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“和父亲之间的冲突肯定有，这在哪个家庭都会发生。但只要你用科学技巧做隔代传承，很多看似敏感、很难触摸到的话题，都可以一一化解，而且越早做越好。”盛世香樟苑别墅执行董事、上海乐景运动幼儿园董事长周荣辉的儿子周承汉认为，在家族企业里，公事就是家事，家事就是公事，该如何把公事很自然地带回家庭来探讨，有一条固定不变的核心原则：家庭成员要学会迅速切换不同的角色。
37岁的姐姐周旻秀和30岁的弟弟周承汉都是家族的第三代，两人的个性截然不同，擅长的领域也截然不同，但正因为彼此优势和才能的互补，才使得他们能在企业组织里更好地分工配合。在进入企业实战后，面对家族代际冲突和成员之间的分歧，他们的方式是采取了具有特色的家族企业生活场景来解决问题？ 家庭旅游和家庭例会。
关于“家族企业接班人教育”的话题，两代人共同接受了《家族企业》杂志的专访。
Q：留学归来，进入到社会的实战场后，你觉得有没有需要适应的地方？或者说，你当时遇到过哪些困难？
周承汉：留学归来，可以把海外的优势资源带回来，落地，本土化。但是在初期，还是会碰到一些困扰和障碍，你会发现，当你毕业回来之后，在实际工作中需要协助的时候，你的资源是零。因此，如何凭借你的个人魅力、知识、经验，重新建立社交关系，积累职场上真正能帮助自己的人脉资源，这些都是需要重新开拓、慢慢突破的。
Q：接下来是怎样进行调整的？你有没有印象深刻的故事或例子？
周承汉：有。因为从小在高尔夫球场上受过专业训练，所以我又回到自己比较熟悉的高尔夫球场。
当需要帮助的时候，哪些人可以给你正确的指导？思考这个问题时，我想起了从小熟悉的场景：父辈是如何把打高尔夫与建立人脉相结合的。有一次，我因企业项目的需求，想见新加坡一家上市公司的高管，找他的助理试过很多次，提出要跟他会面，但每次都吃了闭门羹，然而，当我向他提出想在高尔夫球场上进行交流时，他马上爽快地答应了，而且我也很顺利地完成了此行的项目任务。所以当听到现任高管对我评价说：“你十几岁时，我们一起打球，我就蛮喜欢你的，没想到你现在已经回到企业学习了，我应该支持你一下。”我觉得这个经历很宝贵，我很珍惜，那对于刚回国的我来说，是很大的支持和鼓励。
Q：作为父亲，您怎么看待这件事？
周荣辉：从小，我的父亲母亲就通过运动来建立家庭成员之间的连接，所以我们小时候在运动方面打下了基础，尤其是游泳。我记得在我五六岁、哥哥10岁左右时，我们每年参加游泳俱乐部比赛，都是拿前三名。这就自然而然地培养了我们的家庭荣誉感，以及家庭成员之间的连接。
这么多年来，从我的父母到我、再到我的孩子们，一直保持着几项共同的运动，比如羽毛球，每周有两个晚上，我们全家人、祖孙三代相约一起去打羽毛球。
到了承汉这里时，我对他的运动培养刻意地做了引导，就是把打高尔夫球这个运动项目介绍给了他。当时，他对踢足球很感兴趣，但我告诉他，踢足球可能对你的体能极限造成挑战，但打高尔夫，不仅是一项运动，更是积累人脉关系的一种技能。我这么做的用意是，你的眼光要看得更长远，如何把现在做的事，变得对未来有利，思考如何让自己的兴趣能够在将来给自己带来帮助。那时候，我就带着他一起跟我的朋友们打高尔夫球。当年，他才10岁，我的朋友们很多也只是企业里的基层干部，但是20年过去了，他们都升职到企业的总裁级了。现在，我的朋友也都成了承汉的朋友，一旦承汉遇到了什么困难，就可以找他们帮忙。所以人脉关系就是这样潜移默化地传承了下来。
Q：进入家族企业后，有没有与父亲因一些理念上的不同而产生过争执或者冲突？
周承汉：冲突肯定有，这在哪个家庭都会发生。我们运用一些核心理论和工具，帮助我们坦诚地面对彼此。比如“团队协作的五大障碍”，在碰到问题时，如何慢慢化解并求得共识，最后制订相应的落地计划。这是我们过去五六年一直实践的，非常好用的一套工具体系。
在具体形式上，对于代际传承，只要你找到技巧，比如有章法地组织家庭会议，科学地主持会议内容，控制会议进程，很多看似敏感、很难触摸到的话题，都可以一一化解。
像在我家，我们会定期召开每周的例会，探讨的内容不受限制，一家人提前把议题列好，比如，我们会讨论常规事项的发展方向、市场趋势，会分享汇报各项目进度等等。
Q：你印象最深刻的家庭会议的情景是什么样的？
周旻秀：我们家最常采用的方式是在旅游中开家庭会议。这让很多人感到不解，“旅游本来是去玩的，你们家怎么还开会？”这是因为人一旦到了不同的地方，专注力会相对有所提升，所以我们在旅游时会刻意安排开会，通过空间的转换，帮助我们静下来，梳理平常在生活中没有考虑到的一些问题，大家对此展开讨论。
此外，就像刚刚我弟弟说到的，随着一些项目的跟进，我们家会像公司一样，开家庭例会。只要你找到一些工具，形成正确的思维方式，就会很自然地把家庭会议作为一种工作方式，并保持下来。
Q：面对家人之间的分歧和争执时，你们家是怎么处理的？
周承汉：经常有人说“家事和公事不要混为一谈”，或者说，“我下班了不要跟我聊公事”。但是我认为在家族型的企业组织里，这是不可能的。公事就是你的家事，家事就是你的公事。所以，两者不可能有明确的划分。但如何把公事很自然地带回家里来探讨，每个家庭会有不同的应答标准。不过有一条不变的核心原则是，家庭成员之间要学会迅速地切换不同的角色。比如，我们会经常在饭桌上讨论公司的事務，当要切换谈话基调的时候，家庭成员要有迅速切换角色的默契。
周旻秀：我们家采用了一种思维训练模式，叫“六顶思考帽”。举一个例子，比如在家庭团队中，妈妈的角色永远是最难被切换的，因为妈妈永远以母亲的角色作为她的优先级，但就像我爸爸说的，在一个家族型企业中，每个人要扮演不同的角色，我们会及时提醒妈妈，“你现在是扮演了哪一个角色？你是戴了一顶妈妈的帽子吗？这样不够客观。” 刚才我弟弟提到的“团队协作的五大障碍”，是另外一种工具，比如在生活中我们也跟妈妈分享，“你今天的内心戏有上演吗？你不要说太多内心戏，你要把它写下来。”在这样的过程中，也让妈妈明白了，她也需要和我们一起掌握这些家庭的沟通工具和思维方式。
因为一旦家庭成员的频率不一样，家庭会议就不会有成效。所以在前期，我们一家人會一起学习思维、沟通的工具。我们常常是一家人去参加工作坊，一起学这种商业工具，请专业的人来帮助家人一起成长。
周承汉：在这个过程中，也保证了每个家庭成员不会被边缘化，对于家族企业的事务，他永远都可以参与、提供建议，成员之间也就形成了良性互动。
周荣辉：就像刚才姐姐所讲的，减少沟通障碍的一个很重要的工具，就是大家在同一个频道里面讲话，这样才不会产生误解。误解就是由所谓的“内心戏”导致的，当家庭成员各有不同的见解或者每个人的水平、阅历有差异的时候，误解、挑战和矛盾就常常会出现。
Q：您怎么看待家庭教育在人的一生中所处的地位？您和您的家族从事幼儿教育这么多年，秉持的教育理念是什么？
周荣辉：首先，我们选择做幼儿教育，主要就是因为明白家庭教育的重要性。
在做幼儿教育的过程中，我发现，最大的挑战是关于“家族使命感”的问题，也就是说，我们要帮助家长解决他对家庭教育的迷失，让他们学会创造属于自己家庭的特殊的使命和愿景。在现实中，很多家长都没有这个概念，这就是教育的缺失，如果家庭没有经过这样的思考、夫妻没有经过这样的思考，就很难培养下一代。
我们现在看到一种典型的现象：在一个家庭里，父亲从事一种行业，母亲从事另外一种行业。我问他们，“你希望孩子将来追随谁的脚步，从事你们中谁所做的行业？”常常有人回答，“不希望孩子跟随我，我也不希望孩子跟随她（他），我们让孩子自由发展。”但孩子的自由发展意味着一切都要从零开始。对一个家庭的成长来说，我们希望让孩子站在我们肩膀上看得更远，做更多对我们家庭有意义的事情。究竟什么是对家庭有意义的事情，这就是家庭使命要探讨的问题。家族成员要通过沟通来确定，再进一步学习怎么完成这件有意义的事情。
家族企业的优势是拥有一种自主权：只要你愿意，你可以决定你做什么、学习什么，并且随时改换事业，没有限制和约束。但是我发觉，现在很多家族企业的长辈，尤其像我这一代人，常常告诉孩子，你要找个外资企业实习、工作。这就很清楚地表明，你在把他推出去，最后他选择不回家族企业接班，你也不能怪他。这主要就是缺乏家庭使命感导致的。所以对接班人的教育规划开始得越早越好，要在孩子还小的时候，就把他的职业发展规划跟家族事业相结合，把这件事纳入日常沟通的一项重要任务。
Q：现在回忆起来，在您的印象中，女儿和儿子在接班时，或者在毕业后进入家族企业时，过程是顺畅的吗？
周荣辉：在我们家，我们一直很清楚家族的使命。在孩子们小的时候，我们就开始讨论，什么事情值得我们去做？每一个人可以扮演什么角色？而且，他们很早就知道，他们将来是和我一起创造一项有意义的事业的，而不是说你是来上班、来帮我打工的。
周承汉：我相信爷爷和父亲都会有让我们接班的期望，但从没有以一种很高压的方式说，“你必须给我进公司，或者说你必须来帮忙。”这一切对我们来说是很自然的事情。这些问题一直伴随着我和姐姐，让我们思考：家族从事的是什么行业，我们是否认同祖辈、父辈所从事的工作和他们承担的社会责任；我们是否能够承担以及该如何承担起这样的社会责任。而且如果我自己有下一代的时候，我该向他们传递怎样的家族精神和文化，这也是我现在开始思考的问题。
Q：目前，姐姐和弟弟分别在家族企业里承担哪些工作？
周旻秀：在工作分配上，我们是以项目来划分的，根据技能来匹配任务，而没有划分具体的职位。在企业的项目运作中，我们的分工和配合非常顺畅。虽然我们在同一个家庭里面长大，但我和我弟弟两个人的个性是截然不同的，我们擅长的东西也完全不同。在一个组织的运作上，肯定需要特点不一样的人才能形成配合。所以我一直觉得很庆幸，还好他跟我不一样。
我们姐弟年龄相差7岁，因为年龄差距的缘故，我们小时候在一起求学交集的时间比较少，我小学毕业的时候，他才刚入学。但是，现在回看的时候才发觉，原来我们彼此之间优势和技能的互补就是这样产生的。
37岁的姐姐周旻秀和30岁的弟弟周承汉都是家族的第三代，两人的个性截然不同，擅长的领域也截然不同，但正因为彼此优势和才能的互补，才使得他们能在企业组织里更好地分工配合。在进入企业实战后，面对家族代际冲突和成员之间的分歧，他们的方式是采取了具有特色的家族企业生活场景来解决问题？ 家庭旅游和家庭例会。
关于“家族企业接班人教育”的话题，两代人共同接受了《家族企业》杂志的专访。
Q：留学归来，进入到社会的实战场后，你觉得有没有需要适应的地方？或者说，你当时遇到过哪些困难？
周承汉：留学归来，可以把海外的优势资源带回来，落地，本土化。但是在初期，还是会碰到一些困扰和障碍，你会发现，当你毕业回来之后，在实际工作中需要协助的时候，你的资源是零。因此，如何凭借你的个人魅力、知识、经验，重新建立社交关系，积累职场上真正能帮助自己的人脉资源，这些都是需要重新开拓、慢慢突破的。
Q：接下来是怎样进行调整的？你有没有印象深刻的故事或例子？
周承汉：有。因为从小在高尔夫球场上受过专业训练，所以我又回到自己比较熟悉的高尔夫球场。
当需要帮助的时候，哪些人可以给你正确的指导？思考这个问题时，我想起了从小熟悉的场景：父辈是如何把打高尔夫与建立人脉相结合的。有一次，我因企业项目的需求，想见新加坡一家上市公司的高管，找他的助理试过很多次，提出要跟他会面，但每次都吃了闭门羹，然而，当我向他提出想在高尔夫球场上进行交流时，他马上爽快地答应了，而且我也很顺利地完成了此行的项目任务。所以当听到现任高管对我评价说：“你十几岁时，我们一起打球，我就蛮喜欢你的，没想到你现在已经回到企业学习了，我应该支持你一下。”我觉得这个经历很宝贵，我很珍惜，那对于刚回国的我来说，是很大的支持和鼓励。
Q：作为父亲，您怎么看待这件事？
周荣辉：从小，我的父亲母亲就通过运动来建立家庭成员之间的连接，所以我们小时候在运动方面打下了基础，尤其是游泳。我记得在我五六岁、哥哥10岁左右时，我们每年参加游泳俱乐部比赛，都是拿前三名。这就自然而然地培养了我们的家庭荣誉感，以及家庭成员之间的连接。
这么多年来，从我的父母到我、再到我的孩子们，一直保持着几项共同的运动，比如羽毛球，每周有两个晚上，我们全家人、祖孙三代相约一起去打羽毛球。
到了承汉这里时，我对他的运动培养刻意地做了引导，就是把打高尔夫球这个运动项目介绍给了他。当时，他对踢足球很感兴趣，但我告诉他，踢足球可能对你的体能极限造成挑战，但打高尔夫，不仅是一项运动，更是积累人脉关系的一种技能。我这么做的用意是，你的眼光要看得更长远，如何把现在做的事，变得对未来有利，思考如何让自己的兴趣能够在将来给自己带来帮助。那时候，我就带着他一起跟我的朋友们打高尔夫球。当年，他才10岁，我的朋友们很多也只是企业里的基层干部，但是20年过去了，他们都升职到企业的总裁级了。现在，我的朋友也都成了承汉的朋友，一旦承汉遇到了什么困难，就可以找他们帮忙。所以人脉关系就是这样潜移默化地传承了下来。
Q：进入家族企业后，有没有与父亲因一些理念上的不同而产生过争执或者冲突？
周承汉：冲突肯定有，这在哪个家庭都会发生。我们运用一些核心理论和工具，帮助我们坦诚地面对彼此。比如“团队协作的五大障碍”，在碰到问题时，如何慢慢化解并求得共识，最后制订相应的落地计划。这是我们过去五六年一直实践的，非常好用的一套工具体系。
在具体形式上，对于代际传承，只要你找到技巧，比如有章法地组织家庭会议，科学地主持会议内容，控制会议进程，很多看似敏感、很难触摸到的话题，都可以一一化解。
像在我家，我们会定期召开每周的例会，探讨的内容不受限制，一家人提前把议题列好，比如，我们会讨论常规事项的发展方向、市场趋势，会分享汇报各项目进度等等。
Q：你印象最深刻的家庭会议的情景是什么样的？
周旻秀：我们家最常采用的方式是在旅游中开家庭会议。这让很多人感到不解，“旅游本来是去玩的，你们家怎么还开会？”这是因为人一旦到了不同的地方，专注力会相对有所提升，所以我们在旅游时会刻意安排开会，通过空间的转换，帮助我们静下来，梳理平常在生活中没有考虑到的一些问题，大家对此展开讨论。
此外，就像刚刚我弟弟说到的，随着一些项目的跟进，我们家会像公司一样，开家庭例会。只要你找到一些工具，形成正确的思维方式，就会很自然地把家庭会议作为一种工作方式，并保持下来。
Q：面对家人之间的分歧和争执时，你们家是怎么处理的？
周承汉：经常有人说“家事和公事不要混为一谈”，或者说，“我下班了不要跟我聊公事”。但是我认为在家族型的企业组织里，这是不可能的。公事就是你的家事，家事就是你的公事。所以，两者不可能有明确的划分。但如何把公事很自然地带回家里来探讨，每个家庭会有不同的应答标准。不过有一条不变的核心原则是，家庭成员之间要学会迅速地切换不同的角色。比如，我们会经常在饭桌上讨论公司的事務，当要切换谈话基调的时候，家庭成员要有迅速切换角色的默契。
周旻秀：我们家采用了一种思维训练模式，叫“六顶思考帽”。举一个例子，比如在家庭团队中，妈妈的角色永远是最难被切换的，因为妈妈永远以母亲的角色作为她的优先级，但就像我爸爸说的，在一个家族型企业中，每个人要扮演不同的角色，我们会及时提醒妈妈，“你现在是扮演了哪一个角色？你是戴了一顶妈妈的帽子吗？这样不够客观。” 刚才我弟弟提到的“团队协作的五大障碍”，是另外一种工具，比如在生活中我们也跟妈妈分享，“你今天的内心戏有上演吗？你不要说太多内心戏，你要把它写下来。”在这样的过程中，也让妈妈明白了，她也需要和我们一起掌握这些家庭的沟通工具和思维方式。
因为一旦家庭成员的频率不一样，家庭会议就不会有成效。所以在前期，我们一家人會一起学习思维、沟通的工具。我们常常是一家人去参加工作坊，一起学这种商业工具，请专业的人来帮助家人一起成长。
周承汉：在这个过程中，也保证了每个家庭成员不会被边缘化，对于家族企业的事务，他永远都可以参与、提供建议，成员之间也就形成了良性互动。
周荣辉：就像刚才姐姐所讲的，减少沟通障碍的一个很重要的工具，就是大家在同一个频道里面讲话，这样才不会产生误解。误解就是由所谓的“内心戏”导致的，当家庭成员各有不同的见解或者每个人的水平、阅历有差异的时候，误解、挑战和矛盾就常常会出现。
Q：您怎么看待家庭教育在人的一生中所处的地位？您和您的家族从事幼儿教育这么多年，秉持的教育理念是什么？
周荣辉：首先，我们选择做幼儿教育，主要就是因为明白家庭教育的重要性。
在做幼儿教育的过程中，我发现，最大的挑战是关于“家族使命感”的问题，也就是说，我们要帮助家长解决他对家庭教育的迷失，让他们学会创造属于自己家庭的特殊的使命和愿景。在现实中，很多家长都没有这个概念，这就是教育的缺失，如果家庭没有经过这样的思考、夫妻没有经过这样的思考，就很难培养下一代。
我们现在看到一种典型的现象：在一个家庭里，父亲从事一种行业，母亲从事另外一种行业。我问他们，“你希望孩子将来追随谁的脚步，从事你们中谁所做的行业？”常常有人回答，“不希望孩子跟随我，我也不希望孩子跟随她（他），我们让孩子自由发展。”但孩子的自由发展意味着一切都要从零开始。对一个家庭的成长来说，我们希望让孩子站在我们肩膀上看得更远，做更多对我们家庭有意义的事情。究竟什么是对家庭有意义的事情，这就是家庭使命要探讨的问题。家族成员要通过沟通来确定，再进一步学习怎么完成这件有意义的事情。
家族企业的优势是拥有一种自主权：只要你愿意，你可以决定你做什么、学习什么，并且随时改换事业，没有限制和约束。但是我发觉，现在很多家族企业的长辈，尤其像我这一代人，常常告诉孩子，你要找个外资企业实习、工作。这就很清楚地表明，你在把他推出去，最后他选择不回家族企业接班，你也不能怪他。这主要就是缺乏家庭使命感导致的。所以对接班人的教育规划开始得越早越好，要在孩子还小的时候，就把他的职业发展规划跟家族事业相结合，把这件事纳入日常沟通的一项重要任务。
Q：现在回忆起来，在您的印象中，女儿和儿子在接班时，或者在毕业后进入家族企业时，过程是顺畅的吗？
周荣辉：在我们家，我们一直很清楚家族的使命。在孩子们小的时候，我们就开始讨论，什么事情值得我们去做？每一个人可以扮演什么角色？而且，他们很早就知道，他们将来是和我一起创造一项有意义的事业的，而不是说你是来上班、来帮我打工的。
周承汉：我相信爷爷和父亲都会有让我们接班的期望，但从没有以一种很高压的方式说，“你必须给我进公司，或者说你必须来帮忙。”这一切对我们来说是很自然的事情。这些问题一直伴随着我和姐姐，让我们思考：家族从事的是什么行业，我们是否认同祖辈、父辈所从事的工作和他们承担的社会责任；我们是否能够承担以及该如何承担起这样的社会责任。而且如果我自己有下一代的时候，我该向他们传递怎样的家族精神和文化，这也是我现在开始思考的问题。
Q：目前，姐姐和弟弟分别在家族企业里承担哪些工作？
周旻秀：在工作分配上，我们是以项目来划分的，根据技能来匹配任务，而没有划分具体的职位。在企业的项目运作中，我们的分工和配合非常顺畅。虽然我们在同一个家庭里面长大，但我和我弟弟两个人的个性是截然不同的，我们擅长的东西也完全不同。在一个组织的运作上，肯定需要特点不一样的人才能形成配合。所以我一直觉得很庆幸，还好他跟我不一样。
我们姐弟年龄相差7岁，因为年龄差距的缘故，我们小时候在一起求学交集的时间比较少，我小学毕业的时候，他才刚入学。但是，现在回看的时候才发觉，原来我们彼此之间优势和技能的互补就是这样产生的。