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编者按：本栏刊出的三篇文章，是三位专家在我刊第8届“全国企业文化深化与推进研修班”上的演讲。孟宪忠针对企业当前面临的经济形势，从企业战略的高度提出了解决企业长远发展问题的思路与对策；付立红以科学发展观为指导，深刻分析了培育企业核心价值观、实现企业文化管理的重要性；马牧童围绕如何增强企业文化建设有效性这个共性问题，提出了企业文化建设的基本任务和主要途径。这三篇演讲在研修班上都受到了大家的好评。由于篇幅有限，我们对内容作了删节和整理。
正像莎士比亚所说：序幕落下之后，一些人就要离开舞台，因为他不是真正的主角。
改革开放30年后的今天，中国经济形势发生了哪些重大变化，下一步的发展趋势是什么，怎样才能战胜当前的困难使企业保持长久持续的发展?一系列问题摆在我们面前，需要我们给出基本判断，这是我们制定企业战略、促进企业发展的前提。
“取势”：掌握发展趋势
2001年，中国加入WTO，2002年党的十六大召开。在此之前，是中国市场经济的“序幕”阶段；从此之后，中国市场经济开始进入了“正剧”阶段。“序幕”阶段是中国市场经济的定调发动阶段，正剧阶段是中国市场经济深化发展的阶段。从序幕到正剧的过渡，意味着中国社会在转变经济发展的方式：从粗放到集约，从外延到内涵，从以产值为中心到以效益为中心、以创新为中心。面对国家经济发展方式的转变，企业经营者需要思考企业经营方式的转变。这既是一个不可忽视的战略背景，又是一个不可忽视的战略问题——我们企业的战略能否适应中国市场经济的历史转折?
由此，我认为企业首先要有“取势”的意识，即掌握发展趋势，取得竞争优势。
在世界金融危机依然严重的形势下，企业的表现主要有四类。第一类是创造趋势。这类企业能够转危为机，在克服困难的过程中，成功调整发展战略，创造出新的发展势头。第二类是适应趋势。这类企业虽然没有创造趋势，但能及时学习先进经验，适应新的趋势，跟上新的趋势，及时为社会提供好的产品与服务。第三类是迷茫于趋势。世界经济形势变化了，企业发展环境变化了，但这类企业还以过去的做法来运作今天的事，那肯定是迷茫了。75年前，柯达发明了彩色胶卷，到1997年它成为世界最大的胶片企业。可是从1998年开始，世界流行数码相机，今年7月，柯达只好宣布退出所有胶片生产。费了很大力气当了“世界冠军”，还没等欢呼，这个项目就取消了。中国许多企业现在也是这样的状态，这就是迷失了趋势。第四类是抱怨趋势。有些企业领导说，原先没花这么大力气，也没有这么大投入，可比现在赚钱多；现在下功夫大、投入成本多，可赚钱少。面对变化的趋势，他们束手无策，只有抱怨。发财并不意味着发展。改革开放之初许多企业发财了，那是特殊历史条件作用的结果。现在形势发生了变化，不能抱怨，只有振作精神，正视现实，积极应对，才能走出低谷。
因此，企业一定要认识趋势，理解趋势，适应趋势，驾驭趋势，最好是创造趋势。这就是我所说的“取势”，这是企业提高竞争力的首要问题。
当前，在全球金融危机的形势下，中国企业正处在结构变化时期。在经济相对稳定时期，企业所在行业的技术、模式、产品、服务等都没有发生根本变化，而在结构性变化时期，就会遇到结构调整的诸多问题。
德国最大的书店贝塔斯曼，在北京和上海建了36家连锁店，现在已经全军覆没。为什么?它的连锁书店在中国是俱乐部方式，你加入俱乐部，它每个月给你发一个图书目录，你去买书可打九折。可是今天人们只要一上网就能查到十万本书，上网买新书打八九折，买旧书打五折，为什么非要上你贝塔斯曼去买书啊?贝塔斯曼是输在模式上了。摩托罗拉是模拟手机的发明者，为了把产品做好，它提出了“六西格玛”管理方法，每100万个产品只允许有3.4个差错。虽然如此，它的市场份额已从原先的50％一下子就降到了目前的6％。这是为什么?因为市场已经发生了结构性变化，它没有跟上。手机最初的功能就是通话，而现在有了3G概念，手机变成了移动终端，是数字化平台了。与摩托罗拉形成鲜明对比的是，诺基亚跟上了这个产品结构变化的潮流，现在占据了30％的市场份额。诺基亚为什么如此伟大?因为它有不断适应产业结构性变化的光辉历史。早期的诺基亚是做火柴的，后来做橡胶，再后来做电视，电视市场饱和了就做通讯。现在通讯市场又饱和了，诺基亚又及时进行了战略转型。可见，适应结构性变化对于企业有多么重要。
今天，结构性变化的速度在加快，产品的生命周期在缩短。1995年，美国学者莫里斯在他的书中说，美国已进入结构性变化时期，所有的企业要学会经营两个曲线。第一曲线是现有的市场、现有的技术、现有的模式、现有的产品、现有的服务；第二曲线是新的市场、新的技术、新的模式、新的产品、新的服务。他说，结构性变化，要求企业家一定要学会两手做事，今天赢得市场份额，明天抢占市场先机。2000年，日本学者大前研一在他的《无形的大陆》中说，在结构性变化背景下，企业面临新旧两个大陆。旧大陆是现在的业务、现在的市场、现在的技术；新大陆是新的业务、新的市场、新的技术。2005年，钱金勒妮在《蓝海战略》一书中写道，在结构性变化背景下，企业面临两个海洋——红海和蓝海。红海是现有的市场、现有的业务、现有的技术、现有的模式；蓝海是新的市场、新的业务、新的技术、新的模式。“曲线”、“大陆”、“海洋”，三本书，比喻，一个思想，都在告诉企业，我们已经处于结构性快速变化的时代，要立足市场就必须学会两手做事。
企业要进行结构性的调整，就要符合智能化趋势、生态化趋势、全球化趋势。比如，对于全球化，企业不能仅仅理解为一个物理空间概念，不能认为全球化就是把产品卖到外国去。全球化也是能力概念、标准概念，即便企业产品不出国，也应有全球化水平。比如，你做快餐，产品不出国，但是麦当劳、肯德基就在你家门口开店，明着和你抢生意，这是不是全球化竞争?所以，企业要认识到，产品一出厂门，就是走进了国际市场，就是参与了国际竞争，因此就要努力达到国际领先标准。
2008年，比尔·盖茨说，我离开微软的原因有两点：一是有比赚钱更重要的事要做，二是我离开后希望微软不但打开软件之窗，更应该打开互联网的大门。他说，做软件的机会我们抓住了，但我们没有预见到互联网如此重要。
这就是结构性变化的重要性，谁跟不上也不行。而转型成功的企业都具有一个明显的特点，那就是：战胜自我的意识和能力比战胜对手的意识和能力更强。如果你在现有市场、现有业务领域，打败了现有的竞争对手，但你没能战胜自我，没能认识并跟上社会趋势、市场趋势，那么你未来的前景就是暗淡的。
“明道”：探索企业规律
从企业经营发展的角度分析，所谓“道”，就是经营企业的规律，“明道”，就是要明白做企业的规律。中国有句老话：三十年河东，三十年河西。企业今天面临的形势与改革开放之初相比，已经大不一样了，当初的一些做法到今天已经不管用了。“明道”重要的是要深刻认识今天的“道”，掌握当今企业发展的规律特点。中国企业在未来发展中还有许多问题需要去解决，现代企业经营的“道”，还需要我们认真去感悟、发现和把握。
当今世界著名的企业都是有着自己鲜明独特优势的企业，都是为消费者创造了独特价值与利益的企业。你不为消费者创造独特的价值与利益，消费者决不会认同与选择你。企业的独特优势能力，企业的差异化生存能力，说到底是发现、实现、创造消费者的利益与价值的能力。消费者导向是本质、是目的，竞争对手导向是手段、是途径。你要赢得市场，最本质的是你要为消费者做得更好。竞争对手导向的实质是比谁为消费者创造了更多的价值与利益，而不是比市场招数、比谁更能阴损。竞争对手之间即使用尽了市场招数，如果没有给消费者带来独特的价值与利益，消费者照样不认你。前些年中国市场陷入了一个最大的误区，就是我们没有把主要精力放在消费者导向上，没有把主要精力放在研究怎样为消费者创造价值与利益上，而是放在了互相压价、互相攻击上。今天到了我们走出这一误区的时候了。
一个企业要成功，不仅需要核心竞争力，还需要系统竞争力，需要系统竞争力基础上的核心竞争力。系统竞争力是无形资产与有形资产的统一，是硬实力与软实力的统一，也是过去积累实力与未来发展潜力的统一。我们应避免对企业系统竞争力的简单理解，不能只重视有形资产、硬实力和过去的实力，更要重视无形资产、软实力和未来发展的潜力，要将这两方面很好地统一起来。
在经营过程中，企业需要面对两种环境，处理两种关系。既要处理与直接经济关系者如供应商、销售商、相关企业、顾客等的经济契约关系，还要处理与政府机构、利益团体、社会舆论、市民公众等的非经济契约关系。面对这两种环境、两种关系，企业就有了两种属性——经济主体属性与社会主体属性，也就有了两种责任——经济责任与社会责任。企业只有处理好这两种关系才能永续经营。
在结构性变化背景下，企业还会遇到的社会文明方式的变化，这个挑战也非常严峻。社会文明方式是什么?未来学家托夫勒在《第三次浪潮》中说，人类社会有三个文明浪潮：农业文明浪潮、工业文明浪潮、信息化文明浪潮。我们现在正处于世界信息化文明的浪潮中，企业的决策、科研、产品、制造、物流、营销、管理、服务等等，都在变成信息化的运作。在这种情况下，如果企业形成知识、储存知识、交流知识、使用知识的方式落后了，企业就彻底落后了，就没有竞争力了。
为此，今天的企业一定要搭建三个平台：员工的平台、客户的平台、合作者的平台。信息化文明浪潮意味着信息共享、生活方式平等、权威意识淡化和民主意识增强。以合作者平台为例，保洁公司要求它50％的新产品必须是在网络上与其它企业合作产生的。保洁公司认为，我们不可能把所有的聪明人都变成我的员工，但在互联网背景下，我们可以整合全世界的聪明人为我所用。
信息化将对企业发挥重大的作用：一是为企业“加速”，二是帮助企业“准确”，三是帮助企业“整合”，四是帮助企业“模式化”运作。加速，信息化使企业经济变化更“即时”。丰田汽车之所以赢，不就是消费者即时提意见，丰田即时改进、即时生产的结果吗?关于准确，大家都知道定制、定位，如果没有互联网，定制、定位能够做到如此精确吗?而企业整合，不仅仅是产业上下游整合，不仅仅是国内外企业整合，而是要运用信息化这个平台，进行全方位的整合。至于模式化，现在信息化已经改变了许多行业的运作模式，银行有自助模式，商业有互动模式，等等。无数国内外企业发展的历史和经验表明，企业竞争，就是比谁速度快、谁精准、谁能整合资源、谁能运用新的模式，当然这其中哪一项也离不开创新。但所有这些，都需要信息化来帮助企业实现。
“优术”：提升能力素质
“术”是方法、是策略、是素质。“术”是以“道”为基础的。离开了“道”，只会有“小术”、“劣术”。提高企业的能力与素质，我称之为“优术”。
从经济学的角度来说，中国经济的“正剧”阶段，就是市场经济的深化发展阶段。在这个阶段，企业讲“优术”，就是要提升能力和素质。
美国食品药物管理局的官员说，从1990年到2000年，美国医药企业投入了相当于10万亿人民币进行医学研究和临床实验，但美国食品药物管理局10年间仅批准了3000种新药。而中国制药企业10年投入不到2000亿人民币，却批准了10万种新药。他们还说，中国的一些制药企业基本上就做两件事，一是做广告，二是要批号。
这样的素质能力，怎么与国外企业竞争?我曾对澳大利亚一个乳制品企业的老总说，我们在努力缩短和你们的差距。他却说，你们50年也撵不上我们，因为我们的奶牛是经过六代改良的好品种。乳制品企业的本质竞争力是什么?是好的奶牛、好的奶源。没有好的奶牛、好的奶源，哪有好的乳制品企业啊?因此，我们一定要深入了解企业竞争力形成的行业特点，不断提高企业的能力与素质。
企业危机分两种，外在的和内在的。金融危机就是外在的危机，大家都体会到了，出口不畅，国外订单减少了。中国企业更严重的是内在危机，是经济增长方式缺乏竞争力，缺乏持续性。解决的办法有两条，一是提高效率，二是锐意创新。这两条都是要解决能力和素质问题。
大家都认为创业精英的战略洞察力非常强，那么这种洞察力的本质是什么呢?这种洞察力是一种敏感，是一种想像，说到底是一种远见、一种深见、一种人所未见之见。怎样提高洞察能力?从方法论的角度说，看问题的视角比视力的精准更重要。精准只是在一个侧面的精准，而视角可以使你看到所有的侧面。
怎样才能“优术”?重要的是要先解剖自己。我们的企业与世界上成功企业相比还有很大差距。一是创新能力的差距。20世纪人类创造了几十万种商品，但几乎没有什么是我们首创的。我们缺少创新成果，并不是因为我们不具备创新能力，而是我们极大的创新能力没有得到充分的发挥。二是创造经济剩余能力的差距。我们企业的创造经济剩余能力是发达国家成功企业的15％～30％，造成这一状况既有客观原因也有主观原因，但主观原因起码造成了30％～40％的效益损失。三是创造市场能力的差距。当前我们最需要的是努力为顾客创造附加值，而不仅仅是为企业创造附加值。要为顾客创造附加值，企业就要了解顾客，在这方面我们还做得很 不够。四是全球化意识与全球化能力的差距。五是战略意识与战略能力的差距。六是信用意识与信用结构建设的差距，七是企业家成就动机与素质的差距，等等。尽管如此，我们还是应该充满信心，尽快缩短这些差距，提高企业顺应形势发展的能力和素质。
“正心”：建设先进文化
企业能否“取势”，能否“明道”，能否“优术”，关键在于是否“正心”。企业只有“正心”才会走正路，才能长真本领，才能永续发展。否则，就不会本分经营，就会走邪门歪道，竞争力就不可能提高。
一个企业要想发展壮大，首先就要正直。只有具备正直的精神，才能正直地做事，企业发展的一般顺序就是做正、做实，然后才能做强、做大。做正，就是不做秀、不欺骗；做实，就是做基础、做内功；做强，就是做能力、做优势。在此基础上，企业才能做大，即做出规模。
咖啡起源于南美，盛行于法国，而星巴克的舒尔茨却把咖啡做到全世界第一。人们问舒尔茨有什么经验?他介绍了70多条做法，最后却用一句话做了精辟的概括：将心注入。他是在用心做咖啡。
李光耀曾说，新加坡从马来西亚独立出来的时候，有一种感觉——我们身处绝境。新加坡当时只有160万人口，没有淡水，但它后来有了世界最好的污水处理技术；没有辽阔的领空，但它后来有了世界上最好的航空公司。心正力强，条件不好但用心去做，也一样能做好。有人问韩国现代汽车成功的经验，现代集团的创始人、老总郑周永说，现代不是奸商团体，而是为国家发展而奋斗的中枢集团，如果我们不担任这种角色，我国经济至少比现在落后十到二十年。可见，现代集团在国家经济的起飞中，担当了多么重要的角色。
我们永远不要忘记企业健康，健康是企业生存的基础，是参与竞争的前提。企业健康包括精神健康、结构健康、能力健康、行为健康、作风健康。我们的企业要切实改变投机心理、违规习性，时时检查反省自己是否处于健康状态，尤其要认真分析不健康状况的深层文化原因。比如，在产品制造方面，就有很多现象反映出了不健康的企业文化。一是神造，不顾事实地将产品功能神化，诱骗消费者；二是粗造，不讲质量，过得去、差不多就行；三是形造，重形式、重表面、重包装，只求形似，不管内涵；四是量造，追逐数量、规模，不求本质的创新；五是仿造，醉心于模仿、满足于模仿、自我安慰于模仿；六是劣造，就是利用假料、废料不按生产标准的滥造；七是伪造，即以假乱真，谋取私利……如此等等，不胜枚举。这些行为，造成了巨大的社会成本，败坏了社会风气，损害了我国的国际形象，为公众所不齿。出现这些问题的原因尽管有多种，但企业文化方面的原因是确定无疑的。我们的企业还没有完全摆脱封建文化的影响，比如泛政治化的文化、急功近利的文化、好大喜功的文化、形式主义的文化、粗放不负责任的文化、神秘主义的文化、向后看的文化，等等。这些落后的、劣质的文化在今天的企业中还有一定的市场，还在发挥着消极的作用。尽管我们现在都在强化制度管理，但企业制度是在企业文化的基础上建立起来的，没有好的文化就不会有好的制度。同时，文化是对制度的接受，再好的制度，没有接受的文化，没有接受的心理，好的制度也不会执行好。另外，文化是制度的补充，制度永远不可能满足实践的全部要求，而劣质文化怎能担负起这个弥补制度疏漏的作用?
我们可以这样说，在做百年不败企业的道路上，所有的“捷径”都是弯路，只有心正才能长久发展。中国企业发展到今天，都非常希望自己有很强的竞争力，但竞争力背后一定是“心正”，这是基础。心是做事的灵魂，心是市场经济的灵魂。你要想战胜当前的困难，你要想真正形成独特的优势，形成核心竞争力，你就要用心、用“正心”去做事。
正像莎士比亚所说：序幕落下之后，一些人就要离开舞台，因为他不是真正的主角。我希望，在中国建设市场经济体制的广阔舞台上，我们的企业都能准确把握自己的角色定位，展示出一场令世人惊羡的历史壮剧!
正像莎士比亚所说：序幕落下之后，一些人就要离开舞台，因为他不是真正的主角。
改革开放30年后的今天，中国经济形势发生了哪些重大变化，下一步的发展趋势是什么，怎样才能战胜当前的困难使企业保持长久持续的发展?一系列问题摆在我们面前，需要我们给出基本判断，这是我们制定企业战略、促进企业发展的前提。
“取势”：掌握发展趋势
2001年，中国加入WTO，2002年党的十六大召开。在此之前，是中国市场经济的“序幕”阶段；从此之后，中国市场经济开始进入了“正剧”阶段。“序幕”阶段是中国市场经济的定调发动阶段，正剧阶段是中国市场经济深化发展的阶段。从序幕到正剧的过渡，意味着中国社会在转变经济发展的方式：从粗放到集约，从外延到内涵，从以产值为中心到以效益为中心、以创新为中心。面对国家经济发展方式的转变，企业经营者需要思考企业经营方式的转变。这既是一个不可忽视的战略背景，又是一个不可忽视的战略问题——我们企业的战略能否适应中国市场经济的历史转折?
由此，我认为企业首先要有“取势”的意识，即掌握发展趋势，取得竞争优势。
在世界金融危机依然严重的形势下，企业的表现主要有四类。第一类是创造趋势。这类企业能够转危为机，在克服困难的过程中，成功调整发展战略，创造出新的发展势头。第二类是适应趋势。这类企业虽然没有创造趋势，但能及时学习先进经验，适应新的趋势，跟上新的趋势，及时为社会提供好的产品与服务。第三类是迷茫于趋势。世界经济形势变化了，企业发展环境变化了，但这类企业还以过去的做法来运作今天的事，那肯定是迷茫了。75年前，柯达发明了彩色胶卷，到1997年它成为世界最大的胶片企业。可是从1998年开始，世界流行数码相机，今年7月，柯达只好宣布退出所有胶片生产。费了很大力气当了“世界冠军”，还没等欢呼，这个项目就取消了。中国许多企业现在也是这样的状态，这就是迷失了趋势。第四类是抱怨趋势。有些企业领导说，原先没花这么大力气，也没有这么大投入，可比现在赚钱多；现在下功夫大、投入成本多，可赚钱少。面对变化的趋势，他们束手无策，只有抱怨。发财并不意味着发展。改革开放之初许多企业发财了，那是特殊历史条件作用的结果。现在形势发生了变化，不能抱怨，只有振作精神，正视现实，积极应对，才能走出低谷。
因此，企业一定要认识趋势，理解趋势，适应趋势，驾驭趋势，最好是创造趋势。这就是我所说的“取势”，这是企业提高竞争力的首要问题。
当前，在全球金融危机的形势下，中国企业正处在结构变化时期。在经济相对稳定时期，企业所在行业的技术、模式、产品、服务等都没有发生根本变化，而在结构性变化时期，就会遇到结构调整的诸多问题。
德国最大的书店贝塔斯曼，在北京和上海建了36家连锁店，现在已经全军覆没。为什么?它的连锁书店在中国是俱乐部方式，你加入俱乐部，它每个月给你发一个图书目录，你去买书可打九折。可是今天人们只要一上网就能查到十万本书，上网买新书打八九折，买旧书打五折，为什么非要上你贝塔斯曼去买书啊?贝塔斯曼是输在模式上了。摩托罗拉是模拟手机的发明者，为了把产品做好，它提出了“六西格玛”管理方法，每100万个产品只允许有3.4个差错。虽然如此，它的市场份额已从原先的50％一下子就降到了目前的6％。这是为什么?因为市场已经发生了结构性变化，它没有跟上。手机最初的功能就是通话，而现在有了3G概念，手机变成了移动终端，是数字化平台了。与摩托罗拉形成鲜明对比的是，诺基亚跟上了这个产品结构变化的潮流，现在占据了30％的市场份额。诺基亚为什么如此伟大?因为它有不断适应产业结构性变化的光辉历史。早期的诺基亚是做火柴的，后来做橡胶，再后来做电视，电视市场饱和了就做通讯。现在通讯市场又饱和了，诺基亚又及时进行了战略转型。可见，适应结构性变化对于企业有多么重要。
今天，结构性变化的速度在加快，产品的生命周期在缩短。1995年，美国学者莫里斯在他的书中说，美国已进入结构性变化时期，所有的企业要学会经营两个曲线。第一曲线是现有的市场、现有的技术、现有的模式、现有的产品、现有的服务；第二曲线是新的市场、新的技术、新的模式、新的产品、新的服务。他说，结构性变化，要求企业家一定要学会两手做事，今天赢得市场份额，明天抢占市场先机。2000年，日本学者大前研一在他的《无形的大陆》中说，在结构性变化背景下，企业面临新旧两个大陆。旧大陆是现在的业务、现在的市场、现在的技术；新大陆是新的业务、新的市场、新的技术。2005年，钱金勒妮在《蓝海战略》一书中写道，在结构性变化背景下，企业面临两个海洋——红海和蓝海。红海是现有的市场、现有的业务、现有的技术、现有的模式；蓝海是新的市场、新的业务、新的技术、新的模式。“曲线”、“大陆”、“海洋”，三本书，比喻，一个思想，都在告诉企业，我们已经处于结构性快速变化的时代，要立足市场就必须学会两手做事。
企业要进行结构性的调整，就要符合智能化趋势、生态化趋势、全球化趋势。比如，对于全球化，企业不能仅仅理解为一个物理空间概念，不能认为全球化就是把产品卖到外国去。全球化也是能力概念、标准概念，即便企业产品不出国，也应有全球化水平。比如，你做快餐，产品不出国，但是麦当劳、肯德基就在你家门口开店，明着和你抢生意，这是不是全球化竞争?所以，企业要认识到，产品一出厂门，就是走进了国际市场，就是参与了国际竞争，因此就要努力达到国际领先标准。
2008年，比尔·盖茨说，我离开微软的原因有两点：一是有比赚钱更重要的事要做，二是我离开后希望微软不但打开软件之窗，更应该打开互联网的大门。他说，做软件的机会我们抓住了，但我们没有预见到互联网如此重要。
这就是结构性变化的重要性，谁跟不上也不行。而转型成功的企业都具有一个明显的特点，那就是：战胜自我的意识和能力比战胜对手的意识和能力更强。如果你在现有市场、现有业务领域，打败了现有的竞争对手，但你没能战胜自我，没能认识并跟上社会趋势、市场趋势，那么你未来的前景就是暗淡的。
“明道”：探索企业规律
从企业经营发展的角度分析，所谓“道”，就是经营企业的规律，“明道”，就是要明白做企业的规律。中国有句老话：三十年河东，三十年河西。企业今天面临的形势与改革开放之初相比，已经大不一样了，当初的一些做法到今天已经不管用了。“明道”重要的是要深刻认识今天的“道”，掌握当今企业发展的规律特点。中国企业在未来发展中还有许多问题需要去解决，现代企业经营的“道”，还需要我们认真去感悟、发现和把握。
当今世界著名的企业都是有着自己鲜明独特优势的企业，都是为消费者创造了独特价值与利益的企业。你不为消费者创造独特的价值与利益，消费者决不会认同与选择你。企业的独特优势能力，企业的差异化生存能力，说到底是发现、实现、创造消费者的利益与价值的能力。消费者导向是本质、是目的，竞争对手导向是手段、是途径。你要赢得市场，最本质的是你要为消费者做得更好。竞争对手导向的实质是比谁为消费者创造了更多的价值与利益，而不是比市场招数、比谁更能阴损。竞争对手之间即使用尽了市场招数，如果没有给消费者带来独特的价值与利益，消费者照样不认你。前些年中国市场陷入了一个最大的误区，就是我们没有把主要精力放在消费者导向上，没有把主要精力放在研究怎样为消费者创造价值与利益上，而是放在了互相压价、互相攻击上。今天到了我们走出这一误区的时候了。
一个企业要成功，不仅需要核心竞争力，还需要系统竞争力，需要系统竞争力基础上的核心竞争力。系统竞争力是无形资产与有形资产的统一，是硬实力与软实力的统一，也是过去积累实力与未来发展潜力的统一。我们应避免对企业系统竞争力的简单理解，不能只重视有形资产、硬实力和过去的实力，更要重视无形资产、软实力和未来发展的潜力，要将这两方面很好地统一起来。
在经营过程中，企业需要面对两种环境，处理两种关系。既要处理与直接经济关系者如供应商、销售商、相关企业、顾客等的经济契约关系，还要处理与政府机构、利益团体、社会舆论、市民公众等的非经济契约关系。面对这两种环境、两种关系，企业就有了两种属性——经济主体属性与社会主体属性，也就有了两种责任——经济责任与社会责任。企业只有处理好这两种关系才能永续经营。
在结构性变化背景下，企业还会遇到的社会文明方式的变化，这个挑战也非常严峻。社会文明方式是什么?未来学家托夫勒在《第三次浪潮》中说，人类社会有三个文明浪潮：农业文明浪潮、工业文明浪潮、信息化文明浪潮。我们现在正处于世界信息化文明的浪潮中，企业的决策、科研、产品、制造、物流、营销、管理、服务等等，都在变成信息化的运作。在这种情况下，如果企业形成知识、储存知识、交流知识、使用知识的方式落后了，企业就彻底落后了，就没有竞争力了。
为此，今天的企业一定要搭建三个平台：员工的平台、客户的平台、合作者的平台。信息化文明浪潮意味着信息共享、生活方式平等、权威意识淡化和民主意识增强。以合作者平台为例，保洁公司要求它50％的新产品必须是在网络上与其它企业合作产生的。保洁公司认为，我们不可能把所有的聪明人都变成我的员工，但在互联网背景下，我们可以整合全世界的聪明人为我所用。
信息化将对企业发挥重大的作用：一是为企业“加速”，二是帮助企业“准确”，三是帮助企业“整合”，四是帮助企业“模式化”运作。加速，信息化使企业经济变化更“即时”。丰田汽车之所以赢，不就是消费者即时提意见，丰田即时改进、即时生产的结果吗?关于准确，大家都知道定制、定位，如果没有互联网，定制、定位能够做到如此精确吗?而企业整合，不仅仅是产业上下游整合，不仅仅是国内外企业整合，而是要运用信息化这个平台，进行全方位的整合。至于模式化，现在信息化已经改变了许多行业的运作模式，银行有自助模式，商业有互动模式，等等。无数国内外企业发展的历史和经验表明，企业竞争，就是比谁速度快、谁精准、谁能整合资源、谁能运用新的模式，当然这其中哪一项也离不开创新。但所有这些，都需要信息化来帮助企业实现。
“优术”：提升能力素质
“术”是方法、是策略、是素质。“术”是以“道”为基础的。离开了“道”，只会有“小术”、“劣术”。提高企业的能力与素质，我称之为“优术”。
从经济学的角度来说，中国经济的“正剧”阶段，就是市场经济的深化发展阶段。在这个阶段，企业讲“优术”，就是要提升能力和素质。
美国食品药物管理局的官员说，从1990年到2000年，美国医药企业投入了相当于10万亿人民币进行医学研究和临床实验，但美国食品药物管理局10年间仅批准了3000种新药。而中国制药企业10年投入不到2000亿人民币，却批准了10万种新药。他们还说，中国的一些制药企业基本上就做两件事，一是做广告，二是要批号。
这样的素质能力，怎么与国外企业竞争?我曾对澳大利亚一个乳制品企业的老总说，我们在努力缩短和你们的差距。他却说，你们50年也撵不上我们，因为我们的奶牛是经过六代改良的好品种。乳制品企业的本质竞争力是什么?是好的奶牛、好的奶源。没有好的奶牛、好的奶源，哪有好的乳制品企业啊?因此，我们一定要深入了解企业竞争力形成的行业特点，不断提高企业的能力与素质。
企业危机分两种，外在的和内在的。金融危机就是外在的危机，大家都体会到了，出口不畅，国外订单减少了。中国企业更严重的是内在危机，是经济增长方式缺乏竞争力，缺乏持续性。解决的办法有两条，一是提高效率，二是锐意创新。这两条都是要解决能力和素质问题。
大家都认为创业精英的战略洞察力非常强，那么这种洞察力的本质是什么呢?这种洞察力是一种敏感，是一种想像，说到底是一种远见、一种深见、一种人所未见之见。怎样提高洞察能力?从方法论的角度说，看问题的视角比视力的精准更重要。精准只是在一个侧面的精准，而视角可以使你看到所有的侧面。
怎样才能“优术”?重要的是要先解剖自己。我们的企业与世界上成功企业相比还有很大差距。一是创新能力的差距。20世纪人类创造了几十万种商品，但几乎没有什么是我们首创的。我们缺少创新成果，并不是因为我们不具备创新能力，而是我们极大的创新能力没有得到充分的发挥。二是创造经济剩余能力的差距。我们企业的创造经济剩余能力是发达国家成功企业的15％～30％，造成这一状况既有客观原因也有主观原因，但主观原因起码造成了30％～40％的效益损失。三是创造市场能力的差距。当前我们最需要的是努力为顾客创造附加值，而不仅仅是为企业创造附加值。要为顾客创造附加值，企业就要了解顾客，在这方面我们还做得很 不够。四是全球化意识与全球化能力的差距。五是战略意识与战略能力的差距。六是信用意识与信用结构建设的差距，七是企业家成就动机与素质的差距，等等。尽管如此，我们还是应该充满信心，尽快缩短这些差距，提高企业顺应形势发展的能力和素质。
“正心”：建设先进文化
企业能否“取势”，能否“明道”，能否“优术”，关键在于是否“正心”。企业只有“正心”才会走正路，才能长真本领，才能永续发展。否则，就不会本分经营，就会走邪门歪道，竞争力就不可能提高。
一个企业要想发展壮大，首先就要正直。只有具备正直的精神，才能正直地做事，企业发展的一般顺序就是做正、做实，然后才能做强、做大。做正，就是不做秀、不欺骗；做实，就是做基础、做内功；做强，就是做能力、做优势。在此基础上，企业才能做大，即做出规模。
咖啡起源于南美，盛行于法国，而星巴克的舒尔茨却把咖啡做到全世界第一。人们问舒尔茨有什么经验?他介绍了70多条做法，最后却用一句话做了精辟的概括：将心注入。他是在用心做咖啡。
李光耀曾说，新加坡从马来西亚独立出来的时候，有一种感觉——我们身处绝境。新加坡当时只有160万人口，没有淡水，但它后来有了世界最好的污水处理技术；没有辽阔的领空，但它后来有了世界上最好的航空公司。心正力强，条件不好但用心去做，也一样能做好。有人问韩国现代汽车成功的经验，现代集团的创始人、老总郑周永说，现代不是奸商团体，而是为国家发展而奋斗的中枢集团，如果我们不担任这种角色，我国经济至少比现在落后十到二十年。可见，现代集团在国家经济的起飞中，担当了多么重要的角色。
我们永远不要忘记企业健康，健康是企业生存的基础，是参与竞争的前提。企业健康包括精神健康、结构健康、能力健康、行为健康、作风健康。我们的企业要切实改变投机心理、违规习性，时时检查反省自己是否处于健康状态，尤其要认真分析不健康状况的深层文化原因。比如，在产品制造方面，就有很多现象反映出了不健康的企业文化。一是神造，不顾事实地将产品功能神化，诱骗消费者；二是粗造，不讲质量，过得去、差不多就行；三是形造，重形式、重表面、重包装，只求形似，不管内涵；四是量造，追逐数量、规模，不求本质的创新；五是仿造，醉心于模仿、满足于模仿、自我安慰于模仿；六是劣造，就是利用假料、废料不按生产标准的滥造；七是伪造，即以假乱真，谋取私利……如此等等，不胜枚举。这些行为，造成了巨大的社会成本，败坏了社会风气，损害了我国的国际形象，为公众所不齿。出现这些问题的原因尽管有多种，但企业文化方面的原因是确定无疑的。我们的企业还没有完全摆脱封建文化的影响，比如泛政治化的文化、急功近利的文化、好大喜功的文化、形式主义的文化、粗放不负责任的文化、神秘主义的文化、向后看的文化，等等。这些落后的、劣质的文化在今天的企业中还有一定的市场，还在发挥着消极的作用。尽管我们现在都在强化制度管理，但企业制度是在企业文化的基础上建立起来的，没有好的文化就不会有好的制度。同时，文化是对制度的接受，再好的制度，没有接受的文化，没有接受的心理，好的制度也不会执行好。另外，文化是制度的补充，制度永远不可能满足实践的全部要求，而劣质文化怎能担负起这个弥补制度疏漏的作用?
我们可以这样说，在做百年不败企业的道路上，所有的“捷径”都是弯路，只有心正才能长久发展。中国企业发展到今天，都非常希望自己有很强的竞争力，但竞争力背后一定是“心正”，这是基础。心是做事的灵魂，心是市场经济的灵魂。你要想战胜当前的困难，你要想真正形成独特的优势，形成核心竞争力，你就要用心、用“正心”去做事。
正像莎士比亚所说：序幕落下之后，一些人就要离开舞台，因为他不是真正的主角。我希望，在中国建设市场经济体制的广阔舞台上，我们的企业都能准确把握自己的角色定位，展示出一场令世人惊羡的历史壮剧!