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为什么是管理协作
根据拉姆·查兰的领导力管道模型，基层管理者的领导力发展可从过去、现在和将来三个维度来描述。对此，可以有一个比较通俗的说明：
●一线员工（管理自我）：对自己的工作绩效负责，养活自己就可以了。
●基层管理者（管理他人）：对下属的工作绩效负责，养活自己的团队就可以了。
●中层管理者（管理协作）：对同事的工作绩效负责，与其他团队实现共赢，在养活自己团队的同时，还要帮助其他团队达成目标，养活非自己的职权可以控制支配的团队。
如何理解管理协作这项能力所强调的既竞争又合作的关系？究竟何时该强调合作，何时该强调竞争呢？要回答这些问题，需要先从业务的角度，来重新审视管理协作这一关键管理动作。各专业条线之间客户共享的趋势，是管理协作产生的前提条件和根本原因。团队与团队之间的专业分工，是为了满足不同的细分客户群需求，让专业的人做专业的事。同时，具有独立核算和独立功能的团队，便于计算比较不同团队的投入产出比，鼓励内部竞争，提升经营效率。
但是，如果在团队间所服务的客户群的需求出现交叉、存在“客户共享”的前提下，上述结论就不再成立。因为有了交叉需求，团队间通过协同作战满足了这一部分的交叉需求后，就可以获取一份“额外”的收入。同时，由于是协同作战，节约了团队的资源投入，收入增加、成本投入下降，通过合作获得的收益，显然要比“自我设限”的单兵作战方式更有效率。
面对客户的多元化需求，若过分地强调团队间的竞争，若团队领导者依然坚持团队利益最大化（让自己的团队有饭吃）的经营管理思路，又会怎样呢？
索尼公司前常务董事天外伺郎，在《绩效主义毁了索尼》一文中，对这一现象进行了详细描述：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。需要指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
为什么会出现这种情况呢？这是由于按照产品、地域划分的不同部门，本质上代表着不同的利润中心，部门员工的绩效考核与本部门的利益挂钩。而以团队利益最大化的绩效考核体系，无法对各专业团队之间的协作形成有效激励，反而会对团队间的各自为政的局面具有一定的怂恿作用。
这种职能分工方式，客观上削弱了跨部门沟通合作的动力。同时，由于员工的绩效考核与各自部门挂钩，即使其他部门出现人才缺口，也难以跨部门调配员工。客观上，容易出现人员空转的现象，造成人力资源的巨大浪费。
要解决这一问题，需要管理者在针对团队内部做好目标管理、实现团队绩效最大化的同时，更要贯通以客户需求为导向的理念，打破部门障碍，通过跨部门协作实现部门之间的共赢。实际上，索尼公司即将于今年6月卸任的董事长霍华德·斯金格，在位期间一直在推动“统一的索尼（Sony United）”的概念，其目的正是为了加强各部门之间的合作。
由于团队领导者仅仅依靠自身团队的专业能力，无法满足客户的个性化需求。只有当代表不同专业能力的团队之间形成完美的合作、客户的个性化需求得到
充分满足后，才能令其按合理的价格支付。
打破信息孤岛
企业内部不同的业务团队所服务的客户群存在交叉的趋势，意味着客户的需求信息是碎片化地存在于不同团队之间的。所以，强调管理协作、顺应客户共享的趋势，必然要求在企业各专业团队之间推进客户信息的共享。
图1形象地展示了客户需求信息，在企业内部各部门之间传导的两种模式。
方式1：抛砖式沟通模式
A部门的员工收到客户的需求信息之后，发现有必要调动B部门的专业力量，为此他向自己的直属上级汇报。然后，A部门上级与B部门的领导开始沟通协商，确定双方的资源投入与利润分成比例。最后由双方的上级将相关信息传达给下属。B部门的下属在获知客户需求信息后，按照相同的方式与C部门的同事沟通，以此类推。
在那些客户需求多元化、个性化日益明显的企业，这种制度安排无异于将客户拱手让与竞争对手。繁多的曲线沟通增加了企业对客户需求的响应周期。同时，沟通半径过大，也难保在沟通的过程中不出现信息的缺失的情况，为日后部门间的推诿扯皮埋下隐患。
方式2：凿墙式沟通模式
A部门员工在收到客户的个性化需求后，可以直接与公司其他部门的同级同事沟通协作，形成跨部门的工作小组。非重大信息，无需向上级汇报请示，将曲线抛砖式沟通转变为直线凿墙式沟通。这一客户信息传导模式，缩短了信息在各专业线条之间传递的路径，提升了沟通效率。
所以，强调管理协作、顺应客户共享的趋势，必然要求在企业内部实行凿墙式的沟通协作方式、推进企业各专业团队之间推进客户信息的共享。
制造行业的转型实践也证明：推进信息共享，有利于提高人均效能。
在经济处于上行的阶段，订单充足、资源丰厚，企业无须过分在意人工成本的问题，只要产品有销路，生产规模的扩张就可以抵消成本上涨的压力。但是，在经济处于下行的阶段，开工不足就成为常态，人工成本的刚性约束凸显。制造企业的生产经营，面临降本增效的严峻挑战。
2008年下半年全球金融动荡，造成中国外需市场明显减弱、订单骤减。当很多同行企业的开工率只有20%-30%时，华南区某大型电子企业，通过加强信息化管理，开工率却能够达到60%-70%。
以该企业销售部门和计划部门的协同为例。传统的做法是，销售部门收到了客户的订单邮件，就直接把订单转给了计划部门。计划部门要根据成品库存、原材料库存、设备产能等因素进行订单评审。在此基础上才能确认这张订单的交货期，过去靠电话联系，必要时计划员还得到现场找人了解情况，如此做来效率低，很难满足客户的需求。尤其是在市场竞争激烈的今天，稍一迟疑，订单就成别人的了。 这种订单管理方式，看到的生产计划是满的，但实际上，存在很多生产空档。为优化流程，该公司开发了“客户订单评审系统”，销售部门接到客户订单后，即输入到订单评审系统中，相关部门在评审系统中可以反复修改、确认，最后确认的订单自动传入ERP系统形成生产计划。信息化系统能够清楚了解生产空档的情况，对订单和生产资源进行动态的调整，将整个生产过程动态地管理起来。
利用信息系统，进行流程再造，消除不合理的环节，打破了过去管理部门、职级架构上对客户需求信息的阻断和截流，使信息真正成为生产力。
培养T型人才
随着公司规模不断扩张、业务联动与业务交叉（如对公与对私业务部门之间客户共享）的发展趋势不断深化，对团队的专业性与战斗力、团队之间的协作水平提
出了更高的要求。图2具体说明了客户共享的趋势对银行组织架构方式所带来的变化，及其在业务发展模式、客户经营方针、客户服务理念上引起的一系列重大变革。
某商业银行网点中，负责柜台操作的一名员工的工作能力较差，操作失误率高；该员工喜欢和人打交道，在实际工作中能很好地获得客户的信任。该员工期望网点负责人依照其个人兴趣，将他从操作岗调换到业务开拓的岗位。
在是否允许员工转岗的问题上，部门经理（银行的网点负责人）的直属领导并不这么认为。“首先帮助团队成员发展满足公司需求的技能，其次才考虑他们的个人职业兴趣”，也就是要先帮助员工做好自己的本职工作，再考虑横向的发展。
这是一个经理人的下级与上级之间的期望出现了冲突的案例。经理人是如何平衡上级与下级的期望的呢？这个案例中，经理人并未完全遵从员工的期望，为其调换岗位，也未完全按照其直属领导的要求，对员工的操作技巧展开辅导培训，而是鼓励该名员工在原有的工作职责上，承担更多的跨团队协作的任务，发挥其特长：通过开口营销的方式，主动与其他业务条线的客户经理配合，挖掘客户需求。
经过一年的努力，该员工的年终绩效考核得到了A 。更重要的是，通过开口营销，员工意识到操作岗位的工作为客户所带来的价值，工作的责任心得到增强，原有的操作错误率也显著下降。最终，实现了团队利益与员工个人利益的双赢。
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant），发表于《应用心理学杂志》（Journal Of Applied Psychology）的一项研究也表明，让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发员工工作的积极性。让员工与客户进行面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。他在后续的其他研究中发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等，能直接看到通过自己的努力给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。
建立客户导向的合作文化
要发挥协作的力量，除了要在企业内部推进信息共享，培养T型人才，还需要推动组织和企业文化层面的转型。从企业基因的层面，建立起以客户体验为中心的跨部门合作文化。
如今，越来越多的消费者选择去实体店体验，然后回家上网购买。面临主要成本上涨和客户对服务的要求不断上升的压力的传统门店经营者，该如何有效应对顾客“线下体验，线上购买”的新趋势？来看看宜家的例子。
2011年11月底，100位宜家粉丝得到了在伦敦的宜家门店中过夜的机会。这次活动最初的创意源于Facebook上一个由粉丝自发组成的叫做“I Wanna Have A Sleepover In IKEA（我要在宜家留宿一夜）”的非官方小组，有近10万宜家粉丝参与了这个小组。宜家看到了粉丝们的热情，承诺从中挑选100名幸运者来宜家过夜。
活动当天，宜家为留宿粉丝们提供了各种服务，夜宵、按摩、美甲、电影应有尽有，甚至还请来了当地的电视明星为粉丝们讲睡前故事。最为贴心的是，宜家专门安排了睡眠专家传授睡眠知识，帮助粉丝们在宜家睡个好觉。
上述案例是宜家发挥线上与线下渠道的组合优势、建立创新的价值定位、寻求差异化的客户体验、保持收入和利润增长的一个缩影。
根据拉姆·查兰的领导力管道模型，基层管理者的领导力发展可从过去、现在和将来三个维度来描述。对此，可以有一个比较通俗的说明：
●一线员工（管理自我）：对自己的工作绩效负责，养活自己就可以了。
●基层管理者（管理他人）：对下属的工作绩效负责，养活自己的团队就可以了。
●中层管理者（管理协作）：对同事的工作绩效负责，与其他团队实现共赢，在养活自己团队的同时，还要帮助其他团队达成目标，养活非自己的职权可以控制支配的团队。
如何理解管理协作这项能力所强调的既竞争又合作的关系？究竟何时该强调合作，何时该强调竞争呢？要回答这些问题，需要先从业务的角度，来重新审视管理协作这一关键管理动作。各专业条线之间客户共享的趋势，是管理协作产生的前提条件和根本原因。团队与团队之间的专业分工，是为了满足不同的细分客户群需求，让专业的人做专业的事。同时，具有独立核算和独立功能的团队，便于计算比较不同团队的投入产出比，鼓励内部竞争，提升经营效率。
但是，如果在团队间所服务的客户群的需求出现交叉、存在“客户共享”的前提下，上述结论就不再成立。因为有了交叉需求，团队间通过协同作战满足了这一部分的交叉需求后，就可以获取一份“额外”的收入。同时，由于是协同作战，节约了团队的资源投入，收入增加、成本投入下降，通过合作获得的收益，显然要比“自我设限”的单兵作战方式更有效率。
面对客户的多元化需求，若过分地强调团队间的竞争，若团队领导者依然坚持团队利益最大化（让自己的团队有饭吃）的经营管理思路，又会怎样呢？
索尼公司前常务董事天外伺郎，在《绩效主义毁了索尼》一文中，对这一现象进行了详细描述：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。需要指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
为什么会出现这种情况呢？这是由于按照产品、地域划分的不同部门，本质上代表着不同的利润中心，部门员工的绩效考核与本部门的利益挂钩。而以团队利益最大化的绩效考核体系，无法对各专业团队之间的协作形成有效激励，反而会对团队间的各自为政的局面具有一定的怂恿作用。
这种职能分工方式，客观上削弱了跨部门沟通合作的动力。同时，由于员工的绩效考核与各自部门挂钩，即使其他部门出现人才缺口，也难以跨部门调配员工。客观上，容易出现人员空转的现象，造成人力资源的巨大浪费。
要解决这一问题，需要管理者在针对团队内部做好目标管理、实现团队绩效最大化的同时，更要贯通以客户需求为导向的理念，打破部门障碍，通过跨部门协作实现部门之间的共赢。实际上，索尼公司即将于今年6月卸任的董事长霍华德·斯金格，在位期间一直在推动“统一的索尼（Sony United）”的概念，其目的正是为了加强各部门之间的合作。
由于团队领导者仅仅依靠自身团队的专业能力，无法满足客户的个性化需求。只有当代表不同专业能力的团队之间形成完美的合作、客户的个性化需求得到
充分满足后，才能令其按合理的价格支付。
打破信息孤岛
企业内部不同的业务团队所服务的客户群存在交叉的趋势，意味着客户的需求信息是碎片化地存在于不同团队之间的。所以，强调管理协作、顺应客户共享的趋势，必然要求在企业各专业团队之间推进客户信息的共享。
图1形象地展示了客户需求信息，在企业内部各部门之间传导的两种模式。
方式1：抛砖式沟通模式
A部门的员工收到客户的需求信息之后，发现有必要调动B部门的专业力量，为此他向自己的直属上级汇报。然后，A部门上级与B部门的领导开始沟通协商，确定双方的资源投入与利润分成比例。最后由双方的上级将相关信息传达给下属。B部门的下属在获知客户需求信息后，按照相同的方式与C部门的同事沟通，以此类推。
在那些客户需求多元化、个性化日益明显的企业，这种制度安排无异于将客户拱手让与竞争对手。繁多的曲线沟通增加了企业对客户需求的响应周期。同时，沟通半径过大，也难保在沟通的过程中不出现信息的缺失的情况，为日后部门间的推诿扯皮埋下隐患。
方式2：凿墙式沟通模式
A部门员工在收到客户的个性化需求后，可以直接与公司其他部门的同级同事沟通协作，形成跨部门的工作小组。非重大信息，无需向上级汇报请示，将曲线抛砖式沟通转变为直线凿墙式沟通。这一客户信息传导模式，缩短了信息在各专业线条之间传递的路径，提升了沟通效率。
所以，强调管理协作、顺应客户共享的趋势，必然要求在企业内部实行凿墙式的沟通协作方式、推进企业各专业团队之间推进客户信息的共享。
制造行业的转型实践也证明：推进信息共享，有利于提高人均效能。
在经济处于上行的阶段，订单充足、资源丰厚，企业无须过分在意人工成本的问题，只要产品有销路，生产规模的扩张就可以抵消成本上涨的压力。但是，在经济处于下行的阶段，开工不足就成为常态，人工成本的刚性约束凸显。制造企业的生产经营，面临降本增效的严峻挑战。
2008年下半年全球金融动荡，造成中国外需市场明显减弱、订单骤减。当很多同行企业的开工率只有20%-30%时，华南区某大型电子企业，通过加强信息化管理，开工率却能够达到60%-70%。
以该企业销售部门和计划部门的协同为例。传统的做法是，销售部门收到了客户的订单邮件，就直接把订单转给了计划部门。计划部门要根据成品库存、原材料库存、设备产能等因素进行订单评审。在此基础上才能确认这张订单的交货期，过去靠电话联系，必要时计划员还得到现场找人了解情况，如此做来效率低，很难满足客户的需求。尤其是在市场竞争激烈的今天，稍一迟疑，订单就成别人的了。 这种订单管理方式，看到的生产计划是满的，但实际上，存在很多生产空档。为优化流程，该公司开发了“客户订单评审系统”，销售部门接到客户订单后，即输入到订单评审系统中，相关部门在评审系统中可以反复修改、确认，最后确认的订单自动传入ERP系统形成生产计划。信息化系统能够清楚了解生产空档的情况，对订单和生产资源进行动态的调整，将整个生产过程动态地管理起来。
利用信息系统，进行流程再造，消除不合理的环节，打破了过去管理部门、职级架构上对客户需求信息的阻断和截流，使信息真正成为生产力。
培养T型人才
随着公司规模不断扩张、业务联动与业务交叉（如对公与对私业务部门之间客户共享）的发展趋势不断深化，对团队的专业性与战斗力、团队之间的协作水平提
出了更高的要求。图2具体说明了客户共享的趋势对银行组织架构方式所带来的变化，及其在业务发展模式、客户经营方针、客户服务理念上引起的一系列重大变革。
某商业银行网点中，负责柜台操作的一名员工的工作能力较差，操作失误率高；该员工喜欢和人打交道，在实际工作中能很好地获得客户的信任。该员工期望网点负责人依照其个人兴趣，将他从操作岗调换到业务开拓的岗位。
在是否允许员工转岗的问题上，部门经理（银行的网点负责人）的直属领导并不这么认为。“首先帮助团队成员发展满足公司需求的技能，其次才考虑他们的个人职业兴趣”，也就是要先帮助员工做好自己的本职工作，再考虑横向的发展。
这是一个经理人的下级与上级之间的期望出现了冲突的案例。经理人是如何平衡上级与下级的期望的呢？这个案例中，经理人并未完全遵从员工的期望，为其调换岗位，也未完全按照其直属领导的要求，对员工的操作技巧展开辅导培训，而是鼓励该名员工在原有的工作职责上，承担更多的跨团队协作的任务，发挥其特长：通过开口营销的方式，主动与其他业务条线的客户经理配合，挖掘客户需求。
经过一年的努力，该员工的年终绩效考核得到了A 。更重要的是，通过开口营销，员工意识到操作岗位的工作为客户所带来的价值，工作的责任心得到增强，原有的操作错误率也显著下降。最终，实现了团队利益与员工个人利益的双赢。
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant），发表于《应用心理学杂志》（Journal Of Applied Psychology）的一项研究也表明，让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发员工工作的积极性。让员工与客户进行面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。他在后续的其他研究中发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等，能直接看到通过自己的努力给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。
建立客户导向的合作文化
要发挥协作的力量，除了要在企业内部推进信息共享，培养T型人才，还需要推动组织和企业文化层面的转型。从企业基因的层面，建立起以客户体验为中心的跨部门合作文化。
如今，越来越多的消费者选择去实体店体验，然后回家上网购买。面临主要成本上涨和客户对服务的要求不断上升的压力的传统门店经营者，该如何有效应对顾客“线下体验，线上购买”的新趋势？来看看宜家的例子。
2011年11月底，100位宜家粉丝得到了在伦敦的宜家门店中过夜的机会。这次活动最初的创意源于Facebook上一个由粉丝自发组成的叫做“I Wanna Have A Sleepover In IKEA（我要在宜家留宿一夜）”的非官方小组，有近10万宜家粉丝参与了这个小组。宜家看到了粉丝们的热情，承诺从中挑选100名幸运者来宜家过夜。
活动当天，宜家为留宿粉丝们提供了各种服务，夜宵、按摩、美甲、电影应有尽有，甚至还请来了当地的电视明星为粉丝们讲睡前故事。最为贴心的是，宜家专门安排了睡眠专家传授睡眠知识，帮助粉丝们在宜家睡个好觉。
上述案例是宜家发挥线上与线下渠道的组合优势、建立创新的价值定位、寻求差异化的客户体验、保持收入和利润增长的一个缩影。