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摘要：随着我国市场经济的发展，全面预算管理越来越受到企业的重视。预算管理是企业日常经营的重要环节，是现代企业管理的一种控制手段，是对企业一年时间的经济活动的总体估算和预测，对企业起到至关重要的作用。全面预算管理是通过规划未来的发展来指导现在的道路。不同的企业，预算管理的方法也不尽相同，本文分析了电力企业实施全面预算管理存在的问题，提出了加强电力企业全面预算管理的具体措施，供大家参考。
关键词：电力企业；预算管理；管理方法
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
1 前言
随着企业体制改革的逐步深入，对于企业财务的管理越来越来在企业管理中占据重要地位，而预算管理，则成为其中的重中之重。电力企业置身于体制改革的洪流和激烈的竞争中，也开始逐步推行全面预算管理。
2 电力企业实施全面预算管理存在的问题
(一)预算缺乏战略导向，没有设定长期目标
在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。例如，对于投资这样的重大项目缺乏预算管理，说明企业对战略投资没有充分的事前规划，可能致使投资方向与电力主业失去互相支持，投资资金大量占用且难以产生预期效益。
(二)全面预算编制不科学，方法存在缺陷
预算编制是全面预算的起点和关键环节，有至关重要的作用。在编制方法上，受基础工作和管理手段的限制，目前电力企业大多数采用基期指标调整法，预算周期一般为一年，没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算，编制过程中忽视对市场的调研与预测，预算的编制方法简单粗放，预算指标缺乏客观性和弹性，缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。
(三)预算管理的组织体系不够健全
尽管从大部分公司基本上都成立了以企业法人代表为首，由公司各部门负责人参加的预算管理委员会。但是，在实际工作中，很多单位的预算管理委员会并没有完全发挥其作用。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善，弱化了预算监督管理职能。
(四)全面预算管理执行力度及绩效评价方法不到位
目前，预算的编制比较粗放、简单，而且随意性较大。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，使得预算执行的随意性很大，造成编制的预算与执行的结果偏差也很大。在分析预算执行情况时，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。同时由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
3 加强电力企业全面预算管理的具体措施
(一)在全面预算管理推行初期，应建立全面高效的预算管理组织体系预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证，也是全面预算管理得以施行的载体。电力企业推行全面预算管理一般应成立预算管理委员会，根据全面预算管理要求成立组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。预算管理委员会是非常设专门委员会，对董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位(分公司、分局、处、所等)行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成。严谨科学有序的组织体系是全面预算开始推行时就应该具备的。
(二)在全面预算具体编制与执行时的具体措施
首先，明确预算编制的流程和编制方法，预算编制应经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。其次，设立科学的预算编制模型。预算编制模型的设计必须以标准化体系建设作为支撑。预算编制模型的设计主要包含2个标准化体系，即“预算编制标准化体系”和“标准成本体系”。预算编制标准化体系是指：对预算编制所需基础数据的内容、来源以及口径等进行规范，建立科学、标准化的预算编制数据流程，形成统一的预算编制结果。预算编制标准化体系是落实预算编制全过程管理思想的技术基础，同时也是模型设计的主要依据。标准成本体系是指：为了提高成本管理水平，规范成本支出所制定的一系列成本标准。标准成本体系的建立，为预算年度的成本预计提供了标准化的依据，提高了成本预计的准确性和规范性，有利于加强对成本的控制力度。然后，应将各项预算目标分解落实到具体职能单元。对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。对于生产性指标(包括生产成本)的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数(小时)。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限．使得这两套指标之间不存在严谨的科学函数关系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。
(三)在实施全面预算管理的中后期，要加强跟踪控制和绩效考评
1．建立多维预算控制系统。
全面预算管理体系是一个贯穿企业各个层面的管理系统。为了实现预算的可控、在控、受控，电力企业应从流程、部门、项目三个角度加以控制。从流程角度，为了对经济业务進行有效监控，必须明确各级职能部门在业务流程和监控过程中的组织分工、责权划分及工作程序，确保企业主要流程处于受控状态。从部门的角度，按电力企业主要业务内容、部门职责，划分到主要经营活动部门，归口管理控制，建立部门预算项目控制系统。从项目的角度，根据电力企业预算项目的特点和性质，对基建、技改、大修等影响企业现金流量、利润和成本费用等重要项目实行重点监控。
2．建立科学合理的预算指标体系。
有效的指标体系可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对比寻找差距。具体来说，对指标的选取，可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，这样对比的结果对电力企业更具现实性，也更容易发现电力企业的问题所在。另外，企业在确立预算指标值时，首先要对市场条件进行充分的调查研究，使预算指标客观公正，易于接受，并且要有一定的弹性。此外，还应结合企业各部门或责任中心的不同特点，建立定性与定量相结合、统一性指标与专业性指标相结合的多层次全面预算管理综合绩效评价指标体系。
3．推行费用不可破法。
在预算的执行控制上，预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性的费用预算一般不能突破，如有特殊情况确需突破，必须按程序申请，由预算管理主管部门批准纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制，保证利润目标的实现。
4．及时跟踪预算执行情况，加强反馈和分析。
为了及时了解预算执行情况以及实际执行过程中出现的偏差．企业应建立定期预算分析和报告制度．每月组织生产经营、计划、财务等部门对本月(年)累计预算期工作量完成情况、成本费用控制指标完成情况、利润完成情况、财务情况、现金流量、市场需求价格变动趋势进行分析，将预算执行结果与预算数据对比，找出差异并分析形成差异的原因。将预算的“秋后算账”改变为适时动态结算。
5．关注员工参与度，形成良好的激励机制。
电力企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法，将职工个人利益与预算指标挂钩，并根据不同单位对成本节约的大小，实行系数分配制度，即将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据。这样可以适当拉开收入差距，体现向一线倾斜和按贡献大小来分配的公平原则。但是在奖惩上一定要贯彻以人为本的理念，制定的标准应因人因部门而异，使各员工和各个部门可以更好的进入角色，避免奖惩指标的不科学带来的效率低下问题。
4 结论
电力企业置身于日益激烈的市场竞争中，如果想更好的发展，必先提高自身的市场竞争力。而通过企业的全面预算管理，能够比较正确的把握企业在长期内的目标。换言之，电力企业要做到“加强全员参与，互相协调；严格执行预算，确保预算控制的有效性；提高预算分析管理水平，提高并全面完善预算管理的质量，加强对预算管理的监督；创造适宜的环境，以人为本”使企业得到长足的发展，才能在同行业竞争中长存。
关键词：电力企业；预算管理；管理方法
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
1 前言
随着企业体制改革的逐步深入，对于企业财务的管理越来越来在企业管理中占据重要地位，而预算管理，则成为其中的重中之重。电力企业置身于体制改革的洪流和激烈的竞争中，也开始逐步推行全面预算管理。
2 电力企业实施全面预算管理存在的问题
(一)预算缺乏战略导向，没有设定长期目标
在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。例如，对于投资这样的重大项目缺乏预算管理，说明企业对战略投资没有充分的事前规划，可能致使投资方向与电力主业失去互相支持，投资资金大量占用且难以产生预期效益。
(二)全面预算编制不科学，方法存在缺陷
预算编制是全面预算的起点和关键环节，有至关重要的作用。在编制方法上，受基础工作和管理手段的限制，目前电力企业大多数采用基期指标调整法，预算周期一般为一年，没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算，编制过程中忽视对市场的调研与预测，预算的编制方法简单粗放，预算指标缺乏客观性和弹性，缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。
(三)预算管理的组织体系不够健全
尽管从大部分公司基本上都成立了以企业法人代表为首，由公司各部门负责人参加的预算管理委员会。但是，在实际工作中，很多单位的预算管理委员会并没有完全发挥其作用。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善，弱化了预算监督管理职能。
(四)全面预算管理执行力度及绩效评价方法不到位
目前，预算的编制比较粗放、简单，而且随意性较大。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，使得预算执行的随意性很大，造成编制的预算与执行的结果偏差也很大。在分析预算执行情况时，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。同时由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。
3 加强电力企业全面预算管理的具体措施
(一)在全面预算管理推行初期，应建立全面高效的预算管理组织体系预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证，也是全面预算管理得以施行的载体。电力企业推行全面预算管理一般应成立预算管理委员会，根据全面预算管理要求成立组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。预算管理委员会是非常设专门委员会，对董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位(分公司、分局、处、所等)行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成。严谨科学有序的组织体系是全面预算开始推行时就应该具备的。
(二)在全面预算具体编制与执行时的具体措施
首先，明确预算编制的流程和编制方法，预算编制应经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。其次，设立科学的预算编制模型。预算编制模型的设计必须以标准化体系建设作为支撑。预算编制模型的设计主要包含2个标准化体系，即“预算编制标准化体系”和“标准成本体系”。预算编制标准化体系是指：对预算编制所需基础数据的内容、来源以及口径等进行规范，建立科学、标准化的预算编制数据流程，形成统一的预算编制结果。预算编制标准化体系是落实预算编制全过程管理思想的技术基础，同时也是模型设计的主要依据。标准成本体系是指：为了提高成本管理水平，规范成本支出所制定的一系列成本标准。标准成本体系的建立，为预算年度的成本预计提供了标准化的依据，提高了成本预计的准确性和规范性，有利于加强对成本的控制力度。然后，应将各项预算目标分解落实到具体职能单元。对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。对于生产性指标(包括生产成本)的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数(小时)。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限．使得这两套指标之间不存在严谨的科学函数关系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。
(三)在实施全面预算管理的中后期，要加强跟踪控制和绩效考评
1．建立多维预算控制系统。
全面预算管理体系是一个贯穿企业各个层面的管理系统。为了实现预算的可控、在控、受控，电力企业应从流程、部门、项目三个角度加以控制。从流程角度，为了对经济业务進行有效监控，必须明确各级职能部门在业务流程和监控过程中的组织分工、责权划分及工作程序，确保企业主要流程处于受控状态。从部门的角度，按电力企业主要业务内容、部门职责，划分到主要经营活动部门，归口管理控制，建立部门预算项目控制系统。从项目的角度，根据电力企业预算项目的特点和性质，对基建、技改、大修等影响企业现金流量、利润和成本费用等重要项目实行重点监控。
2．建立科学合理的预算指标体系。
有效的指标体系可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对比寻找差距。具体来说，对指标的选取，可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，这样对比的结果对电力企业更具现实性，也更容易发现电力企业的问题所在。另外，企业在确立预算指标值时，首先要对市场条件进行充分的调查研究，使预算指标客观公正，易于接受，并且要有一定的弹性。此外，还应结合企业各部门或责任中心的不同特点，建立定性与定量相结合、统一性指标与专业性指标相结合的多层次全面预算管理综合绩效评价指标体系。
3．推行费用不可破法。
在预算的执行控制上，预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性的费用预算一般不能突破，如有特殊情况确需突破，必须按程序申请，由预算管理主管部门批准纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制，保证利润目标的实现。
4．及时跟踪预算执行情况，加强反馈和分析。
为了及时了解预算执行情况以及实际执行过程中出现的偏差．企业应建立定期预算分析和报告制度．每月组织生产经营、计划、财务等部门对本月(年)累计预算期工作量完成情况、成本费用控制指标完成情况、利润完成情况、财务情况、现金流量、市场需求价格变动趋势进行分析，将预算执行结果与预算数据对比，找出差异并分析形成差异的原因。将预算的“秋后算账”改变为适时动态结算。
5．关注员工参与度，形成良好的激励机制。
电力企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法，将职工个人利益与预算指标挂钩，并根据不同单位对成本节约的大小，实行系数分配制度，即将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据。这样可以适当拉开收入差距，体现向一线倾斜和按贡献大小来分配的公平原则。但是在奖惩上一定要贯彻以人为本的理念，制定的标准应因人因部门而异，使各员工和各个部门可以更好的进入角色，避免奖惩指标的不科学带来的效率低下问题。
4 结论
电力企业置身于日益激烈的市场竞争中，如果想更好的发展，必先提高自身的市场竞争力。而通过企业的全面预算管理，能够比较正确的把握企业在长期内的目标。换言之，电力企业要做到“加强全员参与，互相协调；严格执行预算，确保预算控制的有效性；提高预算分析管理水平，提高并全面完善预算管理的质量，加强对预算管理的监督；创造适宜的环境，以人为本”使企业得到长足的发展，才能在同行业竞争中长存。