摘 要：近几年来，市政工程建设进一步走向市场化，业主甲方多元化，铁路、公路等施工单位都进入市政行业，竞争对手剧增，同时实行了工程量清单计价，投标报价大幅降低，利润空间缩小。面对微利的竞争市场，只有积极地适应市场的发展变化，控制成本是公司应该一直采取的首要措施，成本是决定公司利润的一个重要因素，降低成本是提高公司竞争力的根本，是公司谋求生存和发展的必由之路。项目成本是公司成本构成的核心部分，控制项目成本至关重要。
　　关键词：工程成本 ；成本控制；市政施工企业
　　前言
　　市政工程成本的控制是一项复杂的系统管理工程，是对项目在事前、事中、事后进行全过程、全方位进行的动态管理。近年来，随着社会经济的发展，各地为改善投资环境，提高城市功能，市政基础设施建设得到了迅速发展。市政建设投资超额现象已是屡见不鲜。为此，如何控制好市政工程的投资造价，已成为政府管理部门和建设施工单位共同的关心的课题。
　　1、项目成本控制的现状是什么？三高一少。
　　1.1、中标率低，投标成本高。公司的成本管理水平低，缺乏竞争力，投标时，报价偏高或不能完全响应业主的要求，以至于中标率低。去年市政企业中标率仅为30%，平均投3.3个标段，仅中一标，花费了大量的人力、物力、财力。目前工程任务不足，大部分職工处于待岗状态，造成人力资源浪费。
　　1.2、生产成本高。国企项目管理人员多，干多干少一个样，推诿扯皮，不珍惜项目，员工缺乏责任心，总认为项目是公司的。经常出现各种问题，增加返工成本；安全事故多发，消减利润；延误进度，工期成本增大。施工过程中，材料浪费严重，材料使用缺乏计划，收方不严，数量超标，有时由于技术失误造成用量超标。甲方指定供货厂家，主材价格较高，辅材由于长期赊购而提价。机械使用效率低，部分司机服务意识差，只讲台班，不讲工效。内耗增大，缺乏市场竞争机制。
　　1.3、项目交验成本高。工程项目库存数量多，时间长，增大了管理和维护成本。工程交验经过三吃四请，浪费巨大。交验过程中的难关主要是质量和技术问题，这些问题根本原因是在生产过程中，施工人员没有落实责任，管理者不重视过程控制，以至于后期交验不能通过，返工、修补、清理，增加项目成本，增大安全隐患。
　　1.4、项目签证、洽商办理不力，造成收入减少。由于办理签证、洽商不及时、不规范、不标准，决算时造成收入流失，工程款不能及时收回。
　　2、如何做好项目成本控制？
　　2.1、首先要从思想上高度重视项目成本控制。树立成本意识，强化节约创造价值的理念，坚持全员参与成本控制，坚持项目全过程成本控制，坚持三算：“干前先算，边干边算，干完再算。”坚持开源节流，向管理要效益，以服务创品牌，创新成本控制办法。切实推行项目经理责任制和项目成本核算制，确保工程项目建设又好又快，好字当头，坚持多劳、多效、多得，注重效益，实现公司与个人双赢。
　　2.2、控制投标成本。公司不仅要确定中标产值目标，而且应制定中标率指标。促使不断提高中标率，降低投标成本。每次投标都应该进行标前分析，确定把握性较大的招标项目，借鉴一些别人的投标技巧和策略，提高中标成功率。每次投标工作完成后，都应进行分析总结，分析对手的成功之道，总结自身的不足和经验，为后继投标指引方向，不断完善投标能力，拓宽经营门路，广开财源。
　　2.3、实行项目成本分包制。提高管理效率，大幅降低生产成本。控制人、材、机消耗量，消除生产资源浪费现象，建立内部竞争激励机制。
　　实行项目成本分包制，工程项目中标后，参照企业内部施工定额，编制施工预算，进行施工成本测算，确定项目成本分包价，然后在内部职工中进行竞标，由公司确定合适的分包人，分包人应具备项目管理资质，具备相应的施工管理年限和实际施工经历。双方签订分包合同，由公司授权任命分包人担任项目经理，分包人接受公司的相关制度管理，分包人组建项目部，优先选聘企业内部人员，分包人负责项目成本、进度、质量、安全、文明施工等全面管理。
　　公司在项目管理中，严禁以包代管，要明确告诉项目部做什么和怎样做。首先，要为项目部做好服务工作，帮助项目部解决生产过程中的各种困难和燃眉之急，帮助项目部引进新工艺、新技术、新材料，降低项目成本，促进项目生产又好又快。其次要做好检查工作，检查项目成本、进度、安全、文明施工等，为项目部及时发现问题，帮助其纠正、改进，特别要加大质量、安全等项的管理监督力度。另外，公司要妥善安置待岗人员，建立内部劳务市场，加强人才流动，促进员工再上岗。
　　实行项目成本分包制，把项目效益与项目部的收入挂钩，有利于发掘分包人的管理潜力，有利于提高项目部的主观能动性，有利于降低生产成本。项目部应做好三算工作，开工前做好施工的预算，施工中做好成本核算，竣工后做好施工结算。
　　实行项目成本分包制，把责任落实到人，责任与风险金成正比；把节约进行带到底，效益与奖励成正比。把浪费的资源收回来，转变为利润和效益，让公司与个人共同分享，真正实现双赢。
　　2.4、追求项目零库存，降低项目交验成本。要求工程项目一次交验通过率100%，规定竣工交验通过时间不得超过六个月，否则，要进行相应处罚。若发生二次交验，应扣除项目分包人相应的风险抵押金。
　　高度重视工程交验，竣工项目如同待嫁的女儿，来不得半点马虎。要认真对待初验意见，及时整改，虚心学习专家组的技术经验，把交验中出现的多发问题和通病在内部进行通报，相互借鉴，相互学习，扬长补短，及时认真总结经验教训，做到后继施工有重点，不断提高项目交验效率，最大限度节约交验成本。
　　2.5、加大项目签证洽商力度，确保公司收入最大化。对于项目签证进行专业管理，要求及时、规范、准确。制定签证洽商管理制度，把签证、洽商的办理与奖金挂钩，促进工程款的及时全额回收。
　　2.6、加大兑现力度。商鞅变法中，就是以取信于民才取得了成功。公司应该建立兑现的机制，并注重兑现的时效性。公开、公正地对待每一个工程的实际兑现。坚持奖罚分明的原则，建立长效激励机制。
　　3 结束语
　　成本控制是一项长期一直要抓的工作，在项目成本控制的过程中，要不断总结管理中的经验，依此来不断深化成本控制，使其深入施工工作中的每一个细节。在成本管理中要充分发挥激励和约束机制的功能，调动全体人员的成本管理观念，只有不断加强工程造价控制，才能发现工程项目管理上存在的薄弱环节，才能促使企业工程成本管理水平的不断提高，在市场经济条件下，为国家节约建设资金，造福于社会。
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　　作者简介：张昌安（1971—），男，汉族，陕西西安人，工程师，一级建造师，长期从事市政工程成本管理工作
　　注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。