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摘要：本文介绍了在全业务竞争背景下，通信企业构建全新预算管理模式的紧迫性和必要性。作者分析了通信企业实行预算管理的整体框架，结合操作实践，提出了一种全业务运营背景下的预算管理模式。
关键词：全业务;通信企业;预算管理
2008年5月，中国通信企业再一次重组，重组后的三大运营商正式进入全业务运营时代。一方面，通信企业随着业务范围、规模的不断扩大，企业之间在网络、渠道、产品、宣传、终端等方面同质化竞争不断加剧，全业务经营面临重重困难。另一方面，泛通信产业链博弈白热化，相比互联网企业，通信企业不仅在收入增速、利润率、市值等方面渐落下风，更逐渐丢失产业链中心地位和主导权。两方面的因素导致通信企业在经历了多年高速发展之后增速回落，进入平稳增长时期。
面对严峻复杂的外部形势，通信企业需实现从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，只有走内涵式的精细管理发展之路才是今后长期的应对策略。预算控制是精细管理的精髓和实质，其从目的、形式到方法无一不正确体现精细管理的实质。在通信企业内实行全面预算控制就是实行精细管理。因为全面预算控制能够将通信企业的全部情况用精确的数字表现出来，能够将工作程序用精简高效的科学流程来实现，能够将工作内容用精细化的管理制度来约束。
在高速发展期，通信企业也实施过预算管理，但是收入和用户的快速增长、高额的利润率掩盖了预算管理模式的简单和成本使用的粗放。在新形势下，通信企业亟需将过去“先干后算”的经营方式转变为“先算后干”的新型经营方式，必须打破许多传统的习惯和做法。能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算已成为关乎通信企业“生死存亡”的大事。
一、通信企业实行预算管理的整体框架
通信企业预算管理的总体思路是要推进业财融合，促进资源配置与公司发展策略衔接。在全业务竞争形势下，预算管理要结合通信企业的不同发展阶段，将资源重点投向渠道体系完善、智能终端运营、流量经营、集团家庭信息业务拓展、全业务网络基础能力建设等方面，努力培育竞争优势，不断激发新的增长曲线。
通信企业预算管理要实现两大职能目标，一是决策管理，二是决策控制。
决策管理职能是通过年初的年度预算会和每月召开的预算管理委员会的例会进行。通过预算过程，将通信企业业务、技术、财务、综合管理、人力资源等各方面的信息汇集起来，综合分析，做出资源配置决策，避免分散决策导致的决策不科学，资源配置目标不明确的缺点。依靠全面预算管理，各部门的信息和需求被有效整合起来，形成企业的总目标。通过预算的层层分解，将与企业总预算目标高度一致的各项子目标下达到各责任单位，落实到具体部门，确保分部目标与企业目标高度一致。在年度预算的框架内，每月预算管理委员会对上月预算完成情况进行分析并对下月预算开展讨论、审核，有效保障了年度预算的贯彻执行。
决策控制职能是根据通信企业各项历史指标、参数，结合年度市场预测，将收支预算按项目拆分到各职能部门，使企业各主要收支项目都有预算控制，有部门负责。预算管理委员会对企业各项活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以控制组织行为，确保预算目标的实现。
二、通信企业实施预算管理的操作实践
新形势下，通信企业预算管理分别以传统市场和转型市场预测为起点，注重对内外部环境的分析，密切关注市场变化，根据市场预期确定市场拓展计划和全业务基础设施建设和实施计划，以此确定2G和3G的资本预算。在确定客户和业务发展计划后，分别编制传统业务和转型业务的收入预算和支出预算，最终构建以经营预算为龙头，资本支出预算为支撑，财务预算为核心的完整预算体系。经营预算、资本支出预算、财务预算放在统一的平台上编制，三个子模块既相互独立又密不可分，从而使各部门都自觉围绕企业的财务目标来确立各业务单元的目标，将各部门的目标搭建在整体财务目标之上，使企业的管理工作紧紧围绕财务目标的实现来开展。
1.全面预算的编制方法与程序
各专业预算流程为：根据市场状况与业务发展编制经营预算；根据经营预算的需求，编制资本支出预算；根据企业生产经营计划编制成本费用预算，最终形成损益预算、现金流量预算和资产负债预算。
(1)经营预算的编制
通信企业要在科学分析的基础上确定用户和业务发展的相关影响因素，包括国民经济环境、通信行业发展环境、市场竞争态势、用户消费习性等市场驱动因素；根据本企业历史状况与同类企业的实际情况确定这些市场驱动因素对用户、资费及业务量的影响模式；运用经营预算模型预测用户和业务的年度发展目标，包括市场占有率，分品牌用户、业务量、资费、收入，户均业务量，户均收入等目标。
经营预算中的用户数、业务量、资费、收入及其他业务利润等目标由相关业务部门负责实行月度滚动预测，每月10日前将预测情况报送全面预算管理委员会审核。其中：传统收入及折让、其他业务利润部分由市场部负责预测；转型业务收入及折让由信息业务部负责预测；网内网间结算收入及其他收入由财务部负责预测。
(2)资本支出预算的编制
根据经营预算中各项业务的发展指标测算企业下一年度对通信能力的整体需求。通信企业要及时掌握与业务发展相关的各项通信能力的现状，据此并依据下一年度对通信能力的整体需求，结合通信能力利用率的规划要求及先进企业的状况，确定专业通信能力及配套建设的资本支出方向与资本支出规模；根据通信建设单位建设成本的历史状况与变化趋势，判断未来的单位建设成本的变化，并在这一过程中充分考虑管理水平及管理方式的变化对单位建设成本的影响。根据上述因素，确定资本开支的重点与资本支出额度。
(3)财务预算的编制
财务预算包括成本费用预算，损益预算、现金流量预算、资产负债预算的编制。
通信企业需将上述三类预算的编制按照"上下结合、统一编制、上报草案、批准执行"的程序进行：②拟定框架。每年10月份全面预算管理委员会根据上级预算政策、企业战略目标、国民经济发展情况、行业发展环境及竞争对手发展态势等因素确定下一年度预算指导思想；②制定方案。全面预算管理委员会根据通信企业预算指导思想，制定预算编制计划，组织相关人员认真学习预算编制模版及编制手册；③编制预算。根据上级下发的预算政策并结合市场实际情况，按预算编制手册的要求及预算模版编制预算；同时根据全业务形势下通信发展特点并综合考虑各方面影响因素，对预算进行企业内部分解；④确定草案。全面预算管理办公室对各专业部门编制的预算进行审核，提出修改建议，最终汇总形成预算草案报全面预算管理委员会审核。在确定草案的过程中，预算办公室应与各预算中心充分沟通，达成一致意见;⑤审核预算。全面预算管理委员会组织预算对接会，对全面预算草案进行审核，确定初步预算,并汇总成整体预算。对接会是预算编制双方通过面对面的方式，就预算有关的问题进行沟通与协调的方式；⑥批准执行。上级下发经营目标预算后，全面预算管理委员召开会议对预算进行最终审定，由全面预算管理办公室将经批准的预算方案下达执行。
2.全面预算的执行与调整
预算一经批准下达，各预算责任中心必须认真组织实施，将预算指标分解落实到员工，形成成本费用预算执行责任体系。预算如遇市场环境、经营条件、政策法规等因素发生重大变化，则由全面预算管理委员会组织统一调整各级预算。
3.全面预算的分析与考核
建立预算月度分析报告制度。各预算责任中心应于次月10日前以正式文件报送全面预算管理办公室，详细说明上月各预算项目的完成情况、执行产生差异的原因、改进本中心预算管理的思路或措施。办公室负责所有预算中心月度分析与总结的汇总整理，并结合企业整体预算执行情况作进一步分析，提出相应的解决措施或建议，并进行通报。
开展预算执行分析。预算办公室应充分收集有关财务、业务、市场等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映企业预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。各预算中心参照做好本部门预算执行分析，特别是须重视成本投入与产出是否配比的效益分析，以进一步指导企业各项经营管理活动。
预算年度终了，全面预算管理委员会组织对企业各部门、各县分企业预算执行情况进行检查、考核。
三、通信企业预算管理展望
随着移动互联网时代的到来，通信企业面临的行业内外部的竞争压力将不断加大，应不断积累并总结经验，根据公司战略规划改进、完善预算管理体系，提高预算管理水平。从长远考虑，通信企业预算管理工作将从以下几个方面进一步加强和深化。
1.预算管理要深化“战略成本管理”和“全成本管理”理念，加强“投入-产出”效益分析，强化成本资源的统筹使用与均衡管理。
2.预算管理要明确“要钱有因，花钱有度，省钱光荣”的总体目标。所有成本费用预算必须以业务活动为基础，没有业务活动或业务计划不清晰的不分配预算。
3.预算执行中需及时开展多维度效益评估，各项资源投入的过程评估须常态化、体系化，同时加强资源使用中的监控，建立资源全流程跟踪机制。
4.加大预算考核力度，实行刚性与弹性考核相结合，在简化、优化流程的前提下，以严格执行预算规章制度、流程为基础，切实提高预测能力、执行能力和分析总结能力为最终目的。
参考文献：
[1]侯龙文 侯 岩 何瑛著：《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2005年11月.
关键词：全业务;通信企业;预算管理
2008年5月，中国通信企业再一次重组，重组后的三大运营商正式进入全业务运营时代。一方面，通信企业随着业务范围、规模的不断扩大，企业之间在网络、渠道、产品、宣传、终端等方面同质化竞争不断加剧，全业务经营面临重重困难。另一方面，泛通信产业链博弈白热化，相比互联网企业，通信企业不仅在收入增速、利润率、市值等方面渐落下风，更逐渐丢失产业链中心地位和主导权。两方面的因素导致通信企业在经历了多年高速发展之后增速回落，进入平稳增长时期。
面对严峻复杂的外部形势，通信企业需实现从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变，只有走内涵式的精细管理发展之路才是今后长期的应对策略。预算控制是精细管理的精髓和实质，其从目的、形式到方法无一不正确体现精细管理的实质。在通信企业内实行全面预算控制就是实行精细管理。因为全面预算控制能够将通信企业的全部情况用精确的数字表现出来，能够将工作程序用精简高效的科学流程来实现，能够将工作内容用精细化的管理制度来约束。
在高速发展期，通信企业也实施过预算管理，但是收入和用户的快速增长、高额的利润率掩盖了预算管理模式的简单和成本使用的粗放。在新形势下，通信企业亟需将过去“先干后算”的经营方式转变为“先算后干”的新型经营方式，必须打破许多传统的习惯和做法。能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算已成为关乎通信企业“生死存亡”的大事。
一、通信企业实行预算管理的整体框架
通信企业预算管理的总体思路是要推进业财融合，促进资源配置与公司发展策略衔接。在全业务竞争形势下，预算管理要结合通信企业的不同发展阶段，将资源重点投向渠道体系完善、智能终端运营、流量经营、集团家庭信息业务拓展、全业务网络基础能力建设等方面，努力培育竞争优势，不断激发新的增长曲线。
通信企业预算管理要实现两大职能目标，一是决策管理，二是决策控制。
决策管理职能是通过年初的年度预算会和每月召开的预算管理委员会的例会进行。通过预算过程，将通信企业业务、技术、财务、综合管理、人力资源等各方面的信息汇集起来，综合分析，做出资源配置决策，避免分散决策导致的决策不科学，资源配置目标不明确的缺点。依靠全面预算管理，各部门的信息和需求被有效整合起来，形成企业的总目标。通过预算的层层分解，将与企业总预算目标高度一致的各项子目标下达到各责任单位，落实到具体部门，确保分部目标与企业目标高度一致。在年度预算的框架内，每月预算管理委员会对上月预算完成情况进行分析并对下月预算开展讨论、审核，有效保障了年度预算的贯彻执行。
决策控制职能是根据通信企业各项历史指标、参数，结合年度市场预测，将收支预算按项目拆分到各职能部门，使企业各主要收支项目都有预算控制，有部门负责。预算管理委员会对企业各项活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以控制组织行为，确保预算目标的实现。
二、通信企业实施预算管理的操作实践
新形势下，通信企业预算管理分别以传统市场和转型市场预测为起点，注重对内外部环境的分析，密切关注市场变化，根据市场预期确定市场拓展计划和全业务基础设施建设和实施计划，以此确定2G和3G的资本预算。在确定客户和业务发展计划后，分别编制传统业务和转型业务的收入预算和支出预算，最终构建以经营预算为龙头，资本支出预算为支撑，财务预算为核心的完整预算体系。经营预算、资本支出预算、财务预算放在统一的平台上编制，三个子模块既相互独立又密不可分，从而使各部门都自觉围绕企业的财务目标来确立各业务单元的目标，将各部门的目标搭建在整体财务目标之上，使企业的管理工作紧紧围绕财务目标的实现来开展。
1.全面预算的编制方法与程序
各专业预算流程为：根据市场状况与业务发展编制经营预算；根据经营预算的需求，编制资本支出预算；根据企业生产经营计划编制成本费用预算，最终形成损益预算、现金流量预算和资产负债预算。
(1)经营预算的编制
通信企业要在科学分析的基础上确定用户和业务发展的相关影响因素，包括国民经济环境、通信行业发展环境、市场竞争态势、用户消费习性等市场驱动因素；根据本企业历史状况与同类企业的实际情况确定这些市场驱动因素对用户、资费及业务量的影响模式；运用经营预算模型预测用户和业务的年度发展目标，包括市场占有率，分品牌用户、业务量、资费、收入，户均业务量，户均收入等目标。
经营预算中的用户数、业务量、资费、收入及其他业务利润等目标由相关业务部门负责实行月度滚动预测，每月10日前将预测情况报送全面预算管理委员会审核。其中：传统收入及折让、其他业务利润部分由市场部负责预测；转型业务收入及折让由信息业务部负责预测；网内网间结算收入及其他收入由财务部负责预测。
(2)资本支出预算的编制
根据经营预算中各项业务的发展指标测算企业下一年度对通信能力的整体需求。通信企业要及时掌握与业务发展相关的各项通信能力的现状，据此并依据下一年度对通信能力的整体需求，结合通信能力利用率的规划要求及先进企业的状况，确定专业通信能力及配套建设的资本支出方向与资本支出规模；根据通信建设单位建设成本的历史状况与变化趋势，判断未来的单位建设成本的变化，并在这一过程中充分考虑管理水平及管理方式的变化对单位建设成本的影响。根据上述因素，确定资本开支的重点与资本支出额度。
(3)财务预算的编制
财务预算包括成本费用预算，损益预算、现金流量预算、资产负债预算的编制。
通信企业需将上述三类预算的编制按照"上下结合、统一编制、上报草案、批准执行"的程序进行：②拟定框架。每年10月份全面预算管理委员会根据上级预算政策、企业战略目标、国民经济发展情况、行业发展环境及竞争对手发展态势等因素确定下一年度预算指导思想；②制定方案。全面预算管理委员会根据通信企业预算指导思想，制定预算编制计划，组织相关人员认真学习预算编制模版及编制手册；③编制预算。根据上级下发的预算政策并结合市场实际情况，按预算编制手册的要求及预算模版编制预算；同时根据全业务形势下通信发展特点并综合考虑各方面影响因素，对预算进行企业内部分解；④确定草案。全面预算管理办公室对各专业部门编制的预算进行审核，提出修改建议，最终汇总形成预算草案报全面预算管理委员会审核。在确定草案的过程中，预算办公室应与各预算中心充分沟通，达成一致意见;⑤审核预算。全面预算管理委员会组织预算对接会，对全面预算草案进行审核，确定初步预算,并汇总成整体预算。对接会是预算编制双方通过面对面的方式，就预算有关的问题进行沟通与协调的方式；⑥批准执行。上级下发经营目标预算后，全面预算管理委员召开会议对预算进行最终审定，由全面预算管理办公室将经批准的预算方案下达执行。
2.全面预算的执行与调整
预算一经批准下达，各预算责任中心必须认真组织实施，将预算指标分解落实到员工，形成成本费用预算执行责任体系。预算如遇市场环境、经营条件、政策法规等因素发生重大变化，则由全面预算管理委员会组织统一调整各级预算。
3.全面预算的分析与考核
建立预算月度分析报告制度。各预算责任中心应于次月10日前以正式文件报送全面预算管理办公室，详细说明上月各预算项目的完成情况、执行产生差异的原因、改进本中心预算管理的思路或措施。办公室负责所有预算中心月度分析与总结的汇总整理，并结合企业整体预算执行情况作进一步分析，提出相应的解决措施或建议，并进行通报。
开展预算执行分析。预算办公室应充分收集有关财务、业务、市场等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映企业预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。各预算中心参照做好本部门预算执行分析，特别是须重视成本投入与产出是否配比的效益分析，以进一步指导企业各项经营管理活动。
预算年度终了，全面预算管理委员会组织对企业各部门、各县分企业预算执行情况进行检查、考核。
三、通信企业预算管理展望
随着移动互联网时代的到来，通信企业面临的行业内外部的竞争压力将不断加大，应不断积累并总结经验，根据公司战略规划改进、完善预算管理体系，提高预算管理水平。从长远考虑，通信企业预算管理工作将从以下几个方面进一步加强和深化。
1.预算管理要深化“战略成本管理”和“全成本管理”理念，加强“投入-产出”效益分析，强化成本资源的统筹使用与均衡管理。
2.预算管理要明确“要钱有因，花钱有度，省钱光荣”的总体目标。所有成本费用预算必须以业务活动为基础，没有业务活动或业务计划不清晰的不分配预算。
3.预算执行中需及时开展多维度效益评估，各项资源投入的过程评估须常态化、体系化，同时加强资源使用中的监控，建立资源全流程跟踪机制。
4.加大预算考核力度，实行刚性与弹性考核相结合，在简化、优化流程的前提下，以严格执行预算规章制度、流程为基础，切实提高预测能力、执行能力和分析总结能力为最终目的。
参考文献：
[1]侯龙文 侯 岩 何瑛著：《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2005年11月.