吉列刀片的“发家史”，很多人都已经知道了。但是，它在近一个世纪的漫长时光中一直保持着市场的销售业绩，却多少让人不解。因为，100年来，市场变化可谓巨大，任何产品的更新速度也令人惊叹。而吉列却稳坐钓鱼台，产品似乎从没有为销路发过愁。
　　吉列的“常青树”对世人来说，不能说不是一个谜团。不少人对此做过研究，而由此引出的话题更是数不胜数。
　　只有基尔茨的一句话似乎在无意中解开了这个“谜团”。
　　刚上任时，基尔茨曾表示，吉列是一家“异常强大”，同时又存在“严重而可修复问题”的公司。
　　拥有自我修复的基因正是吉列在一个多世纪的时间里得以螺旋式上升的根本原因。
　　在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。” 从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。
　　上世纪80年代，面对一次性廉价刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰·西蒙斯明白，吉列这条大船已迷失了方向。
　　1987年，约翰·西蒙斯到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心听着。接着，负责一次性剃刀业务的比尔·弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过他手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。
　　基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他直言不讳地指出，他至少要花60天来了解公司情况，在此之前他不会制订出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。
　　在对公司深入了解的基础上，他制订了一个更为现实的业绩增长目标。
　　基尔茨对吉列的修复，围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问他们：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时，却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。
　　基尔茨的增长配方，调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，他改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。
　　2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%。
　　在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。