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卫哲：没有效率的增长，是加速自杀
没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。成长是自己的事，你不想成长，谁能逼你？所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
什么是自我驱动？对个人而言，年初，如果你想在年底晋升，就报名。因为不报名的人一定不会晋升，你也可以报名晋升两级，那公司就用两级的标准来要求你。
同时，要把组织想办法变小。为什么呢？因为10000人的公司，或者100人的公司，员工的成就感会变得很小。而最小的作战单位有活力，公司就有活力。
要信任员工，也要提倡员工的自我约束。效率的提升，光是自我驱动是不够的，还要有约束。但是90后不喜欢被约束，怎么办？那就提倡自我约束。
在阿里加班，可以吃一顿晚饭，公司出15块钱，一年大概要吃掉差不多2000多万加班餐费。最早的管理办法很简单，员工提申请，主管撕张餐券给你。这个制度很正常，用了很多年。但是，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点算是加班。所以确实有一批人，6点吃完饭，7点就走了，也没有什么制度说这不可以。第二，我们从来没有去想，每天五六千人提加班申请，主管批准发一张券，这个动作，花了多少时间、多少钱？
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么产生的，组织的效率就是这么下降的。我们相信大部分团队能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他講，要有什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。
摘编自混沌研习社
组织提升篇
如何带领一帮聪明人？
带领着圣达菲学院（SFI）250多位各学科顶尖科学家的大卫·卡拉克尔，曾被列入“改变世界50人”的榜单。如何带领一帮聪明人做事？以下是他分享的六点经验。
1.一定要保持谦逊。领导一群天才的必要前提就是谦逊。网罗顶尖人才共同做事的方式，就是鼓励他们成为组织的一员，而不是生硬地推销理念或是过度管理。“天才们需要有好榜样带领。”
2.不要美化失败。很多负责提升企业创新能力的管理者都在提倡庆祝失败。然而，失败不应该庆祝，重新梳理面临的挑战才是关键。“在圣达菲学院，我们只庆祝成功，以及大胆实验。”
3.鼓励聪明的过失。领导者要多创造机会，让人们互相分享看似“漏洞百出”的想法。虽然想法不成熟，但没准能借此打磨出真正的创新。不过，设定这些条件不代表支持失败。
4.组织是锻炼的熔炉。鼓励认真又有建设陛的辩论。不过在很多企业，建设性的讨论往往遇到文化、制度方面的阻碍。比起创新，人们往往更看重内部和谐。对此，关键在于找到平衡点：打造既能轻松分享又敢于提出质疑的氛围，从而享受到不同观点碰撞的好处。
5.像研究最佳做法一样，研究愚蠢做法。“如今，所有企业都在努力追求智慧，为什么没几家肯下功夫研究愚蠢呢？”不断克服集体愚蠢一直是领导力的重要部分。扁平化的自然结构就避免了一些问题，但只有结构上的安排还不够。大型企业的领导者一定要懂得审时度势——有时要利用官僚体制，有时则要彻底绕开复杂的层级。
6.坚持不懈。事事不顺的时候，哪怕最基础的管理方法都不起作用的时候，也一定要坚持下去。只要愿景没问题，目标站得住脚，你的坚韧程度就可能超出自己的想象。
摘编自《哈佛商业评论》
罗伯特·沃尔科特
“高才低就”未必没前途
“你的资历太高”可能是求职被拒的诸多糟糕理由中最差的一个。这种借口背后隐藏了一系列的担忧：担心雇用求职者的成本过高；担心他们太自大。然而一项新的研究表明，一旦资质良好的员工对本职工作轻松掌握之后，通常会富有成效地运用他们的剩余时间。
很多人的工作完全可以轻松完成，而且随着自动化推高专业人士的薪资，而高资历的人员被迫去申请较低等的职位，这种能力过剩的现象将越来越多。懂得怎么管理这些人则变得更为重要。
担心资历过高的人在工作中会变得消极，这是有根据的。的确，无聊会带来威胁和懈怠，但工作中也常有略有余力的雇员，利用空闲时间来重新思考如何完成他们的工作，这是一种被称为“任务重塑”的做法——他们会开展更有创造力的活动，为公司做出贡献。例如，那些专注于让他们的课堂活动变得更生动活泼的老师，以及那些运用自己的额外技能设计出创新性新产品的技师。
有案例显示：手下有一批技能过剩的知识型员工可能会带来很大的回报。在美国问答网站Quora.com上一则关于“在谷歌工作的消极方面”的回答中写道：最糟糕的是，雇员对于他们的工作来说资历过高……别人眼中的“真棒”在这里只是平均标准，而工作本身又不是特别难上手，所以很难脱颖而出。
这或许是真的。然而凡能雇用“真棒”的员工来从事不那么“棒”的工作的公司，往往都能保持业界领先。
摘编自FT中文网安德鲁·希尔
线上评论带来的商机
一项最新研究显示：大多数消费者有定期阅读在线评论的习惯，并且对于评论的信任度较高，在涉及购物决策时，这些评论也同样具有十足的影响力。
评论很重要，是一个持续的触点。93%的消费者表示，在线评论会影响他们的购物决策；58%的消费者至少每周都会浏览评论。
质量比价格更重要。63%的消费者愿意为同款产品或服务多支付15%的费用，前提是他们能获得更好的消费体验。
内容为王。留言的内容至关重要。消费者不会只关注商品的评论数量或者总体评分。他们会仔细地查看评论的细节内容，以此来推断商品的消费者体验。 评论是一个双向沟通的过程。如果店家向消费者征求意见，77%的人很愿意作出评价。但是，他们愿意留言并不意味着他们就会给出评价。如果你希望他们作出反馈，那么你就应该尽可能地简化评论过程。
熟悉度会增进信任。消费者对于一个网站的熟悉程度，会影响他们是否相信网站上的评论内容。定期关注你的目标客户群经常使用的网站或者App。
但事实上，仅有13%的中小企业设置了让消费者进行在线评价的功能。在推广产品的同时，让消费者可以在线上分享他们的购物体验，在网络平台上发声会给企业带来无限的商机。
摘编自界面新闻Laurie Fullerton
彼得·蒂尔：好公司无法被贴标签
《从0到1》的作者彼得·蒂尔认为，无法准确描述其业务和商业模式的，就是好公司。
硅谷有一些流行词汇，比如说教育软件、医疗健康软件、云计算、大数据等，但是如果听到一个创业公司用这些词自我标榜，那你应该赶紧走开，因为人人都能理解这些词，这样的公司没什么特别之处，只是在唬人，好公司是不会用一连串热词来描述自己的。
像Facebook、谷歌这样的公司，其实是无法被哪个词准确概括的，又或者说，被我们用错误的词语概括了。比如我们认为FaceboOk是社交网站，但重要的不是社交，而是真实身份，这也是Facebook真正的成功之处，它是第一家在网上建立真实身份的公司。
再来说谷歌，我们常说它是个搜索引擎。但这其实不是最重要的，最重要的是，谷歌是第一个以机器为主导的搜索引擎，这个分类，以前从未有过。
作为投资人的彼得·蒂尔是在告诉大家，最重要的是找到别人看不到的闪光点。什么是只有你知道，而别人都不知道的。
什么样的公司可以达到垄断？一般我们会认为，正确答案是有别人无法复制的创新技术。但是彼得·蒂尔认为，更重要的是，长期来看这项技术的领先是否能够持续。
他还总结了成功垄断一个行业的决定性三要素：一是小型初级市场，也就是很少有人在这类项目上创业，市场还没有被充分开发；二是产品有—定的用户黏性；三是邊际成本为零。比如IT领域的创业项目，边际成本几乎为零，项目就有扩张性和极大的盈利性。
摘编自长石资本普鲁托
个人成长篇
逃离“同温层”
在气象学中，“同温层”是指大气层中的平流层，在平流层里面，大气基本保持水平方向流动，较少有垂直方向的流动。
这与管理学中的“群体迷思”类似。我们再熟悉不过的就是中国人讲究的‘铪群”，“枪打出头鸟”，于是个体会倾向于附和主流意见以获取接纳和认同，不敢当“刺儿头”。
到了网络虚拟世界，群体迷思会更加凸显。无论是国外的推特、Facebook，还是中国的微博、朋友圈，人们往往会追踪与自己立场、观念接近的信息源，屏蔽或拉黑自己厌恶的相反意见者。而聪明无比的大数据又会根据我们过往的信息使用习惯和历史行为，通过算法把最对我们胃口的新信息推送到我们面前。“信息同温层”由此产生。
久而久之，你自认为接触的信息渠道多元，但事实上，每天看到的都是你爱看、你熟悉、你看了不会觉得陌生的资讯，会在你身边竖起一道又一道厚厚的围墙，而那些与你习惯的领域和价值观稍有差距的讯息，很难有机会出现在你的眼前。
这一点被心理学家的研究所证实。有大量证据表明，人类理性决策的能力其实极其脆弱。人们寻找接触新资讯时，通常不会是为了找到能与自己所持观点形成辩论，或使其更加丰富完善的内容，而是为了证实自己原有想法的正确高明。这样的信息环境，不但不利于消除偏见，反而会助长偏见。没有人愿意相信，对方可能和你一样，是在真诚地持有和表达另一种观点。彼此的同温层仿佛两个世界；但其实，这两个世界都在我们身边。
如何“逃离同温层”呢？学会多倾听他人，并不是说要勉强自己接触和结交不喜欢的人，但不妨多认识和倾听来自不同领域的人的观点与见解；拓宽信息来源渠道，多阅读，多思考；对于真假难辨的资讯要检索证据确认，避免扣帽子、人身攻击的骂战；培养多元兴趣和广阔视野，不要把自己关心的一小块天地当成世界的全部。
不要再满足于待在自己舒服的同温层里了，出来透透气吧。
摘编自FT中文网李佳佳
八种反应表示员工认可你
第一，即使你不在办公室，你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望，并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。
第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什么那样做，出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事隋相当自信，并且相信你也认为他们做对了。
第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几，意味着你平时可能太过严苛。
第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。
第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准，也意味着他们非常清楚公司的目标，知道自己应该做什么。
第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。通常，员工之间冲突不断，是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间，往往意味着你是一个公平、得力的领导者。
第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法，也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下，提供负面反馈的技巧。
第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，员工流失率低。这意味着他们乐意追随你，乐意与你一起工作。
摘编自世界经理人网
为什么领导必须擅长搞好关系？
美国领导力专家莫瑞拉·埃尔南德斯等学者研究发现：注重人际关系的思维模式非常重要，它是理解其他所有活动的渠道。
有别于系统地评定能力或审查企业环境，人们在相处时会首先关注别人如何对待自己。“员工的信任大体上都建立在与领导者的人际互动。”
他们会很快评估领导者的领导力素质。如果这一评估是正面的，领导者就会得到信任，其他类型的领导力也会起作用。也就是说，只有获得信任的领导者，他的业务特长与决策优势才会被认可，他的指令也更可能被员工接受。
不过，我们也需要注意，人际关系型领导力并不意味着和所有同事都建立亲密关系。待人友好并不足以建立信任，更需要理解下属的优势与不足，并为他们提供批判性、建设性反馈创造有利条件。
领导者，尤其是新晋领导者该如何构建信任？
1.积极倾听下属的意见，知道他们在说什么以及他们对所说内容的感受。
2.鼓励团队在重大决策上努力，并让团队信息畅通。
3.鼓励团队成员经常分享自己的想法和见解。
4.寻求不同的意见，尊重并考虑反对的声音。
5.不分级别或职位，公平地对待每个人。
6.提供客观、具体、可操作的反馈，不管是正面的还是负面的。
7.理解团队成员的职业目标、能力和在机构的职位。
摘编自《中欧商业评论》
没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。成长是自己的事，你不想成长，谁能逼你？所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
什么是自我驱动？对个人而言，年初，如果你想在年底晋升，就报名。因为不报名的人一定不会晋升，你也可以报名晋升两级，那公司就用两级的标准来要求你。
同时，要把组织想办法变小。为什么呢？因为10000人的公司，或者100人的公司，员工的成就感会变得很小。而最小的作战单位有活力，公司就有活力。
要信任员工，也要提倡员工的自我约束。效率的提升，光是自我驱动是不够的，还要有约束。但是90后不喜欢被约束，怎么办？那就提倡自我约束。
在阿里加班，可以吃一顿晚饭，公司出15块钱，一年大概要吃掉差不多2000多万加班餐费。最早的管理办法很简单，员工提申请，主管撕张餐券给你。这个制度很正常，用了很多年。但是，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点算是加班。所以确实有一批人，6点吃完饭，7点就走了，也没有什么制度说这不可以。第二，我们从来没有去想，每天五六千人提加班申请，主管批准发一张券，这个动作，花了多少时间、多少钱？
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么产生的，组织的效率就是这么下降的。我们相信大部分团队能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他講，要有什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。
摘编自混沌研习社
组织提升篇
如何带领一帮聪明人？
带领着圣达菲学院（SFI）250多位各学科顶尖科学家的大卫·卡拉克尔，曾被列入“改变世界50人”的榜单。如何带领一帮聪明人做事？以下是他分享的六点经验。
1.一定要保持谦逊。领导一群天才的必要前提就是谦逊。网罗顶尖人才共同做事的方式，就是鼓励他们成为组织的一员，而不是生硬地推销理念或是过度管理。“天才们需要有好榜样带领。”
2.不要美化失败。很多负责提升企业创新能力的管理者都在提倡庆祝失败。然而，失败不应该庆祝，重新梳理面临的挑战才是关键。“在圣达菲学院，我们只庆祝成功，以及大胆实验。”
3.鼓励聪明的过失。领导者要多创造机会，让人们互相分享看似“漏洞百出”的想法。虽然想法不成熟，但没准能借此打磨出真正的创新。不过，设定这些条件不代表支持失败。
4.组织是锻炼的熔炉。鼓励认真又有建设陛的辩论。不过在很多企业，建设性的讨论往往遇到文化、制度方面的阻碍。比起创新，人们往往更看重内部和谐。对此，关键在于找到平衡点：打造既能轻松分享又敢于提出质疑的氛围，从而享受到不同观点碰撞的好处。
5.像研究最佳做法一样，研究愚蠢做法。“如今，所有企业都在努力追求智慧，为什么没几家肯下功夫研究愚蠢呢？”不断克服集体愚蠢一直是领导力的重要部分。扁平化的自然结构就避免了一些问题，但只有结构上的安排还不够。大型企业的领导者一定要懂得审时度势——有时要利用官僚体制，有时则要彻底绕开复杂的层级。
6.坚持不懈。事事不顺的时候，哪怕最基础的管理方法都不起作用的时候，也一定要坚持下去。只要愿景没问题，目标站得住脚，你的坚韧程度就可能超出自己的想象。
摘编自《哈佛商业评论》
罗伯特·沃尔科特
“高才低就”未必没前途
“你的资历太高”可能是求职被拒的诸多糟糕理由中最差的一个。这种借口背后隐藏了一系列的担忧：担心雇用求职者的成本过高；担心他们太自大。然而一项新的研究表明，一旦资质良好的员工对本职工作轻松掌握之后，通常会富有成效地运用他们的剩余时间。
很多人的工作完全可以轻松完成，而且随着自动化推高专业人士的薪资，而高资历的人员被迫去申请较低等的职位，这种能力过剩的现象将越来越多。懂得怎么管理这些人则变得更为重要。
担心资历过高的人在工作中会变得消极，这是有根据的。的确，无聊会带来威胁和懈怠，但工作中也常有略有余力的雇员，利用空闲时间来重新思考如何完成他们的工作，这是一种被称为“任务重塑”的做法——他们会开展更有创造力的活动，为公司做出贡献。例如，那些专注于让他们的课堂活动变得更生动活泼的老师，以及那些运用自己的额外技能设计出创新性新产品的技师。
有案例显示：手下有一批技能过剩的知识型员工可能会带来很大的回报。在美国问答网站Quora.com上一则关于“在谷歌工作的消极方面”的回答中写道：最糟糕的是，雇员对于他们的工作来说资历过高……别人眼中的“真棒”在这里只是平均标准，而工作本身又不是特别难上手，所以很难脱颖而出。
这或许是真的。然而凡能雇用“真棒”的员工来从事不那么“棒”的工作的公司，往往都能保持业界领先。
摘编自FT中文网安德鲁·希尔
线上评论带来的商机
一项最新研究显示：大多数消费者有定期阅读在线评论的习惯，并且对于评论的信任度较高，在涉及购物决策时，这些评论也同样具有十足的影响力。
评论很重要，是一个持续的触点。93%的消费者表示，在线评论会影响他们的购物决策；58%的消费者至少每周都会浏览评论。
质量比价格更重要。63%的消费者愿意为同款产品或服务多支付15%的费用，前提是他们能获得更好的消费体验。
内容为王。留言的内容至关重要。消费者不会只关注商品的评论数量或者总体评分。他们会仔细地查看评论的细节内容，以此来推断商品的消费者体验。 评论是一个双向沟通的过程。如果店家向消费者征求意见，77%的人很愿意作出评价。但是，他们愿意留言并不意味着他们就会给出评价。如果你希望他们作出反馈，那么你就应该尽可能地简化评论过程。
熟悉度会增进信任。消费者对于一个网站的熟悉程度，会影响他们是否相信网站上的评论内容。定期关注你的目标客户群经常使用的网站或者App。
但事实上，仅有13%的中小企业设置了让消费者进行在线评价的功能。在推广产品的同时，让消费者可以在线上分享他们的购物体验，在网络平台上发声会给企业带来无限的商机。
摘编自界面新闻Laurie Fullerton
彼得·蒂尔：好公司无法被贴标签
《从0到1》的作者彼得·蒂尔认为，无法准确描述其业务和商业模式的，就是好公司。
硅谷有一些流行词汇，比如说教育软件、医疗健康软件、云计算、大数据等，但是如果听到一个创业公司用这些词自我标榜，那你应该赶紧走开，因为人人都能理解这些词，这样的公司没什么特别之处，只是在唬人，好公司是不会用一连串热词来描述自己的。
像Facebook、谷歌这样的公司，其实是无法被哪个词准确概括的，又或者说，被我们用错误的词语概括了。比如我们认为FaceboOk是社交网站，但重要的不是社交，而是真实身份，这也是Facebook真正的成功之处，它是第一家在网上建立真实身份的公司。
再来说谷歌，我们常说它是个搜索引擎。但这其实不是最重要的，最重要的是，谷歌是第一个以机器为主导的搜索引擎，这个分类，以前从未有过。
作为投资人的彼得·蒂尔是在告诉大家，最重要的是找到别人看不到的闪光点。什么是只有你知道，而别人都不知道的。
什么样的公司可以达到垄断？一般我们会认为，正确答案是有别人无法复制的创新技术。但是彼得·蒂尔认为，更重要的是，长期来看这项技术的领先是否能够持续。
他还总结了成功垄断一个行业的决定性三要素：一是小型初级市场，也就是很少有人在这类项目上创业，市场还没有被充分开发；二是产品有—定的用户黏性；三是邊际成本为零。比如IT领域的创业项目，边际成本几乎为零，项目就有扩张性和极大的盈利性。
摘编自长石资本普鲁托
个人成长篇
逃离“同温层”
在气象学中，“同温层”是指大气层中的平流层，在平流层里面，大气基本保持水平方向流动，较少有垂直方向的流动。
这与管理学中的“群体迷思”类似。我们再熟悉不过的就是中国人讲究的‘铪群”，“枪打出头鸟”，于是个体会倾向于附和主流意见以获取接纳和认同，不敢当“刺儿头”。
到了网络虚拟世界，群体迷思会更加凸显。无论是国外的推特、Facebook，还是中国的微博、朋友圈，人们往往会追踪与自己立场、观念接近的信息源，屏蔽或拉黑自己厌恶的相反意见者。而聪明无比的大数据又会根据我们过往的信息使用习惯和历史行为，通过算法把最对我们胃口的新信息推送到我们面前。“信息同温层”由此产生。
久而久之，你自认为接触的信息渠道多元，但事实上，每天看到的都是你爱看、你熟悉、你看了不会觉得陌生的资讯，会在你身边竖起一道又一道厚厚的围墙，而那些与你习惯的领域和价值观稍有差距的讯息，很难有机会出现在你的眼前。
这一点被心理学家的研究所证实。有大量证据表明，人类理性决策的能力其实极其脆弱。人们寻找接触新资讯时，通常不会是为了找到能与自己所持观点形成辩论，或使其更加丰富完善的内容，而是为了证实自己原有想法的正确高明。这样的信息环境，不但不利于消除偏见，反而会助长偏见。没有人愿意相信，对方可能和你一样，是在真诚地持有和表达另一种观点。彼此的同温层仿佛两个世界；但其实，这两个世界都在我们身边。
如何“逃离同温层”呢？学会多倾听他人，并不是说要勉强自己接触和结交不喜欢的人，但不妨多认识和倾听来自不同领域的人的观点与见解；拓宽信息来源渠道，多阅读，多思考；对于真假难辨的资讯要检索证据确认，避免扣帽子、人身攻击的骂战；培养多元兴趣和广阔视野，不要把自己关心的一小块天地当成世界的全部。
不要再满足于待在自己舒服的同温层里了，出来透透气吧。
摘编自FT中文网李佳佳
八种反应表示员工认可你
第一，即使你不在办公室，你的员工也知道你期望他们做什么。这意味着你已经让每个人明白了你对他们的期望，并且赋予了他们充分的自由去做自己认为正确的事情。
第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什么那样做，出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事隋相当自信，并且相信你也认为他们做对了。
第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几，意味着你平时可能太过严苛。
第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。
第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准，也意味着他们非常清楚公司的目标，知道自己应该做什么。
第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。通常，员工之间冲突不断，是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间，往往意味着你是一个公平、得力的领导者。
第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法，也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下，提供负面反馈的技巧。
第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，员工流失率低。这意味着他们乐意追随你，乐意与你一起工作。
摘编自世界经理人网
为什么领导必须擅长搞好关系？
美国领导力专家莫瑞拉·埃尔南德斯等学者研究发现：注重人际关系的思维模式非常重要，它是理解其他所有活动的渠道。
有别于系统地评定能力或审查企业环境，人们在相处时会首先关注别人如何对待自己。“员工的信任大体上都建立在与领导者的人际互动。”
他们会很快评估领导者的领导力素质。如果这一评估是正面的，领导者就会得到信任，其他类型的领导力也会起作用。也就是说，只有获得信任的领导者，他的业务特长与决策优势才会被认可，他的指令也更可能被员工接受。
不过，我们也需要注意，人际关系型领导力并不意味着和所有同事都建立亲密关系。待人友好并不足以建立信任，更需要理解下属的优势与不足，并为他们提供批判性、建设性反馈创造有利条件。
领导者，尤其是新晋领导者该如何构建信任？
1.积极倾听下属的意见，知道他们在说什么以及他们对所说内容的感受。
2.鼓励团队在重大决策上努力，并让团队信息畅通。
3.鼓励团队成员经常分享自己的想法和见解。
4.寻求不同的意见，尊重并考虑反对的声音。
5.不分级别或职位，公平地对待每个人。
6.提供客观、具体、可操作的反馈，不管是正面的还是负面的。
7.理解团队成员的职业目标、能力和在机构的职位。
摘编自《中欧商业评论》