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在考察了一百多家公司之后，金德勒为辉瑞开出了一张680亿美元的处方，上面写着：收购惠氏。
奥巴马政府在美国中期选举表现不佳的消息可能会让辉瑞（Pfizer）CEO兼董事长杰夫•金德勒（Jeff Kindler）心中一紧。自2010年3月22日医改法案通过以来，辉瑞和其它美国大型制药公司就成为了这套能够为它们带来好处的法案的坚定支持者。而有消息说金德勒在法案通过前与白宫据理力争，为大型制药企业争取利益。他也因此获得了辉瑞进百万美元的奖励。
目前很难估计奥巴马不能谋得连任，或是医改受到议会阻挠会给辉瑞以及其他制药公司带来什么样的负面影响。当然，对于金德勒来说，现在不是将全部精力放在这方面的时候，毕竟药品专利到期、收益额下降等问题，也是辉瑞不得不面对的重大挑战。
如何应对这些挑战成了金德勒的主要课题。这位法律出身、在辉瑞工作不超过10年的CEO从一上任开始就受到了人们的质疑，不少人都在等着看他的笑话，他自己也曾表示引领辉瑞是一项“危险的工作”。
法律工作者的优势
与其他大型药企领导人从一而终不同的是，金德勒有着较为丰富的任职经验，1995年出生于福罗里达州的金德勒1977年毕业于塔福斯大学（Tufts University），1980年他又以优异的成绩拿到了哈佛法学院的法律硕士学位。完成学业的金德勒在美国联邦通信委员会（Federal Communications Commission）开始了自己的职业生涯。他先是成为美国地区法院法官大卫•拜兹隆（David Bazelon）的助手；随后金德勒进入Williams & Connolly律师事务所并担任美国高等法院大法官小威廉•布伦奈（William J. Brennan Jr.）的助手。几年后，金德勒脱离了司法界，进入公司工作。90年代初期，金德勒加入通用电气法律部门，在那里他成为全美顶尖的诉讼律师。
1996年，金德勒接受了麦当劳的邀请，担任这家快餐巨头的高级副总裁和法律顾问。1999年，金德勒帮助麦当劳收购了美国本土快餐企业Boston Market。麦当劳的管理者们一开始计划将所有Boston Market餐厅改为麦当劳餐厅。但金德勒说服他们放弃这一想法，因为他相信Boston Market的品牌价值依然存在。管理层接受了金德勒的建议并任命他为Boston Market的总裁。尽管新的工作占据了金德勒“每周呆在家里弹钢琴的的时间”，但总体来说，金德勒所做出的成就并没有让管理层失望。他关闭了100个经营不善的门店，丰富了菜单，把门店搬到更热闹的地方，从而大大改善了公司的经营状况，使麦当劳的这次收购从单纯的“划地皮”变为一次成功的品牌重组。2000年，金德勒又被任命为麦当劳合作品牌部门总裁，负责统一管理麦当劳收购的品牌，除了继续引领Boston Market外，金德勒还担任Chipotle Mexican Grill的主管。
2001年底，金德勒接到了辉瑞邀请他担任法律总顾问的邀请，无法割舍法律情节的他在2002年又回到了法律的老本行。在接受媒体采访的时候，他谈到：“有些从事法律工作的人在管理企业时不善于在缺少足够证据的情况下做决策的果断精神。不过，我不是这样的人，法律的条条框框没有束缚住我的思想。相反，我所受过的法律方面的训练使我能够理性地分析问题和风险并判断出有利和不利因素。”
法律顧问领导药企？
在金德勒加入时，辉瑞的股价已经在5年内下跌了40%，同时也被堆成山似的诉讼案压得喘不过气来。很显然，辉瑞希望有着丰富法律经验的金德勒能够帮助辉瑞摆脱这些麻烦。
金德勒在辉瑞法律部门所做出来的贡献还是有目共睹的，他成功地让公司逐渐摆脱了困扰已久的石棉诉讼案；为辉瑞2003年收购Pharmacia 公司扫清了所有法律上的障碍；同时，随着辉瑞越来越多的药品失去专利保护，金德勒的主要精力都集中到应对仿制药入侵和打击非法假药上来，并且在这一领域取得了不错的成就。
此外，金德勒的另一大贡献就是让辉瑞的法律部门变得多样化，在加盟辉瑞的时候，金德勒就表示“多样化是他所推崇的主要政策之一”。在他的引领下，辉瑞法律部门制定了详细的人才培养计划，为每一个员工提供合适的职业发展道路；招聘了更多的女性员工和少数民族员工，与一些著名大学展开了合作，建立了庞大的人才储备库。
金德勒所倡导的多样化不仅仅体现在形式上，辉瑞法律部门所面向的事宜更加广泛；在处理任何一个项目时，金德勒要求每一个相关人等都要全身心地投入到工作中来；同时，内部交流的加强也极大地提高了部门的运行效率。而为了让法律部门与其他部门更好地合作，金德勒还让部门一些员工到其他部门去实习。久而久之，辉瑞的法律部门形成了一种有别于辉瑞、“外向、持续、精炼”的部门文化。
2004年，辉瑞被美国少数民族法律顾问协会（Minority Corporate Counsel Association）评为“最佳雇主”。金德勒也因为自己的贡献在2005年2月进入辉瑞董事会，成为公司的副董事长。
尽管金德勒在辉瑞升职很快，但当他一年后被任命为辉瑞CEO时，还是跌碎了不少人的眼睛。2006年，前任CEO马金龙博士（Dr. Henry McKinnell）因为辉瑞糟糕的表现而屡遭外界抨击，不得不辞职，当时人们第一个想到的继任者是在辉瑞工作几十年，时任辉瑞人类健康部门总裁的凯伦•凯特（Karen Katen），同时，时任公司首席财务官的大卫•谢德拉兹（David Shedlarz）也被认为是合适的继任者。
然而，2006年7月28日，辉瑞董事会宣布黑马金德勒成为公司新的CEO。舆论哗然，当日辉瑞的股票价格有所小降，表示业界对这个任命的不满和疑惑。有评论家直言不讳地指出：“让一个加盟公司才4、5年的人引领公司是一项错误，而让一个没有科研和销售经验的人担任这一职位是更大的错误。”
辉瑞没有召开新闻发布会，金德勒也没有接受媒体的采访。辉瑞董事会只是在2006年12月任命金德勒为董事长，显示对这位法律顾问的信任。
有评论家认为，作为全球最大的制药公司，辉瑞的科研和销售团队的实力毋庸置疑。现在辉瑞的最大的挑战就是与仿制药的竞争以及与政府之间的协商沟通，而这两项，正是金德勒所擅长的。
“早做、常做”
上任后不久，金德勒就发现辉瑞的结构太复杂了，公司过去的经营活动分布在10个国家；全世界21个研发机构的科研人员与管理者之间有14个管理等级，生物学家和化学家处于不同的实验室，影响了交流合作；总部研发部门人数膨胀到三四百人，指挥调度近500个科研项目；公司内部官僚作风兴盛，办事效率低下，甚至“领一个回形针也要等20个部门审批”。
金德勒采取措施来改变这一切，结合他在Boston Market的经验，他认为，不论是卖炸鸡还是买药，都要尽快抛弃状况不佳的部门，将精力集中到优势项目上去。
他将研究机构仅仅集中在6个国家；将总部研发部门的人数削减至150人；同时将研究项目从475个减少到224个。他还撤销了一些委员会和监督层级，使得在他和一线科研人员之间只有8个管理层级；他将辉瑞顶尖的生物学家、化学家及其他科研人员集中在全球主要的四个研究室里，并在每个研究室任命一个首席科学家，提高科研的效率。
金德勒还要求这些科研人员要尽快判断出一个项目是否有继续研究的必要，这需要加速辉瑞公司内部的审批流程。2009年初，研究某种抗癌药物的科研人员提交的数据差强人意。开了两个小时会以后，决定撤销了这个项目，一句辉瑞公司的新常用语就此诞生，那就是：“早做、常做”（Kill early and often）。
外界人士批评金德勒削减科研力量是在削弱辉瑞的竞争力，尤其是在大批药品专利保护即将到期，急需新药投入市场来保证药厂利益的时候。金德勒则认为他的措施旨在提高研发的效率，更有助尽快推出新药，应对当前局势的需要。
金德勒还对销售团队进行了变革，他不惜得罪工会，裁掉了美国本土1000多名销售人员，同时他认为公司以前那种“把那种最好的药物交给最好的销售人员”的模式已经过时，会让公司过渡依赖于几种药品，辉瑞应该把精力集中在“未被满足的需求”上，也就是以下六个领域：癌症、老年痴呆症、疼痛、炎症、精神疾病和糖尿病。
公司的管理層也得到了改革，2006年8月15日，金德勒宣布对公司组织结构进行改革“以让公司适应不断变化的市场环境”。“我们会给给新药提供强力支持，与重要客户形成伙伴关系，投资新技术，获取新的专利许可……，通过这些措施，我们能牢牢抓住摆在我们面前的所有机会”。
在新的人事调整中，大卫•谢德拉兹被任命负责辉瑞的全球生产，以及世界范围内的战略规划、销售许可申请、业务发展以及技术研究。金德勒将谢德拉兹当做自己的左臂右膀，对他给予了极高的评价。
在完成一系列改革后，金德勒在“致同事们的一封信”中表示辉瑞将在未来一系列机会重点追求：一、加强科研力度，加大公司在基因制药和生物制药领域的实力；二、建立广泛多样的人才库，吸引公司内外优秀人才；三、加快患者援助项目的进度，增强辉瑞药品对患者的价值；四、利用新型技术，提高公司内部竞争力和满足客户需求的能力。
一张680亿美元的处方
金德勒的改革政策被认为是治标不治本，因为没有将矛头指向药品专利保护失效这一主要问题，不能让辉瑞摆脱来自仿制药的威胁。2011年，辉瑞的王牌产品——降血脂药立普妥（Lipitor）专利保护到期。这个年销售额能占辉瑞总收入25%的畅销药帮助辉瑞在经济衰退中依然保持良好的业绩。一旦立普妥的市场份额被仿制药入侵，辉瑞将遭受难以估计的损失。
尽管金德勒不止一次地抱怨说美国药品专利法案对像辉瑞这样的研发型制药公司不够公平，但他无力改变这项存在了近30年的法案。他的改革措施要在一段时间后才能起效。远水救不了近火，快速找到能够保证公司收益额的方法是当务之急。最好的方法是收购其他制药公司，辉瑞在2006年和2008年分别收购了Genentech 公司下属专门研究治疗老年痴呆症的药物和止疼药的子公司和位于圣迭戈的一家专门研究抗癌药物的生物技术公司CovX。不过，这几起收购并没有解决燃眉之急，在金德勒看来，辉瑞的这几次收购更像是为了更大的收购做准备。而且，辉瑞过去曾经收购过Warner-Lamber公司和 Pharmacia公司，但都没有花时间实现与新公司的整合。结果不但没有从这两家公司获得什么有潜力的产品，反而使被收购公司的科研人员士气低落。
在考察了一百多家公司之后，2009年1月26日，金德勒为辉瑞开出了一张680亿美元的处方，上面写着：收购惠氏（Wyeth）。
金德勒看上惠氏的原因在于：当时惠氏六项产品的销售额在10亿美元以上；8种有望推出的药品目前正处于临床试验的最后阶段；还有4种产品经美国食品与药物管理局审批后就可以推向市场。金德勒希望通过收购可以立即获得惠氏的生产线。最重要的是，这次交易将确保辉瑞不会陷入另一个立普妥陷阱。金德勒发誓：从今以后，再也不会让任何一种药的销售额占总收入的 10% 以上。
为了能够筹集收购惠氏的资金，辉瑞将分红削减了一半，这惹恼了很多投资者，不过，这并没有阻碍辉瑞收购惠氏的步伐，辉瑞从银行借贷了225亿美元，在2009年10月16日让惠氏正式成为辉瑞旗下的子公司。交易金额达到680亿美元，是2000年葛兰素威康（Glaxo Wellcome）与史克必成（Smithkline Beecham）合并为葛兰素史克（GlaxoSmithKline）之后医药行业最大规模的并购。
在收购惠氏后，金德勒将辉瑞和惠氏进行了合并，合并完成后，辉瑞裁员了2000人，占公司美国地区总人数的15%；将辉瑞和惠氏的科研力量分成两大部分——小分子药品部门和生物医药研究部门。新生的辉瑞有17种药物的年销售额超过10亿美元，公司预计到2012年，每一种药物占新公司总营收比重都会低于10％，符合金德勒的预期。
同时，收购惠氏也符合金德勒对辉瑞的定位——向更富有增长性的生物制药领域发展（辉瑞在2006年将利润率较低的消费者健康护理业务以166亿美元的价格将其出售给强生公司（Johnson & Johnson），将精力集中于处方药），而惠氏在这一方面有着得天独厚的优势。
不过也有很多人认为这起收购并不能改变什么，在金德勒宣布收购消息随后的一周内，辉瑞公司下滑16％，表明人们对这起收购能带来的实际功效持怀疑态度。理由是：尽管惠氏有风湿性关节炎药物Enbrel、幼儿肺炎球菌疫苗Prevenar等几种畅销药品，但它们都无法取代立普妥对于辉瑞的重要地位。
“这次不再是关于获得一种药物或者是成本削减，而是要创造全新的多元化业务”，在金德勒看来，以旧有的标准来评判辉瑞此次的收购已经不合时宜，辉瑞与惠氏的组合将组建一家全球领先的生物制药公司。根据预测，辉瑞在2010年以后销售业绩60％的增长将来自于生物技术药物。
2010年第三季度，辉瑞的净利润因为收购惠氏的巨额投入和石棉案的赔偿下降了70%。不过，这笔交易却让辉瑞的收益额上涨了39%，主要归功于新增的几种畅销药。
出色的“游说议员者”
早在通用电气工作的时候，金德勒就以善于与政府打交道而闻名。担任辉瑞CEO之后，金德勒更是如鱼得水，充分发挥自己“游说议员者”的能力。
在奥巴马政府宣布进行医疗改革的时候，很多大型医药公司担心自己的利益是否会受到影响而担忧，辉瑞和强生结成了同盟，两家公司的领导人金德勒和威廉•韦尔登（William Weldon）也成为维护大医药公司利益的代表。
其中金德勒表现的尤为活跃，据说他在2009年先后4次造访白宫，与奥巴马和议员们面谈。于是，在医改法案出来后，人们发现医药公司反倒从中受益了：制药公司将支付800亿美元用来削减成本，这笔费用将由各个公司分担。其中辉瑞所承担的金额由23亿美元涨到27亿美元，不过交付日期可以延迟到2012年。而作为补偿，制药公司将不再被要求降低处方药价，同时也得到政府有关不会从其他国家大规模引进廉价仿制药的承诺。
金德勒在2009年的年薪从前一年的157万美元涨到160万美元，他更是拿到了几百万美元的奖金。在辉瑞2009年净利润有所下降的情况下，金德勒收入的增长归功于“积极参与医改法案立法过程，为创造有利于辉瑞的运营环境而做出的巨大努力”。
不过，辉瑞的未来并没有因此而变得明朗，金德勒有关提高研发效率的措施还没有见效，辉瑞还没有在新药市场上投下任何一枚重磅炸弹；民主党在中期选举中表现不佳也给“辉瑞是否能拥有良好的运营环境”画上了一个问号。对于金德勒和辉瑞而言，未来的几年才是真正迎接挑战的时候。
奥巴马政府在美国中期选举表现不佳的消息可能会让辉瑞（Pfizer）CEO兼董事长杰夫•金德勒（Jeff Kindler）心中一紧。自2010年3月22日医改法案通过以来，辉瑞和其它美国大型制药公司就成为了这套能够为它们带来好处的法案的坚定支持者。而有消息说金德勒在法案通过前与白宫据理力争，为大型制药企业争取利益。他也因此获得了辉瑞进百万美元的奖励。
目前很难估计奥巴马不能谋得连任，或是医改受到议会阻挠会给辉瑞以及其他制药公司带来什么样的负面影响。当然，对于金德勒来说，现在不是将全部精力放在这方面的时候，毕竟药品专利到期、收益额下降等问题，也是辉瑞不得不面对的重大挑战。
如何应对这些挑战成了金德勒的主要课题。这位法律出身、在辉瑞工作不超过10年的CEO从一上任开始就受到了人们的质疑，不少人都在等着看他的笑话，他自己也曾表示引领辉瑞是一项“危险的工作”。
法律工作者的优势
与其他大型药企领导人从一而终不同的是，金德勒有着较为丰富的任职经验，1995年出生于福罗里达州的金德勒1977年毕业于塔福斯大学（Tufts University），1980年他又以优异的成绩拿到了哈佛法学院的法律硕士学位。完成学业的金德勒在美国联邦通信委员会（Federal Communications Commission）开始了自己的职业生涯。他先是成为美国地区法院法官大卫•拜兹隆（David Bazelon）的助手；随后金德勒进入Williams & Connolly律师事务所并担任美国高等法院大法官小威廉•布伦奈（William J. Brennan Jr.）的助手。几年后，金德勒脱离了司法界，进入公司工作。90年代初期，金德勒加入通用电气法律部门，在那里他成为全美顶尖的诉讼律师。
1996年，金德勒接受了麦当劳的邀请，担任这家快餐巨头的高级副总裁和法律顾问。1999年，金德勒帮助麦当劳收购了美国本土快餐企业Boston Market。麦当劳的管理者们一开始计划将所有Boston Market餐厅改为麦当劳餐厅。但金德勒说服他们放弃这一想法，因为他相信Boston Market的品牌价值依然存在。管理层接受了金德勒的建议并任命他为Boston Market的总裁。尽管新的工作占据了金德勒“每周呆在家里弹钢琴的的时间”，但总体来说，金德勒所做出的成就并没有让管理层失望。他关闭了100个经营不善的门店，丰富了菜单，把门店搬到更热闹的地方，从而大大改善了公司的经营状况，使麦当劳的这次收购从单纯的“划地皮”变为一次成功的品牌重组。2000年，金德勒又被任命为麦当劳合作品牌部门总裁，负责统一管理麦当劳收购的品牌，除了继续引领Boston Market外，金德勒还担任Chipotle Mexican Grill的主管。
2001年底，金德勒接到了辉瑞邀请他担任法律总顾问的邀请，无法割舍法律情节的他在2002年又回到了法律的老本行。在接受媒体采访的时候，他谈到：“有些从事法律工作的人在管理企业时不善于在缺少足够证据的情况下做决策的果断精神。不过，我不是这样的人，法律的条条框框没有束缚住我的思想。相反，我所受过的法律方面的训练使我能够理性地分析问题和风险并判断出有利和不利因素。”
法律顧问领导药企？
在金德勒加入时，辉瑞的股价已经在5年内下跌了40%，同时也被堆成山似的诉讼案压得喘不过气来。很显然，辉瑞希望有着丰富法律经验的金德勒能够帮助辉瑞摆脱这些麻烦。
金德勒在辉瑞法律部门所做出来的贡献还是有目共睹的，他成功地让公司逐渐摆脱了困扰已久的石棉诉讼案；为辉瑞2003年收购Pharmacia 公司扫清了所有法律上的障碍；同时，随着辉瑞越来越多的药品失去专利保护，金德勒的主要精力都集中到应对仿制药入侵和打击非法假药上来，并且在这一领域取得了不错的成就。
此外，金德勒的另一大贡献就是让辉瑞的法律部门变得多样化，在加盟辉瑞的时候，金德勒就表示“多样化是他所推崇的主要政策之一”。在他的引领下，辉瑞法律部门制定了详细的人才培养计划，为每一个员工提供合适的职业发展道路；招聘了更多的女性员工和少数民族员工，与一些著名大学展开了合作，建立了庞大的人才储备库。
金德勒所倡导的多样化不仅仅体现在形式上，辉瑞法律部门所面向的事宜更加广泛；在处理任何一个项目时，金德勒要求每一个相关人等都要全身心地投入到工作中来；同时，内部交流的加强也极大地提高了部门的运行效率。而为了让法律部门与其他部门更好地合作，金德勒还让部门一些员工到其他部门去实习。久而久之，辉瑞的法律部门形成了一种有别于辉瑞、“外向、持续、精炼”的部门文化。
2004年，辉瑞被美国少数民族法律顾问协会（Minority Corporate Counsel Association）评为“最佳雇主”。金德勒也因为自己的贡献在2005年2月进入辉瑞董事会，成为公司的副董事长。
尽管金德勒在辉瑞升职很快，但当他一年后被任命为辉瑞CEO时，还是跌碎了不少人的眼睛。2006年，前任CEO马金龙博士（Dr. Henry McKinnell）因为辉瑞糟糕的表现而屡遭外界抨击，不得不辞职，当时人们第一个想到的继任者是在辉瑞工作几十年，时任辉瑞人类健康部门总裁的凯伦•凯特（Karen Katen），同时，时任公司首席财务官的大卫•谢德拉兹（David Shedlarz）也被认为是合适的继任者。
然而，2006年7月28日，辉瑞董事会宣布黑马金德勒成为公司新的CEO。舆论哗然，当日辉瑞的股票价格有所小降，表示业界对这个任命的不满和疑惑。有评论家直言不讳地指出：“让一个加盟公司才4、5年的人引领公司是一项错误，而让一个没有科研和销售经验的人担任这一职位是更大的错误。”
辉瑞没有召开新闻发布会，金德勒也没有接受媒体的采访。辉瑞董事会只是在2006年12月任命金德勒为董事长，显示对这位法律顾问的信任。
有评论家认为，作为全球最大的制药公司，辉瑞的科研和销售团队的实力毋庸置疑。现在辉瑞的最大的挑战就是与仿制药的竞争以及与政府之间的协商沟通，而这两项，正是金德勒所擅长的。
“早做、常做”
上任后不久，金德勒就发现辉瑞的结构太复杂了，公司过去的经营活动分布在10个国家；全世界21个研发机构的科研人员与管理者之间有14个管理等级，生物学家和化学家处于不同的实验室，影响了交流合作；总部研发部门人数膨胀到三四百人，指挥调度近500个科研项目；公司内部官僚作风兴盛，办事效率低下，甚至“领一个回形针也要等20个部门审批”。
金德勒采取措施来改变这一切，结合他在Boston Market的经验，他认为，不论是卖炸鸡还是买药，都要尽快抛弃状况不佳的部门，将精力集中到优势项目上去。
他将研究机构仅仅集中在6个国家；将总部研发部门的人数削减至150人；同时将研究项目从475个减少到224个。他还撤销了一些委员会和监督层级，使得在他和一线科研人员之间只有8个管理层级；他将辉瑞顶尖的生物学家、化学家及其他科研人员集中在全球主要的四个研究室里，并在每个研究室任命一个首席科学家，提高科研的效率。
金德勒还要求这些科研人员要尽快判断出一个项目是否有继续研究的必要，这需要加速辉瑞公司内部的审批流程。2009年初，研究某种抗癌药物的科研人员提交的数据差强人意。开了两个小时会以后，决定撤销了这个项目，一句辉瑞公司的新常用语就此诞生，那就是：“早做、常做”（Kill early and often）。
外界人士批评金德勒削减科研力量是在削弱辉瑞的竞争力，尤其是在大批药品专利保护即将到期，急需新药投入市场来保证药厂利益的时候。金德勒则认为他的措施旨在提高研发的效率，更有助尽快推出新药，应对当前局势的需要。
金德勒还对销售团队进行了变革，他不惜得罪工会，裁掉了美国本土1000多名销售人员，同时他认为公司以前那种“把那种最好的药物交给最好的销售人员”的模式已经过时，会让公司过渡依赖于几种药品，辉瑞应该把精力集中在“未被满足的需求”上，也就是以下六个领域：癌症、老年痴呆症、疼痛、炎症、精神疾病和糖尿病。
公司的管理層也得到了改革，2006年8月15日，金德勒宣布对公司组织结构进行改革“以让公司适应不断变化的市场环境”。“我们会给给新药提供强力支持，与重要客户形成伙伴关系，投资新技术，获取新的专利许可……，通过这些措施，我们能牢牢抓住摆在我们面前的所有机会”。
在新的人事调整中，大卫•谢德拉兹被任命负责辉瑞的全球生产，以及世界范围内的战略规划、销售许可申请、业务发展以及技术研究。金德勒将谢德拉兹当做自己的左臂右膀，对他给予了极高的评价。
在完成一系列改革后，金德勒在“致同事们的一封信”中表示辉瑞将在未来一系列机会重点追求：一、加强科研力度，加大公司在基因制药和生物制药领域的实力；二、建立广泛多样的人才库，吸引公司内外优秀人才；三、加快患者援助项目的进度，增强辉瑞药品对患者的价值；四、利用新型技术，提高公司内部竞争力和满足客户需求的能力。
一张680亿美元的处方
金德勒的改革政策被认为是治标不治本，因为没有将矛头指向药品专利保护失效这一主要问题，不能让辉瑞摆脱来自仿制药的威胁。2011年，辉瑞的王牌产品——降血脂药立普妥（Lipitor）专利保护到期。这个年销售额能占辉瑞总收入25%的畅销药帮助辉瑞在经济衰退中依然保持良好的业绩。一旦立普妥的市场份额被仿制药入侵，辉瑞将遭受难以估计的损失。
尽管金德勒不止一次地抱怨说美国药品专利法案对像辉瑞这样的研发型制药公司不够公平，但他无力改变这项存在了近30年的法案。他的改革措施要在一段时间后才能起效。远水救不了近火，快速找到能够保证公司收益额的方法是当务之急。最好的方法是收购其他制药公司，辉瑞在2006年和2008年分别收购了Genentech 公司下属专门研究治疗老年痴呆症的药物和止疼药的子公司和位于圣迭戈的一家专门研究抗癌药物的生物技术公司CovX。不过，这几起收购并没有解决燃眉之急，在金德勒看来，辉瑞的这几次收购更像是为了更大的收购做准备。而且，辉瑞过去曾经收购过Warner-Lamber公司和 Pharmacia公司，但都没有花时间实现与新公司的整合。结果不但没有从这两家公司获得什么有潜力的产品，反而使被收购公司的科研人员士气低落。
在考察了一百多家公司之后，2009年1月26日，金德勒为辉瑞开出了一张680亿美元的处方，上面写着：收购惠氏（Wyeth）。
金德勒看上惠氏的原因在于：当时惠氏六项产品的销售额在10亿美元以上；8种有望推出的药品目前正处于临床试验的最后阶段；还有4种产品经美国食品与药物管理局审批后就可以推向市场。金德勒希望通过收购可以立即获得惠氏的生产线。最重要的是，这次交易将确保辉瑞不会陷入另一个立普妥陷阱。金德勒发誓：从今以后，再也不会让任何一种药的销售额占总收入的 10% 以上。
为了能够筹集收购惠氏的资金，辉瑞将分红削减了一半，这惹恼了很多投资者，不过，这并没有阻碍辉瑞收购惠氏的步伐，辉瑞从银行借贷了225亿美元，在2009年10月16日让惠氏正式成为辉瑞旗下的子公司。交易金额达到680亿美元，是2000年葛兰素威康（Glaxo Wellcome）与史克必成（Smithkline Beecham）合并为葛兰素史克（GlaxoSmithKline）之后医药行业最大规模的并购。
在收购惠氏后，金德勒将辉瑞和惠氏进行了合并，合并完成后，辉瑞裁员了2000人，占公司美国地区总人数的15%；将辉瑞和惠氏的科研力量分成两大部分——小分子药品部门和生物医药研究部门。新生的辉瑞有17种药物的年销售额超过10亿美元，公司预计到2012年，每一种药物占新公司总营收比重都会低于10％，符合金德勒的预期。
同时，收购惠氏也符合金德勒对辉瑞的定位——向更富有增长性的生物制药领域发展（辉瑞在2006年将利润率较低的消费者健康护理业务以166亿美元的价格将其出售给强生公司（Johnson & Johnson），将精力集中于处方药），而惠氏在这一方面有着得天独厚的优势。
不过也有很多人认为这起收购并不能改变什么，在金德勒宣布收购消息随后的一周内，辉瑞公司下滑16％，表明人们对这起收购能带来的实际功效持怀疑态度。理由是：尽管惠氏有风湿性关节炎药物Enbrel、幼儿肺炎球菌疫苗Prevenar等几种畅销药品，但它们都无法取代立普妥对于辉瑞的重要地位。
“这次不再是关于获得一种药物或者是成本削减，而是要创造全新的多元化业务”，在金德勒看来，以旧有的标准来评判辉瑞此次的收购已经不合时宜，辉瑞与惠氏的组合将组建一家全球领先的生物制药公司。根据预测，辉瑞在2010年以后销售业绩60％的增长将来自于生物技术药物。
2010年第三季度，辉瑞的净利润因为收购惠氏的巨额投入和石棉案的赔偿下降了70%。不过，这笔交易却让辉瑞的收益额上涨了39%，主要归功于新增的几种畅销药。
出色的“游说议员者”
早在通用电气工作的时候，金德勒就以善于与政府打交道而闻名。担任辉瑞CEO之后，金德勒更是如鱼得水，充分发挥自己“游说议员者”的能力。
在奥巴马政府宣布进行医疗改革的时候，很多大型医药公司担心自己的利益是否会受到影响而担忧，辉瑞和强生结成了同盟，两家公司的领导人金德勒和威廉•韦尔登（William Weldon）也成为维护大医药公司利益的代表。
其中金德勒表现的尤为活跃，据说他在2009年先后4次造访白宫，与奥巴马和议员们面谈。于是，在医改法案出来后，人们发现医药公司反倒从中受益了：制药公司将支付800亿美元用来削减成本，这笔费用将由各个公司分担。其中辉瑞所承担的金额由23亿美元涨到27亿美元，不过交付日期可以延迟到2012年。而作为补偿，制药公司将不再被要求降低处方药价，同时也得到政府有关不会从其他国家大规模引进廉价仿制药的承诺。
金德勒在2009年的年薪从前一年的157万美元涨到160万美元，他更是拿到了几百万美元的奖金。在辉瑞2009年净利润有所下降的情况下，金德勒收入的增长归功于“积极参与医改法案立法过程，为创造有利于辉瑞的运营环境而做出的巨大努力”。
不过，辉瑞的未来并没有因此而变得明朗，金德勒有关提高研发效率的措施还没有见效，辉瑞还没有在新药市场上投下任何一枚重磅炸弹；民主党在中期选举中表现不佳也给“辉瑞是否能拥有良好的运营环境”画上了一个问号。对于金德勒和辉瑞而言，未来的几年才是真正迎接挑战的时候。