹扩大销量作出了巨大的贡献。这样长虹可以专心从事生产，而把销售交给经销商的网络去销售。
但是，由于长虹与批发商、零售商和消费者联系少，不能对售后服务进行有效监管，也不能及时把握市场变化情况，在竞争中缺乏主动灵活，在竞争中自然处于劣势。
直接分销渠道模式
1、 直供分销式
基本结构：厂家－零售商或自营专卖店－消费者
优点：避开经销大户，取消了中间流通环节，降低了分销渠道的成本；拉近了厂家与零售商和消费者的距离，容易沟通和协调；利于厂家对零售终端网络的控制与管理。
缺点：第一，自建庞大分销网络，资金及人力投入大。第二，交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险。第三，运输成本高。第四，对技术和人员管理等提出了更高的要求。
典型代表——TCL、海尔
采用这种模式的有TCL、海尔家电、科龙冰箱和海信家电等品牌。海尔从1999年开始实行分公司管理，直接面对终端零售商。海尔的分公司即工贸公司在保留自己传统的基础上，借鉴了TCL的模式。TCL的自建终端销售网络曾一度成为制胜之道，具有良好的销售网络及能力，但是TCL到目前为止只是将电器类产品纳入工贸公司销售，营运成本高，管理难度大，而海尔则把PC、通讯和国际电工等也纳入其范围，从而减低成本，提高营运效率。
2、 专营连锁店包销式
基本结构：厂家－专营连锁店－消费者
优点：第一，全国跨地域连锁经营，销售网络庞大。第二，高效率、专业化销售。第三，风险小、销量大。
缺点：第一，专营连锁店分销网络虽大，但目前网点只限于大城市，规模有待增大。第二，大型连锁店一般财力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，厂家对连锁店的控制较难。
新飞、小天鹅等等诸多品牌都采用了通过专营连锁店来销售家电。
3、 仓储直销模式
仓储直销模式是目前国际上最先进的分销渠道模式。与传统营销方式相比，仓储直销具有更优惠的价格和更完善的服务等优势。
优点：第一，拉近了生产厂家与消费者之间的距离，并且将中间成本让利于消费者，销售价格更优惠。第二，产品从生产线上下来就能直接运输到销售市场终端，大幅减少了流通环节和产品周转次数，从而确保了产品的品质。第三，不仅能够及时、规范的满足消费者的安装要求，而且还将由厂家提供统一和标准的更完善的售后服务。
典型代表——长虹
2001年和2002年，长虹分别在四川、重庆两地大规模地开展了空调“仓储直销”和“百城千店”实践，2002年，长虹空调销售116万台，比2001年增长120%。2003年4月10日，长虹在全国八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陕西、广西、安徽、四川、重庆）近117个地市、786个县的5000余家长虹空调仓储直销店同时开业，标志着长虹空调仓储直销的全面启动。实践证明仓储直销模式对长虹空调的销售效果显著。
4、 网络营销
企业利用网络营销能够获得以下渠道优势：（1）降低分销成本。（2）提高分销效率。（3）形成高效的订货、配送与结算系统。
然而，在整个中国的电子商务框架体系中，家电企业还没有真正意义上参与进来。首先，从外部环境看，社会信用体系尚未健全。厂家、商家、银行、网站、消费者，这相关的几方主体之间互相都缺少信任。其次，许多企业对电子商务的认识还很不足, 缺乏信心。
5、“第三营销模式”的复合型分销渠道模式
基本结构：厂家－厂家自建网络＋专营连锁店网络－消费者（基本结构处须作图说明）
优点：集两者优势于一体，达到优势互补。自建网络与专营连锁店网络的结合，使网络规模更大，成本更低，从而更好保证有庞大的销量，使厂家生产风险应得更低。
典型代表——创维
创维倡导的“第三营销模式”，是按照共享社会资源、做自己最擅长的事为原则，与资本、管理和网络资源丰富的大型连锁店，建立双赢的战略合作伙伴关系。在分销渠道上，一是通过整合规划现有营销网络，加强以中心城市为主的零售市场管理，掌控三四级市场，以降低网络运行成本；二是通过充分利用流通领域大型连锁商业集团的专业营销优势，加快企业的物流、货流、资金流的流速。
国外家电巨头经验的启示
与国内家电企业不同，国外家电更多的是依靠和利用社会资源，通过他们来间接运作市场，而不是自建分销网络。国外企业进入中国市场，采取多种分销模式，下面是其中的一些例子，对中国家电企业在分销渠道模式的构建上有一定的启示作用。
西门子
分销模式：厂家－零售商－消费者。不通过任何中间批发商环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接创建和培育网络。（分销模式处须作图说明）
1、在网络建设上注意铺货率与网点质量的关系。不盲目追求高铺率，而是把精力集中在网点建设的质量。
2、注重和零售商建立良好的互惠合作关系，并注重厂家、零售商和消费者三方的共赢。
3、保证与零售商之间的有效的信息沟通，进行多样化的信息收集，快速把握市场动态，并做出及时反应。
LG
分销模式：消费者－零售商－厂家＋分销商。
1、重视与渠道商（分销商和零售商）建立互惠互利的伙伴渠道关系。
2、对渠道商进行有效控制。实行统一市场价格，防止不同销售区域的窜货行为发生。用合同方式明确权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。
3、细化分销渠道，提高效率。
分销渠道发展趋势及策略性建议
中国家电业分销渠道模式将从传统的间接渠道发展到直接渠道。但其中具体的分销渠道模式多种多样，不可能出现一种模式占据主导地位的局面。一般来说，家电企业要在以下几个方面进行渠道改革。
（一）制定扁平化分销渠道
向扁平化结构方向发展，使分销渠道缩短，销售网点增多，减少供应链中不增值或者是增值很少的环节，以有利于厂家加强对渠道的控制力、增加销售量和提高知名度。基本模式为：厂家－批发零售商－消费者。
（二）以零售终端作为渠道的重心
家电企业必须要走直接面对零售终端的发展道路，通过对经销商、零售商的服务和监控，提高服务质量和增加销售量。
（三）合理选择渠道商，与渠道商建立互利互惠式战略伙伴关系
厂家在选择经销商时要认真筛选信誉好和有一定实力的经销商。在分销渠道中，厂家与渠道商之间应建立战略联盟，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担风险，共同管理并共同分享销售利润，以达到双赢的目的。
（四）构建以客户为中心的渠道策略，完善渠道管理
（1）以全心全意为客户服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。
（2）重新审查、制定渠道策略和战略，从市场背后发现打开市场的最优方式。
（3）保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。
（4）有步骤、分阶段地推进电子商务进程。