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【摘 要】 企业采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现设备、仪器、生产资料等实现购置的活动，是项目执行的必须过程。其是实现生产基础的重要过程，也是促进企业正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。基于此，对工程项目采购管理成本控制的有效性研究是很有必要的。
【关键词】 工程；采购管理；成本；措施
1、工程项目采购管理成本控制步骤
1.1、成本控制对象的选择
为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。
1.2、成本计划的制定调整
要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。
1.3、采购方案的编制优化
采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。
1.4、成本监督的动态细化
成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。
2、工程项目采购管理成本控制现状分析
2.1、缺乏科学有效的供应商管理手段
供应链管理环节下企业采购业务的迅速增长，采购物资所设计的供应商数量及供应低于范围逐渐扩大，造成供应商群体零星分散。另外有的企业的特征造成物资地域范围的局限性，造成了对很多供应商单方面的严格要求，而忽略了在市场经济基础上平等招投标关系的供应商的义务表现。由于企业物资供应链条不完整，信息共享机制缺乏，供应双方信任度较低，难以固定供应链成本。
2.2、采购方式呆板，缺乏灵活性
当前企业采购过程中，很多应急物资响应不到位，实施的采购方式由于必须经过层层审查，在处理物资急需的情况下难以及时获得响应。在需要大批量物资时，集中采购方式比较适用，并能够获得规模优势，然而在对有些需求较急、需求数量较小和需求比较特殊的招标批次时，由于对物资的技术、质量要求较高，参与投标的供应商数量难以符合集中采购招标规定，或这种招标方法较为分散，无疑增加了采购成本，无法形成规模优势。
2.3、过分追求过低的采购价格
企业当前的招投标模式只是简单根据采购价格的因素实行招标管理，过分的低价格战略使得采购物资的质量标准直线下降，在很大程度上降低了采购物资使用寿命，低耗物品的存放时间越来越少。当前在普遍投标的供应商中，投标价格高于普通供应商的较少供应商，这些供应商大多数在电力设备质量、技术水平等方面具有较大的优势和投入，然而屡屡不中标，导致这些供应商渐渐失去对企业的信心，从而降低了企业的社会影响力和评价。一味的低价招标无疑会造成企业需求的物资质量标准水平仅仅停留在要求的最低标准，将会造成企业难以估量的损失。
2.4、成本管理不完善
当前，由于很多企业成本管理意识较为淡薄，只关注企业事后成本管理，而不注重对成本事前控制，并未充分认识到优化企业经营成本对于企业发展的重要性。所以，无法有效、及时地解决企业经营成本优化过程中出现的各种问题，造成企业整体经济效益的降低。企业预算管理权限模糊不清，预算编制不科学合理以及预算监督与考核不严格。
3、工程项目采购管理的成本的措施探讨
3.1、明确采购全过程的成本控制观念
全过程成本控制的概念引入其中，增强对整体工程流程成本控制的关注度，达到对整体工程项目采购成本的控制，而不仅仅局限于采购货物与服务方面。在工程项目采购管理中，尽管用最低价获取符合工程项目要求的货物是降低采购成本的重要措施，但是在采购活动中，获取优质服务，提高供货的效率和可靠性，同时也是获取成本控制利益的关键因素。另外，有效控制采购成本并不仅仅局限于工程项目本身的采购成本，还应充分考虑在降低采购成本的同时所获取的利益。如果只依靠工程项目本身来降低采购成本，而不顾及整体成本的控制，那么这样也无法真正实现降低采购成本与获取最大化利益。因此，在采购管理中，要明确采购全过程的成本控制观念，以实现整体工程项目采购管理总成本的控制，将总成本控制作为衡量工程项目整体效益的重要指标。只有这样，才能真正控制和降低采购成本。
3.2、完善企业采购成本控制制度
在实际工程车，相关人员要根据工程生命周期的发展，我们在工程设计阶段可以引导采购部门的早起参与，充分利用采购部门的专业经验，设计工程施工计划，从而降低企业的运行成本。在项目开发施工阶段，我们对于施工原料的选用，应当由采购部门进行询价，进而做出评价评估，可以通过竞标的方式选取原材料的供应商，从而降低其管理成本。在项目工程施工完毕以后，我们应当对本次项目的采购工作进行综合分析，分析工作中存在的不足，从而优化企业的采购成本控制制度。
3.3、充分利用内外部采购环境
采购环境的充分利用就是对市场行情，工程所需货物及服务等多方面的市场信息。在实际采购活动中，可以根据市场单件售价、性能参数、数量、质量等，了解国外内市场价格及供求信息，同时还需了解采购货物的市场供求来源、保险合同、国际贸易支付方法等国内外贸易知识和商务知识。要想获取各方面的数据信息，就必须建立工程项目采购市场信息机制，从而充分利用内外部采购环境，满足降低采购成本的要求。
3.4、加强对供应商的管理
要与供应商建立良好的合作关系。在工程项目采购管理中，若采购方确定了长期合作的供应商，应与其建立良好的战略伙伴关系。在长期合作的基础上建立“互惠互利、风险共担”的伙伴关系，使采购方在长期合作中获取货物供应上的保证和成本上的优势，同时也能够使供应商有着长期稳定的客户，从而保证其自身稳定发展。通过建立这种合作关系，有利于采购方在采购成本上的控制。与此同时，在与供应商长期合作过程中，对供应商的行为进行绩效管理，对供应商在双方合作过程中货物供应的优劣给予评价。如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，然后根据绩效管理的结果来判断是否与供应商展开后续合作，具体包括采购批量的大小和合作时间，实现对供应商的激励与奖惩。这样才能使供应商改善供货行为，保证货物供应的效率和质量，从而进一步降低采购成本。
参考文献：
[1]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理的成本控制[J].甘肃科技，2009，13：108-110.
[2]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009，22：62-63.
[3]张和平.工程项目采购管理的成本控制体会[J].中华民居（下旬刊），2014，06：384-385.
[4]巢国军.C公司工程项目采购管理的研究[D].电子科技大学，2013.
【关键词】 工程；采购管理；成本；措施
1、工程项目采购管理成本控制步骤
1.1、成本控制对象的选择
为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。
1.2、成本计划的制定调整
要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。
1.3、采购方案的编制优化
采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。
1.4、成本监督的动态细化
成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。
2、工程项目采购管理成本控制现状分析
2.1、缺乏科学有效的供应商管理手段
供应链管理环节下企业采购业务的迅速增长，采购物资所设计的供应商数量及供应低于范围逐渐扩大，造成供应商群体零星分散。另外有的企业的特征造成物资地域范围的局限性，造成了对很多供应商单方面的严格要求，而忽略了在市场经济基础上平等招投标关系的供应商的义务表现。由于企业物资供应链条不完整，信息共享机制缺乏，供应双方信任度较低，难以固定供应链成本。
2.2、采购方式呆板，缺乏灵活性
当前企业采购过程中，很多应急物资响应不到位，实施的采购方式由于必须经过层层审查，在处理物资急需的情况下难以及时获得响应。在需要大批量物资时，集中采购方式比较适用，并能够获得规模优势，然而在对有些需求较急、需求数量较小和需求比较特殊的招标批次时，由于对物资的技术、质量要求较高，参与投标的供应商数量难以符合集中采购招标规定，或这种招标方法较为分散，无疑增加了采购成本，无法形成规模优势。
2.3、过分追求过低的采购价格
企业当前的招投标模式只是简单根据采购价格的因素实行招标管理，过分的低价格战略使得采购物资的质量标准直线下降，在很大程度上降低了采购物资使用寿命，低耗物品的存放时间越来越少。当前在普遍投标的供应商中，投标价格高于普通供应商的较少供应商，这些供应商大多数在电力设备质量、技术水平等方面具有较大的优势和投入，然而屡屡不中标，导致这些供应商渐渐失去对企业的信心，从而降低了企业的社会影响力和评价。一味的低价招标无疑会造成企业需求的物资质量标准水平仅仅停留在要求的最低标准，将会造成企业难以估量的损失。
2.4、成本管理不完善
当前，由于很多企业成本管理意识较为淡薄，只关注企业事后成本管理，而不注重对成本事前控制，并未充分认识到优化企业经营成本对于企业发展的重要性。所以，无法有效、及时地解决企业经营成本优化过程中出现的各种问题，造成企业整体经济效益的降低。企业预算管理权限模糊不清，预算编制不科学合理以及预算监督与考核不严格。
3、工程项目采购管理的成本的措施探讨
3.1、明确采购全过程的成本控制观念
全过程成本控制的概念引入其中，增强对整体工程流程成本控制的关注度，达到对整体工程项目采购成本的控制，而不仅仅局限于采购货物与服务方面。在工程项目采购管理中，尽管用最低价获取符合工程项目要求的货物是降低采购成本的重要措施，但是在采购活动中，获取优质服务，提高供货的效率和可靠性，同时也是获取成本控制利益的关键因素。另外，有效控制采购成本并不仅仅局限于工程项目本身的采购成本，还应充分考虑在降低采购成本的同时所获取的利益。如果只依靠工程项目本身来降低采购成本，而不顾及整体成本的控制，那么这样也无法真正实现降低采购成本与获取最大化利益。因此，在采购管理中，要明确采购全过程的成本控制观念，以实现整体工程项目采购管理总成本的控制，将总成本控制作为衡量工程项目整体效益的重要指标。只有这样，才能真正控制和降低采购成本。
3.2、完善企业采购成本控制制度
在实际工程车，相关人员要根据工程生命周期的发展，我们在工程设计阶段可以引导采购部门的早起参与，充分利用采购部门的专业经验，设计工程施工计划，从而降低企业的运行成本。在项目开发施工阶段，我们对于施工原料的选用，应当由采购部门进行询价，进而做出评价评估，可以通过竞标的方式选取原材料的供应商，从而降低其管理成本。在项目工程施工完毕以后，我们应当对本次项目的采购工作进行综合分析，分析工作中存在的不足，从而优化企业的采购成本控制制度。
3.3、充分利用内外部采购环境
采购环境的充分利用就是对市场行情，工程所需货物及服务等多方面的市场信息。在实际采购活动中，可以根据市场单件售价、性能参数、数量、质量等，了解国外内市场价格及供求信息，同时还需了解采购货物的市场供求来源、保险合同、国际贸易支付方法等国内外贸易知识和商务知识。要想获取各方面的数据信息，就必须建立工程项目采购市场信息机制，从而充分利用内外部采购环境，满足降低采购成本的要求。
3.4、加强对供应商的管理
要与供应商建立良好的合作关系。在工程项目采购管理中，若采购方确定了长期合作的供应商，应与其建立良好的战略伙伴关系。在长期合作的基础上建立“互惠互利、风险共担”的伙伴关系，使采购方在长期合作中获取货物供应上的保证和成本上的优势，同时也能够使供应商有着长期稳定的客户，从而保证其自身稳定发展。通过建立这种合作关系，有利于采购方在采购成本上的控制。与此同时，在与供应商长期合作过程中，对供应商的行为进行绩效管理，对供应商在双方合作过程中货物供应的优劣给予评价。如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，然后根据绩效管理的结果来判断是否与供应商展开后续合作，具体包括采购批量的大小和合作时间，实现对供应商的激励与奖惩。这样才能使供应商改善供货行为，保证货物供应的效率和质量，从而进一步降低采购成本。
参考文献：
[1]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理的成本控制[J].甘肃科技，2009，13：108-110.
[2]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009，22：62-63.
[3]张和平.工程项目采购管理的成本控制体会[J].中华民居（下旬刊），2014，06：384-385.
[4]巢国军.C公司工程项目采购管理的研究[D].电子科技大学，2013.