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如果企业在管理上还存在很多漏洞、还有很多问题没有得到澄清或者管控的规则根本就执行不了,没有优化业务流程与管理基础,就匆忙实施管理软件,最后的结果将是老问题没有解决,新问题一大堆,IT帮倒忙,越帮越忙。
优化业务流程、夯实管理基础才是IT实施的培元固本之术,业务流程理顺了,管理基础夯实了,IT系统实施才有可能成功,才能与业务形成良性互动。王寿欣开出的药方再一次说明了:企业内部的IT应用,首先是一个管理问题,然后才是技术问题。
目前,房地产开发从“产品主义为导向转变成以实用为导向,这就迫使开发商不得不通过成本控制和提升速度的方式来确保获取较高的利润,所以成本控制成为沿海集团锤炼内部核心竞争优势的关键所在。
正是在这样的背景下,沿海集团在2009年初提出了“完善成本管理体系,通过管理流程、资讯系统的建设和优化,建立有效成本管控机制,提高成本管控能力”的目标,并将其作为年度重点工作。在沿海集团资讯部经理王寿欣看来,只有充分借助IT系统,才能顺利实现这个目标。因此,他们把“成本与合约管理系统”推向了前台。
王寿欣说:“对于成本管理这一类的主业务IT应用系统,无论是业务部门还是IT部门,都是爱恨交加。一方面,没有IT系统的支持,总部不能實时知晓项目公司的成本开支,只有最后结算的时候,才发现成本超支了,从这个意义上讲,早上比晚上要好;另一方面,房地产行业的成本管理业务异常复杂,实施IT系统,对公司现有的管理要求比较高,能否实施成功或者能否得到满意的回报,常常成为疑问。”
企业信息化首先是业务与管理的精细化,技术只是信息化的手段和实现形式,如果没有业务和管理的优化,即使运用再先进的信息技术或系统都可能导致南辕北辙。 因此,能否梳理清楚与成本相关的业务流程及其管控逻辑,就成为“成本与合约管理系统”实施的重中之重。在王寿欣看来,夯实管理基础,是IT实施的培元固本之术。在系统实施过程中,王寿欣开出了培元固本的三大药方。
药方一:补洞
王寿欣说,“补洞”旨在对症治疗有漏洞的制度流程。
大多数企业的制度流程基本都是原则性的一些规定,不可能对一些具体的细节性问题进行描述,尤其是那些不怎么常用的流程。在没有实施IT系统前,很少有人会在意这些流程,即使在实际执行过程中真的遇到了,也会想方设法绕着走。
在沿海集团,对于合同保修金,以前在制度里就是一句话“合同结算时,须根据合同约定扣留保修金”,但是后续发生保修业务时,应该如何进行管控,就不得而知了。保修金毕竟也是成本管理的范畴,系统实施前,必须补充完整的管控逻辑。IT部门与业务部门经过深入讨论,最后在管理制度中做了如下约定:合同结算时,须根据合同约定扣留保修金,后续的保修事项以项目专项任务的方式进行管理,并做保修合同计划与目标,原合同关闭。
当后续发生保修事项时:1.原合同乙方进行维修时,由乙方出款,与我方成本无关。 2.由第三方进行维修时,如果是在项目总成本决算前发生的:新签保修合同、变更、计量、结算,超过保修金金额的,扣减目标金额;如果没有超过保修金余额的,则用保修金余额支付。项目决算前,须将后期项目专项中的成本分摊到原合同所在项目的标的。项目成本总决算后,支付第三方的合同(或直接报支)金额时,与原合同预留下的保修金比对清算,超过保修金余额时,用保修金支付,小于保修金的金额计入“突冒成本”中。
保修期满后,依据上述支出,对合同保修金进行结算,并依据结算结果支付保修金余额。
在很多人看来,这多少有点“狗拿耗子”的味道,但是正因为IT这种“多管闲事”的推动,才填补了制度流程中的漏洞,才使得IT系统实施的管理基础有了保障。
药方二:明晰
王寿欣说,“明晰”旨在对症治疗制度流程中界定比较模糊的地方。
在沿海集团的《预算管理办法》中有这样的规定:预算在执行中,实际发生与原预算有差异时,在总额控制下的一定范围内可以挪项调剂使用。对于如何挪项使用,哪些费用可以挪项,哪些费用不能挪项,管理制度中并没有给出明确的界定。
王寿欣说:“很显然,一个不明确的管控逻辑,在系统实施时,是无法固化到系统中去的。”经过与财务、营销等部门的业务人员进行广泛研讨,结合实际执行过程中的现状,对挪项使用的细则约定如下:销售费用、财务费用预算不能与日常管理费用挪项调剂使用;销售费中的销售奖金不可挪项使用;日常管理费用中人力成本预算(包含工资、福利、奖金)不可挪项使用;日常管理费用、应酬费预算不可挪项使用;具有定向开支专项的日常管理费用不可挪项使用,包括固定资产采购、品牌、信息改造、顾问咨询专项、投资专项、客户专项、法律专项、教育招聘专项等所有以定向开支名义的预算均不可挪项使用;地区年度预算中的挪项使用由地总行使审批权,总部年度预算中的挪项使用由各责任单位负责人行使审批权。
如此一来,预算管理中挪项使用的管控逻辑就算是清晰了。王寿欣说,这样的例子还有很多,如:《项目成本目标管理规定》中成本科目之间的挪项使用细则、《合同管理规定》中对于“合同变更”的流程约定等等。
药方三:扬弃
王寿欣认为,“扬弃”旨在对症治疗制度流程中的规定很难执行的部分。
王寿欣进一步解释说,对于那些虽然制度流程中有规定,但是长期以来,基本没有得到执行的,就应该从制度的源头进行反思,这样的规定是否真正符合业务的逻辑?是不是流程错了?
沿海集团《营销费用管理细则》规定,总部对于地区营销费用的管理是以月度为周期进行控制的,并且采用月度强制控制的方式进行。实际上,这样的管控规则从来得不到执行,一方面,总部很难实时获取地区发生的营销费用,其实有很多费用实际上早就签订合同了,只是还没有付款而已;另一方面,总部每月下达的月度目标计划的准确率比较低,如果真的按照月度强制管控的话,很多费用都可能突冒,必须要拿到总部来审批,这在实际操作层面是不可行的。
为此,王寿欣带领系统实施小组联合营销部对《营销费用管理细则》中的某些条款进行了辨析,修正如下:
开口合同:无须预估总价,如广告合同,在合同审批过程中,不与计划目标进行对比,合同纳入系统仅做实际台账处理,实际计量时才与目标进行对比,做月度累计提示控制与年度总额强制控制,并根据审批环节的责任范围给出成本报警信息。
总额合同:合同审批时进行年度总额强制性控制,如果超出相应科目下的年度总额目标,必须进行预算调整,待预算调整数据生效后才能根据合同审批权责予以审批通过。
王寿欣说:“我们在系统实施过程中确立了这样一个原则:经过实践证明,凡是不能被执行的,一律不写进制度;落实在制度中的管理逻辑,要么能借助IT系统实现,要么能在系统外通过人工操作实现。”
如果企业在管理上还存在很多漏洞、还有很多问题没有得到澄清或者管控的规则根本就执行不了,没有优化业务流程与管理基础,就匆忙实施管理软件,最后的结果将是老问题没有解决,新问题一大堆,IT帮倒忙,越帮越忙。
优化业务流程、夯实管理基础才是IT实施的培元固本之术,业务流程理顺了,管理基础夯实了,IT系统实施才有可能成功,才能与业务形成良性互动。王寿欣开出的药方再一次说明了:企业内部的IT应用,首先是一个管理问题,然后才是技术问题。
目前,房地产开发从“产品主义为导向转变成以实用为导向,这就迫使开发商不得不通过成本控制和提升速度的方式来确保获取较高的利润,所以成本控制成为沿海集团锤炼内部核心竞争优势的关键所在。
正是在这样的背景下,沿海集团在2009年初提出了“完善成本管理体系,通过管理流程、资讯系统的建设和优化,建立有效成本管控机制,提高成本管控能力”的目标,并将其作为年度重点工作。在沿海集团资讯部经理王寿欣看来,只有充分借助IT系统,才能顺利实现这个目标。因此,他们把“成本与合约管理系统”推向了前台。
王寿欣说:“对于成本管理这一类的主业务IT应用系统,无论是业务部门还是IT部门,都是爱恨交加。一方面,没有IT系统的支持,总部不能實时知晓项目公司的成本开支,只有最后结算的时候,才发现成本超支了,从这个意义上讲,早上比晚上要好;另一方面,房地产行业的成本管理业务异常复杂,实施IT系统,对公司现有的管理要求比较高,能否实施成功或者能否得到满意的回报,常常成为疑问。”
企业信息化首先是业务与管理的精细化,技术只是信息化的手段和实现形式,如果没有业务和管理的优化,即使运用再先进的信息技术或系统都可能导致南辕北辙。 因此,能否梳理清楚与成本相关的业务流程及其管控逻辑,就成为“成本与合约管理系统”实施的重中之重。在王寿欣看来,夯实管理基础,是IT实施的培元固本之术。在系统实施过程中,王寿欣开出了培元固本的三大药方。
药方一:补洞
王寿欣说,“补洞”旨在对症治疗有漏洞的制度流程。
大多数企业的制度流程基本都是原则性的一些规定,不可能对一些具体的细节性问题进行描述,尤其是那些不怎么常用的流程。在没有实施IT系统前,很少有人会在意这些流程,即使在实际执行过程中真的遇到了,也会想方设法绕着走。
在沿海集团,对于合同保修金,以前在制度里就是一句话“合同结算时,须根据合同约定扣留保修金”,但是后续发生保修业务时,应该如何进行管控,就不得而知了。保修金毕竟也是成本管理的范畴,系统实施前,必须补充完整的管控逻辑。IT部门与业务部门经过深入讨论,最后在管理制度中做了如下约定:合同结算时,须根据合同约定扣留保修金,后续的保修事项以项目专项任务的方式进行管理,并做保修合同计划与目标,原合同关闭。
当后续发生保修事项时:1.原合同乙方进行维修时,由乙方出款,与我方成本无关。 2.由第三方进行维修时,如果是在项目总成本决算前发生的:新签保修合同、变更、计量、结算,超过保修金金额的,扣减目标金额;如果没有超过保修金余额的,则用保修金余额支付。项目决算前,须将后期项目专项中的成本分摊到原合同所在项目的标的。项目成本总决算后,支付第三方的合同(或直接报支)金额时,与原合同预留下的保修金比对清算,超过保修金余额时,用保修金支付,小于保修金的金额计入“突冒成本”中。
保修期满后,依据上述支出,对合同保修金进行结算,并依据结算结果支付保修金余额。
在很多人看来,这多少有点“狗拿耗子”的味道,但是正因为IT这种“多管闲事”的推动,才填补了制度流程中的漏洞,才使得IT系统实施的管理基础有了保障。
药方二:明晰
王寿欣说,“明晰”旨在对症治疗制度流程中界定比较模糊的地方。
在沿海集团的《预算管理办法》中有这样的规定:预算在执行中,实际发生与原预算有差异时,在总额控制下的一定范围内可以挪项调剂使用。对于如何挪项使用,哪些费用可以挪项,哪些费用不能挪项,管理制度中并没有给出明确的界定。
王寿欣说:“很显然,一个不明确的管控逻辑,在系统实施时,是无法固化到系统中去的。”经过与财务、营销等部门的业务人员进行广泛研讨,结合实际执行过程中的现状,对挪项使用的细则约定如下:销售费用、财务费用预算不能与日常管理费用挪项调剂使用;销售费中的销售奖金不可挪项使用;日常管理费用中人力成本预算(包含工资、福利、奖金)不可挪项使用;日常管理费用、应酬费预算不可挪项使用;具有定向开支专项的日常管理费用不可挪项使用,包括固定资产采购、品牌、信息改造、顾问咨询专项、投资专项、客户专项、法律专项、教育招聘专项等所有以定向开支名义的预算均不可挪项使用;地区年度预算中的挪项使用由地总行使审批权,总部年度预算中的挪项使用由各责任单位负责人行使审批权。
如此一来,预算管理中挪项使用的管控逻辑就算是清晰了。王寿欣说,这样的例子还有很多,如:《项目成本目标管理规定》中成本科目之间的挪项使用细则、《合同管理规定》中对于“合同变更”的流程约定等等。
药方三:扬弃
王寿欣认为,“扬弃”旨在对症治疗制度流程中的规定很难执行的部分。
王寿欣进一步解释说,对于那些虽然制度流程中有规定,但是长期以来,基本没有得到执行的,就应该从制度的源头进行反思,这样的规定是否真正符合业务的逻辑?是不是流程错了?
沿海集团《营销费用管理细则》规定,总部对于地区营销费用的管理是以月度为周期进行控制的,并且采用月度强制控制的方式进行。实际上,这样的管控规则从来得不到执行,一方面,总部很难实时获取地区发生的营销费用,其实有很多费用实际上早就签订合同了,只是还没有付款而已;另一方面,总部每月下达的月度目标计划的准确率比较低,如果真的按照月度强制管控的话,很多费用都可能突冒,必须要拿到总部来审批,这在实际操作层面是不可行的。
为此,王寿欣带领系统实施小组联合营销部对《营销费用管理细则》中的某些条款进行了辨析,修正如下:
开口合同:无须预估总价,如广告合同,在合同审批过程中,不与计划目标进行对比,合同纳入系统仅做实际台账处理,实际计量时才与目标进行对比,做月度累计提示控制与年度总额强制控制,并根据审批环节的责任范围给出成本报警信息。
总额合同:合同审批时进行年度总额强制性控制,如果超出相应科目下的年度总额目标,必须进行预算调整,待预算调整数据生效后才能根据合同审批权责予以审批通过。
王寿欣说:“我们在系统实施过程中确立了这样一个原则:经过实践证明,凡是不能被执行的,一律不写进制度;落实在制度中的管理逻辑,要么能借助IT系统实现,要么能在系统外通过人工操作实现。”