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心目中的健康医疗品牌
我1987年出生，2010年读大四的时候参与了美团创业，是美团第十号员工。2010年1月我加入美团，一直到2016年4月15日，在美团工作了六年半，一直在做一些接地气的事，比如：美团智能点餐、美团会员卡。再后来我做了美团外卖，一直到2016年4月离职创业，做水滴筹、水滴互助。
选择做水滴筹、水滴互助，主要还是想做一些更有意义的事情。我在美团六年多的时间里，主要围绕中国人民的衣食住行创业，希望让大家吃得更好、更便捷。
2016年年初，我看到了一些宏观环境的变量，中国人口老龄化问题越来越严重。当时看到一个报告预测，再往后推10-15年，中国人口年龄中位数从34岁推到43岁，涨了10岁左右。随着消费升级，大家对健康的关注和对大病的危机意识越来越强，这引发了我对医疗的关注——一个人生病了，谁来为他提供医疗费用？
随后我离职创业，就是现在的水滴公司。我家人是做保险的，我一直关注保险领域。我认为健康险的核心价值是为老百姓提供医疗支付，但因为公民保险意识等原因，中国保险发展状况不如很多国家。
最初我选择做互联网保险还比较犹豫，但又看到消费升级的机会和变化，最终决定在这个领域创业。
做事情首先要树立一个目标，比如：爬珠穆朗玛峰。从南坡能上，从北坡也能上，坐索道也能上，但是找到一个很好的切入点很重要。创业时我选择了从健康险切入，用互联网方式做健康险，可以理解为用更正确的方式在网上卖保险。
当时我们看到互联网医疗环境已经有所改善，但因为互联网保险平台在产品供给、履约、连接等要素上有改进点，导致很多用户不是太愿意买单。于是我决定一定要从用户的真正需求和痛点出发，不纠结于是否是“保险”这个概念，能帮广大人民群众解决问题才是硬道理。
当时互联网保险平台产品供给方面：保险产品定价比较高，定价中毛利和销售成本的占比较高，购买门槛也比较高。另一个指标是履约。你会发现，面对老百姓的普遍的消费型保险。在我们刚创业的时候，大部分都是理赔方式，属于报销型的健康险，这个制度的最大问题是，你得先有钱治病再去报销，这对于很多中国人来说也是痛点。
保险电商有一个重要要素是平台和用户的连接。我们认为，好的连接需要用户和保险平台直接达成交易。但目前大部分平台即使通过网上卖保险，保险销售方式还是通过第三方平台来分销。比如在携程买机票，即使购买了意外险，也没有用户通知，用户对保险平台没有感知。
围绕电商有几个要素——供给、履约和用户的连接。我们一直在思考，如何在几大环节上创新突破，让用户更容易接受保险，让交易更有效率。我们用互助保障作为业务切入点。
互助保障并不是商业保险，而是用公益基金的方式做保险。在定位上，我们想成为新型消费者心目中的健康医疗品牌。
随着公司的发展，我们对用户的理解越来越深刻。我们重新捋了业务方向，即一定要从用户真实的需求出发来做广义的保险，而不是狭义的保险。
在我来看，响应用户需求，在他治疗重大疾病的时候，给他提供高效的医疗基金，能做好这件事，保险效果就达到了。
目前很多用户没有医疗保险意识，既使用户买了保险，也不一定续保。于是我们发展了两个方向的业务布局：一是事前的保障，给用户提供未雨绸缪的水滴互助和水滴保险;二是事后救助，免费给治不起病的大病患者提供筹款服务的水滴筹，无论用户有没有购买商业健康险，有没有参加水滴互助保障，只要用户缺乏医疗资金，我们就给他提供水滴筹这个筹款工具，让他通过社交网络筹到治病钱。
我們的这个做法是非连续性创新，对保险行业的专家们来说是小打小闹的小玩意儿，但是对于人民群众来说，确实能比较高效地解决一些人的痛点。
网络互助可以更灵活地打造粘合用户需求的产品
过去几年，国内To C的网络互助平台里我们是发展最快的几家之一，成立一年多的时间，已经发展了累计250万付费用户，接近70%的用户会二次购买或是继续充值付费。
为什么要从网络互助切入？电商要素有三个要点：一是供给，二是履约，三是和用户的连接。从这个角度来看，网络互助可以更灵活地打造粘合用户需求的产品。
大部分针对网络用户的产品都非常单一，就是做爆品，但是产品不够多，用户很难了解。我们几款爆品全是了解用户需求，抗癌、意外并列的，用户只花9块钱就可以体验我们的产品。我们把保费碎片化，不同价格对应不同的保险。
水滴互助本身不是保险，但是和保险不冲突，用户买了健康保险以后不耽误买水滴互助，并且水滴互助在会员数达到用户规模及格线的时候赔付额都是定额，用户买了报销型保险，也不耽误买水滴互助，如果遭遇重大疾病反而能够拿到多重保障。
用户在水滴互助微信公众号操作加入保障，这样我们和用户产生了比较稳固的连接。以往一个用户一年最多买一两份保险，但是水滴互助对得了病的会员赔付环节是用先群发公示再去赔付的方式，公示环节让大家共同反欺诈，让用户更有参与感。这能让大家感受到自己的保费去哪儿了，能看到有人获得了赔付。
当前我们的赔付每个月平均两次左右，一年接触二十几次，非常高频。每次产生赔付时，用户增长速度会非常高。这些新增用户，大部分来自于口碑传播。水滴互助上线11个月后，给二十多个会员援助了两百多万元人民币。让用户产生更多的复购和推荐，才会有无数的用户为我们代言。
这个过程中我们还是走了一些弯路。头几个月增长非常快，当时公司刚刚成立，没有知名度和太多客户，我们在今日头条、美团外卖、腾讯的广点通、一点资讯、UC等平台做了投放。但后来我们明白一个道理——资深用户是口碑带来的。
当时我们给每个用户打标签，后续跟踪用户的情况。比如：用户邀请的好友数量、用户的账户余额、用户的储值额度。我们对各个渠道来的用户进行排序，发现口碑传播带来的用户综合质量排第一位，其次是今日头条和美团外卖带来的。 只有把服务做好，让用户发自内心地信任我们，认同我们的产品，为我们代言，才是我们的主要任务。虽然其他获客渠道效果也不错，但我们还是控制了投放比例。长期来讲，我们应该在口碑传播上发更大的力，让更多用户在朋友圈为我们代言。
做国内大病筹款
零手续费模式的开创者
我们另一个业务是水滴筹，即事后救助业务。我要做广义的保险，就是从用户出发，解决用户两个需求，并不纠结于我们到底是做网络保险还是互助业务，更重要的是让用户面对重大疾病的时候能够快速拿到治病钱。
当前水滴筹的业务非常聚焦，专注于大病筹款，一个人得了病，我们帮他免费做信息发布。可以说我们是国内大病筹款零手续费模式的开创者。站在风控角度和可控角度，我们要坚定地做基于社交的无偿的大病筹款。
启动水滴筹业务其实是一个巧合。当时水滴互助刚刚启动两个月，突然有一个客户给我们打电话，他说“我投了水滴互助但是我没有过观察期，我现在得了大病，水滴互助能不能帮我做一个页面筹款？”
我们很想帮他，但我们要聚焦，水滴互助才启动两个来月，一定要把互助业务做透。当时我们找到其他做大病救助业务的平台寻求合作，能否帮助我们会员筹款。
我们联系了几家，但他们都把我们当竞争对手，这导致我们觉得“不行我们自己做个小工具吧”，当有人真的需要筹款时我们审核通过了就生成页面，筹款者的朋友们帮他转发和张罗。我们和中国社会福利基金会达成合作，他们帮我们做风控和业务指导。
2016年6-11月，我们陆续帮几百人筹到了治病钱。12月的时候我们开始复盘：从用户角度出发，水滴爱心筹（2017年1月品牌升级为水滴筹）是一个和水滴互助并不冲突的事情，这两个业务互补，用户有水滴互助或保险也依然可能缺乏治病钱，中国很多公益基金会都是罕见病主题、儿童病主题，对大病的关注非常少，其他做大病筹款的平臺收比较高的服务费，很多因病致贫的用户真的需要我们。同时，这个业务也让我们找到了很多成就感。于是，我们开始大力投入。业务发展得比较快，我们时刻提醒自己为用户服务、真正从用户出发。
当前我们公司的中短期战略是以水滴互助、水滴筹双平台实现和更多用户的连接，围绕健康服务和保险相关的工具提升用户的触点和粘性，以健康险和健康服务实现营收。
对于未来风控的升级与闭环上，我们在两方面发力：一个是人工智能方向，一个是医疗支付加医疗服务的深度经营协同方向。这两个在验证患者病情上，能够提高一个等级的精准度，包括基于社交关系和用户动态数据的黏性分析上也有了很好的风控手段。做医疗支付一定要和医疗服务相结合，无论是挂号、预约、还是问诊，都要深入医疗服务机构里，比如和诊所、医院的数据打通。
三个思维方式对我帮助最大
这两年，我们不断学习，在实践中快速迭代。有三个思维方式，对我帮助最大。
第一、边缘创新。2016年最初切入市场的时候，保险市场需求大，每年的增长达到50%，80、90后这一代人，正在成为上有老下有小的养家中坚力量。所以，我创业最初的定位，是围绕中国一二线城市的80、90后发力，聚焦在传统保险公司不愿意做的事情上——高性价比的互联网保险。
当时，传统的保险产品是通过高额的佣金来驱动业务员，一笔保费中有很大比例用在驱动业务员以及相关费用上，产品注定性价比不高。如果想做高性价比的产品，业务员的利益就会受到损害，所以传统保险公司做不了这件事。因为眼前传统渠道的蛋糕非常大，他们觉得有时间，所以也不会真正在互联网方面发力，还是围绕原来好啃的骨头抢阵地。
其实，保险是一块相对难啃的骨头，并不是贴钱就可以烧起交易规模的业务，不像零售或 O2O，用补贴和价格战就可以引爆用户。
比如健康险，是一个非标品，很难拿来比价，它条款的复杂度、内容的可解决性，不是TMD（头条、美团、滴滴）那种方式就能卖得动的。所以，从战略上看，一些互联网巨头和小巨头，其实都没有把互联网健康险当成重点市场。直到这两年才有新闻说，马化腾除了看重游戏、文创以外，更看重互联网保险。
幸运的是，我们抓住了这个边缘的机会。后来，我们又把中国传统保险公司不愿意覆盖的三四五线城市的中等收入人群也做了。做完这部分人群之后，我们实现了质的爆发。
这两年，保险市场产生了很多变化。比如擅长卖理财的业务员，现在有点卖不动了，BAT开始关注。而此时，我们有了相当的优势，很多传统保险开始跟我们合作，通过联合定制产品，联合分销把产品做起来。所以，市场比较冷的时候出来创业，反而是一个很好的创业起点。
水滴处在一个非常好的节奏里，巨头还没有来得及顾及这个领域的时候，我们快速建立了一些品牌和用户规模的先发优势。现在巨头开始重视这个领域，但我们拿到了腾讯、美团等巨头的支持，在共赢的基础上做这件事。
第二、生物学原理。我们有三个核心业务：
1、水滴互助，直营性的B2C业务。我们经营一款社群性产品，直接卖给C端用户，虽然水滴互助不是保险也不是慈善，但可以起到很好的教育用户的作用。
2、水滴保，平台型的B2C项目。一端是多个保险公司，另一端是C端用户。
3、水滴筹，C2C业务。两边都是非常市场化的，一端是大批量的筹款者，另一端是大批量的捐款者。
这三个业务的核心重点都不一样，如果每个小团队都不围绕自己的关键点去all in，很可能哪个业务都做不成。所以，现在各个模块都是独立的小团队，自己来管理。我不怎么深度参与业务细节，只以周会形式参与关键点，更多的是让大家能够自主发挥。
第三、利人达己。解读一下就是，持续创造精神价值、持续建立信任非常重要。
很多人会问我这样一些问题：2016年，网络互助平台有一百多家，2017年变成了好几十家，后来没剩下几家，感觉战争结束了。为什么战争会结束得那么快？ 答案只有一个：我们做的事情本质是经营信任，多数玩家只懂得打广告、抢地盘，却忘记了这一点。
如果你没有看到经营信任，或者对这一点理解不够深刻和坚持，时间长了，就会产生质的差别。
如何经营信任？核心是透明公开，坚持合规发展不动摇。比如水滴互助，可以分成以下三点：用户加入互助，目前池子里多少钱，多少用户加入，动态数据是什么样，都是真实并公开透明的，接受全社会监督;用户信任你，就会要求你进一步公开、公正、透明;每半个月左右我们会公示当期即将被帮扶的会员情况，被帮扶的会员也会把他的病情报告等信息公开，参与互助均摊的会员如果有反对意见也可以提出来，之后我们会重新复审。
这种公示，会让用户更有参与感，他能看到互助金的去向。
我们是怎么认知到“信任”这件事儿很重要的？我也是各种“掉坑”，交了学费的。
美团是一个算大帐的公司，关键的事情关键发力，有时候不会太在乎过小的细节，比如认定了外卖重要，会很舍得花钱。我刚出来创业时，有点延续了那種节奏，很放得开：天使轮融资了5000万元，3个月就花了1000万元。结果是，实现了业务上线100天，用户100万，但我心里很清楚，这是通过打广告打出来的效果，心里很不踏实。广告一打就有，广告停了，可能就没了。
后来，我们理性地看待这个业务，开始慢慢通过信任口碑，积累一定量的用户，同时被赔付的用户也越来越多。正循环下去后，网络互助效应就出现了，水滴互助的业务壁垒也就形成了。
运用这一思维方式，我们做了一件看似不可能做到，但却做到的事情 ——水滴筹。水滴筹是培养用户健康意识的一个非常好的场景，这个业务有成就感也很有战略意义，中长期看会是一家独大的。当满朋友圈都是你的产品的时候，别人就会动摇。
有个理论，叫“创新扩散理论”，说的是一个新的靠谱的商业模式产生的时候，还是先经过少数意见领袖的带动、说服，才会引爆大众，要经历很久才能全民知道。
我们越深挖发现越有机会，严格地搞风控，坚持我们认为的很多正确的事去发力。比如，我们坚持不收手续费，但有的平台会收取2%左右的手续费，现在还在收。我们把那些对大病患者收取手续费的产品叫A品类，如果我们不向大病患者收手续费，免费大病筹款其实可以定义为A+品类，是比A品类还牛的一个品类。在A品类我们无法成为老大，但成为一个最大的A+品类还是有希望的。
用户面临两个选择：一个A品类，一个A+品类，我们是免费筹款领域最大的，不用解释太多就可以说服潜在筹款人选择我们。
创业到现在，我越来越不认同“从0到1”，“从1到100”这样对公司阶段的描述方式。这样的描述方式认为结果是固定的，是有终点的，但创业其实是没有终点的，是一场无限游戏。
公司是动态的，市场是动态的，结果也是动态的，永远在变化，一个不及时的改变、没有把握一个关键要素就可能被市场淘汰。
创业其实就是拼三点：
一是学习能力。这是放在首位的，要不停捕捉外部信息，拥抱变化，学习新的信息和技能，才能跟上竞争节奏。
二是投入度。你能真正坚持做到高付出，这不是所有人都能做的。
三是体力。这点很容易被忽视，你的学习能力再强，体力跟不上，一切都没用。
我1987年出生，2010年读大四的时候参与了美团创业，是美团第十号员工。2010年1月我加入美团，一直到2016年4月15日，在美团工作了六年半，一直在做一些接地气的事，比如：美团智能点餐、美团会员卡。再后来我做了美团外卖，一直到2016年4月离职创业，做水滴筹、水滴互助。
选择做水滴筹、水滴互助，主要还是想做一些更有意义的事情。我在美团六年多的时间里，主要围绕中国人民的衣食住行创业，希望让大家吃得更好、更便捷。
2016年年初，我看到了一些宏观环境的变量，中国人口老龄化问题越来越严重。当时看到一个报告预测，再往后推10-15年，中国人口年龄中位数从34岁推到43岁，涨了10岁左右。随着消费升级，大家对健康的关注和对大病的危机意识越来越强，这引发了我对医疗的关注——一个人生病了，谁来为他提供医疗费用？
随后我离职创业，就是现在的水滴公司。我家人是做保险的，我一直关注保险领域。我认为健康险的核心价值是为老百姓提供医疗支付，但因为公民保险意识等原因，中国保险发展状况不如很多国家。
最初我选择做互联网保险还比较犹豫，但又看到消费升级的机会和变化，最终决定在这个领域创业。
做事情首先要树立一个目标，比如：爬珠穆朗玛峰。从南坡能上，从北坡也能上，坐索道也能上，但是找到一个很好的切入点很重要。创业时我选择了从健康险切入，用互联网方式做健康险，可以理解为用更正确的方式在网上卖保险。
当时我们看到互联网医疗环境已经有所改善，但因为互联网保险平台在产品供给、履约、连接等要素上有改进点，导致很多用户不是太愿意买单。于是我决定一定要从用户的真正需求和痛点出发，不纠结于是否是“保险”这个概念，能帮广大人民群众解决问题才是硬道理。
当时互联网保险平台产品供给方面：保险产品定价比较高，定价中毛利和销售成本的占比较高，购买门槛也比较高。另一个指标是履约。你会发现，面对老百姓的普遍的消费型保险。在我们刚创业的时候，大部分都是理赔方式，属于报销型的健康险，这个制度的最大问题是，你得先有钱治病再去报销，这对于很多中国人来说也是痛点。
保险电商有一个重要要素是平台和用户的连接。我们认为，好的连接需要用户和保险平台直接达成交易。但目前大部分平台即使通过网上卖保险，保险销售方式还是通过第三方平台来分销。比如在携程买机票，即使购买了意外险，也没有用户通知，用户对保险平台没有感知。
围绕电商有几个要素——供给、履约和用户的连接。我们一直在思考，如何在几大环节上创新突破，让用户更容易接受保险，让交易更有效率。我们用互助保障作为业务切入点。
互助保障并不是商业保险，而是用公益基金的方式做保险。在定位上，我们想成为新型消费者心目中的健康医疗品牌。
随着公司的发展，我们对用户的理解越来越深刻。我们重新捋了业务方向，即一定要从用户真实的需求出发来做广义的保险，而不是狭义的保险。
在我来看，响应用户需求，在他治疗重大疾病的时候，给他提供高效的医疗基金，能做好这件事，保险效果就达到了。
目前很多用户没有医疗保险意识，既使用户买了保险，也不一定续保。于是我们发展了两个方向的业务布局：一是事前的保障，给用户提供未雨绸缪的水滴互助和水滴保险;二是事后救助，免费给治不起病的大病患者提供筹款服务的水滴筹，无论用户有没有购买商业健康险，有没有参加水滴互助保障，只要用户缺乏医疗资金，我们就给他提供水滴筹这个筹款工具，让他通过社交网络筹到治病钱。
我們的这个做法是非连续性创新，对保险行业的专家们来说是小打小闹的小玩意儿，但是对于人民群众来说，确实能比较高效地解决一些人的痛点。
网络互助可以更灵活地打造粘合用户需求的产品
过去几年，国内To C的网络互助平台里我们是发展最快的几家之一，成立一年多的时间，已经发展了累计250万付费用户，接近70%的用户会二次购买或是继续充值付费。
为什么要从网络互助切入？电商要素有三个要点：一是供给，二是履约，三是和用户的连接。从这个角度来看，网络互助可以更灵活地打造粘合用户需求的产品。
大部分针对网络用户的产品都非常单一，就是做爆品，但是产品不够多，用户很难了解。我们几款爆品全是了解用户需求，抗癌、意外并列的，用户只花9块钱就可以体验我们的产品。我们把保费碎片化，不同价格对应不同的保险。
水滴互助本身不是保险，但是和保险不冲突，用户买了健康保险以后不耽误买水滴互助，并且水滴互助在会员数达到用户规模及格线的时候赔付额都是定额，用户买了报销型保险，也不耽误买水滴互助，如果遭遇重大疾病反而能够拿到多重保障。
用户在水滴互助微信公众号操作加入保障，这样我们和用户产生了比较稳固的连接。以往一个用户一年最多买一两份保险，但是水滴互助对得了病的会员赔付环节是用先群发公示再去赔付的方式，公示环节让大家共同反欺诈，让用户更有参与感。这能让大家感受到自己的保费去哪儿了，能看到有人获得了赔付。
当前我们的赔付每个月平均两次左右，一年接触二十几次，非常高频。每次产生赔付时，用户增长速度会非常高。这些新增用户，大部分来自于口碑传播。水滴互助上线11个月后，给二十多个会员援助了两百多万元人民币。让用户产生更多的复购和推荐，才会有无数的用户为我们代言。
这个过程中我们还是走了一些弯路。头几个月增长非常快，当时公司刚刚成立，没有知名度和太多客户，我们在今日头条、美团外卖、腾讯的广点通、一点资讯、UC等平台做了投放。但后来我们明白一个道理——资深用户是口碑带来的。
当时我们给每个用户打标签，后续跟踪用户的情况。比如：用户邀请的好友数量、用户的账户余额、用户的储值额度。我们对各个渠道来的用户进行排序，发现口碑传播带来的用户综合质量排第一位，其次是今日头条和美团外卖带来的。 只有把服务做好，让用户发自内心地信任我们，认同我们的产品，为我们代言，才是我们的主要任务。虽然其他获客渠道效果也不错，但我们还是控制了投放比例。长期来讲，我们应该在口碑传播上发更大的力，让更多用户在朋友圈为我们代言。
做国内大病筹款
零手续费模式的开创者
我们另一个业务是水滴筹，即事后救助业务。我要做广义的保险，就是从用户出发，解决用户两个需求，并不纠结于我们到底是做网络保险还是互助业务，更重要的是让用户面对重大疾病的时候能够快速拿到治病钱。
当前水滴筹的业务非常聚焦，专注于大病筹款，一个人得了病，我们帮他免费做信息发布。可以说我们是国内大病筹款零手续费模式的开创者。站在风控角度和可控角度，我们要坚定地做基于社交的无偿的大病筹款。
启动水滴筹业务其实是一个巧合。当时水滴互助刚刚启动两个月，突然有一个客户给我们打电话，他说“我投了水滴互助但是我没有过观察期，我现在得了大病，水滴互助能不能帮我做一个页面筹款？”
我们很想帮他，但我们要聚焦，水滴互助才启动两个来月，一定要把互助业务做透。当时我们找到其他做大病救助业务的平台寻求合作，能否帮助我们会员筹款。
我们联系了几家，但他们都把我们当竞争对手，这导致我们觉得“不行我们自己做个小工具吧”，当有人真的需要筹款时我们审核通过了就生成页面，筹款者的朋友们帮他转发和张罗。我们和中国社会福利基金会达成合作，他们帮我们做风控和业务指导。
2016年6-11月，我们陆续帮几百人筹到了治病钱。12月的时候我们开始复盘：从用户角度出发，水滴爱心筹（2017年1月品牌升级为水滴筹）是一个和水滴互助并不冲突的事情，这两个业务互补，用户有水滴互助或保险也依然可能缺乏治病钱，中国很多公益基金会都是罕见病主题、儿童病主题，对大病的关注非常少，其他做大病筹款的平臺收比较高的服务费，很多因病致贫的用户真的需要我们。同时，这个业务也让我们找到了很多成就感。于是，我们开始大力投入。业务发展得比较快，我们时刻提醒自己为用户服务、真正从用户出发。
当前我们公司的中短期战略是以水滴互助、水滴筹双平台实现和更多用户的连接，围绕健康服务和保险相关的工具提升用户的触点和粘性，以健康险和健康服务实现营收。
对于未来风控的升级与闭环上，我们在两方面发力：一个是人工智能方向，一个是医疗支付加医疗服务的深度经营协同方向。这两个在验证患者病情上，能够提高一个等级的精准度，包括基于社交关系和用户动态数据的黏性分析上也有了很好的风控手段。做医疗支付一定要和医疗服务相结合，无论是挂号、预约、还是问诊，都要深入医疗服务机构里，比如和诊所、医院的数据打通。
三个思维方式对我帮助最大
这两年，我们不断学习，在实践中快速迭代。有三个思维方式，对我帮助最大。
第一、边缘创新。2016年最初切入市场的时候，保险市场需求大，每年的增长达到50%，80、90后这一代人，正在成为上有老下有小的养家中坚力量。所以，我创业最初的定位，是围绕中国一二线城市的80、90后发力，聚焦在传统保险公司不愿意做的事情上——高性价比的互联网保险。
当时，传统的保险产品是通过高额的佣金来驱动业务员，一笔保费中有很大比例用在驱动业务员以及相关费用上，产品注定性价比不高。如果想做高性价比的产品，业务员的利益就会受到损害，所以传统保险公司做不了这件事。因为眼前传统渠道的蛋糕非常大，他们觉得有时间，所以也不会真正在互联网方面发力，还是围绕原来好啃的骨头抢阵地。
其实，保险是一块相对难啃的骨头，并不是贴钱就可以烧起交易规模的业务，不像零售或 O2O，用补贴和价格战就可以引爆用户。
比如健康险，是一个非标品，很难拿来比价，它条款的复杂度、内容的可解决性，不是TMD（头条、美团、滴滴）那种方式就能卖得动的。所以，从战略上看，一些互联网巨头和小巨头，其实都没有把互联网健康险当成重点市场。直到这两年才有新闻说，马化腾除了看重游戏、文创以外，更看重互联网保险。
幸运的是，我们抓住了这个边缘的机会。后来，我们又把中国传统保险公司不愿意覆盖的三四五线城市的中等收入人群也做了。做完这部分人群之后，我们实现了质的爆发。
这两年，保险市场产生了很多变化。比如擅长卖理财的业务员，现在有点卖不动了，BAT开始关注。而此时，我们有了相当的优势，很多传统保险开始跟我们合作，通过联合定制产品，联合分销把产品做起来。所以，市场比较冷的时候出来创业，反而是一个很好的创业起点。
水滴处在一个非常好的节奏里，巨头还没有来得及顾及这个领域的时候，我们快速建立了一些品牌和用户规模的先发优势。现在巨头开始重视这个领域，但我们拿到了腾讯、美团等巨头的支持，在共赢的基础上做这件事。
第二、生物学原理。我们有三个核心业务：
1、水滴互助，直营性的B2C业务。我们经营一款社群性产品，直接卖给C端用户，虽然水滴互助不是保险也不是慈善，但可以起到很好的教育用户的作用。
2、水滴保，平台型的B2C项目。一端是多个保险公司，另一端是C端用户。
3、水滴筹，C2C业务。两边都是非常市场化的，一端是大批量的筹款者，另一端是大批量的捐款者。
这三个业务的核心重点都不一样，如果每个小团队都不围绕自己的关键点去all in，很可能哪个业务都做不成。所以，现在各个模块都是独立的小团队，自己来管理。我不怎么深度参与业务细节，只以周会形式参与关键点，更多的是让大家能够自主发挥。
第三、利人达己。解读一下就是，持续创造精神价值、持续建立信任非常重要。
很多人会问我这样一些问题：2016年，网络互助平台有一百多家，2017年变成了好几十家，后来没剩下几家，感觉战争结束了。为什么战争会结束得那么快？ 答案只有一个：我们做的事情本质是经营信任，多数玩家只懂得打广告、抢地盘，却忘记了这一点。
如果你没有看到经营信任，或者对这一点理解不够深刻和坚持，时间长了，就会产生质的差别。
如何经营信任？核心是透明公开，坚持合规发展不动摇。比如水滴互助，可以分成以下三点：用户加入互助，目前池子里多少钱，多少用户加入，动态数据是什么样，都是真实并公开透明的，接受全社会监督;用户信任你，就会要求你进一步公开、公正、透明;每半个月左右我们会公示当期即将被帮扶的会员情况，被帮扶的会员也会把他的病情报告等信息公开，参与互助均摊的会员如果有反对意见也可以提出来，之后我们会重新复审。
这种公示，会让用户更有参与感，他能看到互助金的去向。
我们是怎么认知到“信任”这件事儿很重要的？我也是各种“掉坑”，交了学费的。
美团是一个算大帐的公司，关键的事情关键发力，有时候不会太在乎过小的细节，比如认定了外卖重要，会很舍得花钱。我刚出来创业时，有点延续了那種节奏，很放得开：天使轮融资了5000万元，3个月就花了1000万元。结果是，实现了业务上线100天，用户100万，但我心里很清楚，这是通过打广告打出来的效果，心里很不踏实。广告一打就有，广告停了，可能就没了。
后来，我们理性地看待这个业务，开始慢慢通过信任口碑，积累一定量的用户，同时被赔付的用户也越来越多。正循环下去后，网络互助效应就出现了，水滴互助的业务壁垒也就形成了。
运用这一思维方式，我们做了一件看似不可能做到，但却做到的事情 ——水滴筹。水滴筹是培养用户健康意识的一个非常好的场景，这个业务有成就感也很有战略意义，中长期看会是一家独大的。当满朋友圈都是你的产品的时候，别人就会动摇。
有个理论，叫“创新扩散理论”，说的是一个新的靠谱的商业模式产生的时候，还是先经过少数意见领袖的带动、说服，才会引爆大众，要经历很久才能全民知道。
我们越深挖发现越有机会，严格地搞风控，坚持我们认为的很多正确的事去发力。比如，我们坚持不收手续费，但有的平台会收取2%左右的手续费，现在还在收。我们把那些对大病患者收取手续费的产品叫A品类，如果我们不向大病患者收手续费，免费大病筹款其实可以定义为A+品类，是比A品类还牛的一个品类。在A品类我们无法成为老大，但成为一个最大的A+品类还是有希望的。
用户面临两个选择：一个A品类，一个A+品类，我们是免费筹款领域最大的，不用解释太多就可以说服潜在筹款人选择我们。
创业到现在，我越来越不认同“从0到1”，“从1到100”这样对公司阶段的描述方式。这样的描述方式认为结果是固定的，是有终点的，但创业其实是没有终点的，是一场无限游戏。
公司是动态的，市场是动态的，结果也是动态的，永远在变化，一个不及时的改变、没有把握一个关键要素就可能被市场淘汰。
创业其实就是拼三点：
一是学习能力。这是放在首位的，要不停捕捉外部信息，拥抱变化，学习新的信息和技能，才能跟上竞争节奏。
二是投入度。你能真正坚持做到高付出，这不是所有人都能做的。
三是体力。这点很容易被忽视，你的学习能力再强，体力跟不上，一切都没用。