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互相质疑是人的本性，管理就是要理解人性，通过机制来填补人性缺陷，达到提高效率的最终目标。中国有句话叫“用人不疑，疑人不用”，这句话需要有一个前提才能成立，它需要一个共同价值观的支持，那就是诚信。在一个诚信缺失的社会，这句话是不可能成立的，如果你相信它，那只会自食恶果。但如果一个企业没有互信，员工之间互相猜疑，那部门之间也没法互相协助，这种企业就没有执行力可言。所以企业必须要建立一个互信的环境，否则就会内耗过高，带来企业无法承担的隐形成本。
权力需要被约束
企业必须要建立一个互信的环境，否则就会内耗过高，带来企业无法承担的隐形成本。
一个高效的团队必须要做到“1+1=3”的效果，要有这个效果，最基本的一点是必须要互信，有了互信之后，才能进一步进入一个互相欣赏的状态。刚进入外企的时候，我发觉外企的环境的确充满了互信，同事与同事之间很少会互相质疑，大部分都能够真诚合作。我当时还以为是外国人天性老实，容易相信人，有时候甚至笑他们过于天真，容易受骗。现在回想，天真的那个人是我。多年后，我才慢慢领会到这个价值观不是天生的，都是经过多年培养出来的。
西方管理的一个理念是：如果一个人的权力不得到适当的约束，那一有机会，他一定会做坏事。这个理念是所有西方管理机制的基础，所以，在组织架构中需要互相牵制、互相约束。
西方管理机制的基础是：一个人的权力不得到适当的约束，一有机会，他一定会做坏事。
我们内部有一套监管差旅费用的规则，规则是我们管理团队定的，但执行是外包出去的，这样对方不用管你是谁，一样可以照章办事，而且外包的人都是在网上，你连样子都看不见，更不要想去影响他了。我们每个月开管理会的时候，会将头10名个人差旅费最高的雇员作为审查对象。
因为有了这种“不信任”的管理机制，同事之间的互信相对容易建立。就像是一个法治社会，大家都受同一法律的管辖，不会有特权主义，只有这样，同事之间才能做到互信、互相尊重，最后互相欣赏。作为一个CEO，团队价值观就是你的责任，所以你必须要考虑清楚你希望看见的团队行为是什么。如果你希望团队成员之间能够互相欣赏，那你必须要做好榜样。如果你整天只会批评其他人，那互相欣赏就不可能发生。我常常跟我的创业者学员强调，企业的一切问题都是CEO的问题，在你去质问任何人之前，首先要检查的是你自己。企业的一切问题都是CEO的问题，在你去质问任何人之前，首先要检查你自己。
一个互相欣赏的团队是否可能存在？我的答案是绝对可能，但对CEO要求很高。我曾经在一个这样的团队里面历练了两年，感觉超好，效率超高。每个人都愿意协助，最难得是互补，看到对方的弱点，不但不去拿来说事儿，还会帮助对方去补救不足的地方，这种管理环境让你很有创业的感觉，十分投入。当时的CEO给我的感觉就是包容度很高，永远都是在鼓励我们，特别鼓励我们合作，那种团队精神非常强。他不强调个人成功，只标榜团队的成功。他好比一个球队的教练，同时也下场与我们一起打拼，团队的感觉特别好。当时企业面对的外部环境并不乐观，但我总是觉得有很多动力，没有压力，这种就是高效团队了。
但面对我们今天的职场环境，在价值观与管理机制都缺乏的情况下，千万不能盲目去追求互信。要耐心地将价值观与管理机制建立起来，这样才能防止人性的弱点趁机突围。
为别人打开天窗
多年前，在参加一个企业文化价值观的高峰论坛时，我曾经发表过一段讲话。我认为在全球化的潮流推动下，所谓地方文化价值观慢慢会演变成为高效与低效的价值观。在人口不断增加，大家都不断追求更大生产力的情况下，追求效率是一个永不休止的趋势。那些能够提高我们效率的文化价值观一定会得到多数人的认可，反之，一定遭淘汰。我在北美洲工作时，就“被培养”出一种对事不对人的价值观与行为。与同事合作过程中，一定会有不同程度的磨合问题，甚至互相指责，但这些“争吵”永远都是在“做事”上面，永远不会将人格拉进去。吵完后下班，我们还可以一起去酒吧喝一杯，第二天继续合作，继续争吵。
因为从来没有在有很多亚洲人的地方工作过，到我回到香港后，真是有水土不服的感觉。我这种“对事不对人”、什么事情都直截了当地指出来的做事方法，当时一定让我看起来十分另类。我甚至觉得可能有人给我“设套”想教训我一下，可惜我年龄比较大，皮有点厚，有些“套”可能都没有感觉出来。当时我的年龄比周围的同事都大一些，加上这种价值观，可能会让人感觉到我做事情总是与大家不协调。幸好我刚进去时，上司是一个澳大利亚人，他当了我两年老板，这两年给了我一个很好的适应期，否则结果可能很不一样。多年后，外表看起来我是“圆滑”了很多（有些人不认为），不再那么不近人情，不再动不动就指出别人的痛点，但我内心的价值观基本上还是“对事不对人”的。
很多同事多年后问我：“为什么你能接受那么多同事犯的错误，而且还能继续客观地给他们提供机会呢？换句话说，你不太记仇。”我的解释很简单，我认为谁都会犯错，犯错不代表人不能用，只要不涉及价值观底线的问题就行。做事情出错是成长的过程，不犯错就不会进步，所以我永远都是“对事不对人”，因此显得我包容性很强。大家都是出来做事的，应该以和为贵，仇就更沾不上边了。有些人整天好像周围的人都要害他一样，这种心态我是没有办法理解的。我们哪有那么重要，会有人天天想着怎么害我们。
每个人都有不同的做事方法，有时候对方做事方法不一样不代表他是错的，因为我相信答案一定不只一个。有时候你如果能多接受点不同意见，你也可以跟着进步。所以对我来说，“对事不对人”是一种高效的价值观，因为这样你才能够让更多人有发挥空间。我不仅相信做事情不只有一种方法，我还鼓励甚至要求大家一定要找不同的方法去做同样的事情。每次我们做好一件事，我通常会先表扬一下结果，但我会马上要求下次我们做这件事的时候，必须要找到更好的方法去做。这种做法已完全融进我们的基因里面，不是这样，何来创新。创新是一种心态，不是方法，因为有了这种心态，方法才变得不重要。
创新是一种心态，不是方法。
有些企业家希望我给他们答案。但我一开始通常都会说：“如果你希望来找答案，不好意思，这里没有。不只没有答案，我会给你更多问题，希望通过对这些问题的思考，你可以更准确地判断自己的问题是什么。如果你能准确找到自己的问题，那你的答案一定不会离得太远。”
我常常认为作为领导者，最重要的任务就是为别人打开天窗。如果你“人事不分”，那很容易就会错失人才，将一个可能很有前途的员工的天窗给关了。
在互联网时代，年轻人的价值观有很大的改变，年长者很容易就跟不上他们的思路。如果这个时候你缺乏包容心态和“对事不对人”的态度，很容易就不适合做现代社会的领导层。
作为领导者，你最重要的任务就是为别人打开天窗。
作为企业的CEO，“对事不对人”这个价值观是你必须要捍卫的。只要你从自己的行为上面不断表现出“对事不对人”的态度，不断提倡没有錯的答案，你的团队就会有不断试错的勇气。长期下来，如果这个价值观能培养出来，我相信企业的创新能力一定有所提升。
权力需要被约束
企业必须要建立一个互信的环境，否则就会内耗过高，带来企业无法承担的隐形成本。
一个高效的团队必须要做到“1+1=3”的效果，要有这个效果，最基本的一点是必须要互信，有了互信之后，才能进一步进入一个互相欣赏的状态。刚进入外企的时候，我发觉外企的环境的确充满了互信，同事与同事之间很少会互相质疑，大部分都能够真诚合作。我当时还以为是外国人天性老实，容易相信人，有时候甚至笑他们过于天真，容易受骗。现在回想，天真的那个人是我。多年后，我才慢慢领会到这个价值观不是天生的，都是经过多年培养出来的。
西方管理的一个理念是：如果一个人的权力不得到适当的约束，那一有机会，他一定会做坏事。这个理念是所有西方管理机制的基础，所以，在组织架构中需要互相牵制、互相约束。
西方管理机制的基础是：一个人的权力不得到适当的约束，一有机会，他一定会做坏事。
我们内部有一套监管差旅费用的规则，规则是我们管理团队定的，但执行是外包出去的，这样对方不用管你是谁，一样可以照章办事，而且外包的人都是在网上，你连样子都看不见，更不要想去影响他了。我们每个月开管理会的时候，会将头10名个人差旅费最高的雇员作为审查对象。
因为有了这种“不信任”的管理机制，同事之间的互信相对容易建立。就像是一个法治社会，大家都受同一法律的管辖，不会有特权主义，只有这样，同事之间才能做到互信、互相尊重，最后互相欣赏。作为一个CEO，团队价值观就是你的责任，所以你必须要考虑清楚你希望看见的团队行为是什么。如果你希望团队成员之间能够互相欣赏，那你必须要做好榜样。如果你整天只会批评其他人，那互相欣赏就不可能发生。我常常跟我的创业者学员强调，企业的一切问题都是CEO的问题，在你去质问任何人之前，首先要检查的是你自己。企业的一切问题都是CEO的问题，在你去质问任何人之前，首先要检查你自己。
一个互相欣赏的团队是否可能存在？我的答案是绝对可能，但对CEO要求很高。我曾经在一个这样的团队里面历练了两年，感觉超好，效率超高。每个人都愿意协助，最难得是互补，看到对方的弱点，不但不去拿来说事儿，还会帮助对方去补救不足的地方，这种管理环境让你很有创业的感觉，十分投入。当时的CEO给我的感觉就是包容度很高，永远都是在鼓励我们，特别鼓励我们合作，那种团队精神非常强。他不强调个人成功，只标榜团队的成功。他好比一个球队的教练，同时也下场与我们一起打拼，团队的感觉特别好。当时企业面对的外部环境并不乐观，但我总是觉得有很多动力，没有压力，这种就是高效团队了。
但面对我们今天的职场环境，在价值观与管理机制都缺乏的情况下，千万不能盲目去追求互信。要耐心地将价值观与管理机制建立起来，这样才能防止人性的弱点趁机突围。
为别人打开天窗
多年前，在参加一个企业文化价值观的高峰论坛时，我曾经发表过一段讲话。我认为在全球化的潮流推动下，所谓地方文化价值观慢慢会演变成为高效与低效的价值观。在人口不断增加，大家都不断追求更大生产力的情况下，追求效率是一个永不休止的趋势。那些能够提高我们效率的文化价值观一定会得到多数人的认可，反之，一定遭淘汰。我在北美洲工作时，就“被培养”出一种对事不对人的价值观与行为。与同事合作过程中，一定会有不同程度的磨合问题，甚至互相指责，但这些“争吵”永远都是在“做事”上面，永远不会将人格拉进去。吵完后下班，我们还可以一起去酒吧喝一杯，第二天继续合作，继续争吵。
因为从来没有在有很多亚洲人的地方工作过，到我回到香港后，真是有水土不服的感觉。我这种“对事不对人”、什么事情都直截了当地指出来的做事方法，当时一定让我看起来十分另类。我甚至觉得可能有人给我“设套”想教训我一下，可惜我年龄比较大，皮有点厚，有些“套”可能都没有感觉出来。当时我的年龄比周围的同事都大一些，加上这种价值观，可能会让人感觉到我做事情总是与大家不协调。幸好我刚进去时，上司是一个澳大利亚人，他当了我两年老板，这两年给了我一个很好的适应期，否则结果可能很不一样。多年后，外表看起来我是“圆滑”了很多（有些人不认为），不再那么不近人情，不再动不动就指出别人的痛点，但我内心的价值观基本上还是“对事不对人”的。
很多同事多年后问我：“为什么你能接受那么多同事犯的错误，而且还能继续客观地给他们提供机会呢？换句话说，你不太记仇。”我的解释很简单，我认为谁都会犯错，犯错不代表人不能用，只要不涉及价值观底线的问题就行。做事情出错是成长的过程，不犯错就不会进步，所以我永远都是“对事不对人”，因此显得我包容性很强。大家都是出来做事的，应该以和为贵，仇就更沾不上边了。有些人整天好像周围的人都要害他一样，这种心态我是没有办法理解的。我们哪有那么重要，会有人天天想着怎么害我们。
每个人都有不同的做事方法，有时候对方做事方法不一样不代表他是错的，因为我相信答案一定不只一个。有时候你如果能多接受点不同意见，你也可以跟着进步。所以对我来说，“对事不对人”是一种高效的价值观，因为这样你才能够让更多人有发挥空间。我不仅相信做事情不只有一种方法，我还鼓励甚至要求大家一定要找不同的方法去做同样的事情。每次我们做好一件事，我通常会先表扬一下结果，但我会马上要求下次我们做这件事的时候，必须要找到更好的方法去做。这种做法已完全融进我们的基因里面，不是这样，何来创新。创新是一种心态，不是方法，因为有了这种心态，方法才变得不重要。
创新是一种心态，不是方法。
有些企业家希望我给他们答案。但我一开始通常都会说：“如果你希望来找答案，不好意思，这里没有。不只没有答案，我会给你更多问题，希望通过对这些问题的思考，你可以更准确地判断自己的问题是什么。如果你能准确找到自己的问题，那你的答案一定不会离得太远。”
我常常认为作为领导者，最重要的任务就是为别人打开天窗。如果你“人事不分”，那很容易就会错失人才，将一个可能很有前途的员工的天窗给关了。
在互联网时代，年轻人的价值观有很大的改变，年长者很容易就跟不上他们的思路。如果这个时候你缺乏包容心态和“对事不对人”的态度，很容易就不适合做现代社会的领导层。
作为领导者，你最重要的任务就是为别人打开天窗。
作为企业的CEO，“对事不对人”这个价值观是你必须要捍卫的。只要你从自己的行为上面不断表现出“对事不对人”的态度，不断提倡没有錯的答案，你的团队就会有不断试错的勇气。长期下来，如果这个价值观能培养出来，我相信企业的创新能力一定有所提升。