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对“宝洁渠道调整”事件，业界各方已经分析得非常细致，大多认为这是大势所趋，有牺牲在所难免。站在经销商角度发出的声音，更多的则是抱怨和无奈，焦点也只是集中在宝洁的突然出击和“行事不公”上。
然而，对经销商群体来说，更有价值的思考也许是：通过这次事件，经销商应该警惕什么?对于宝洁从1 999年开始的这一场分销体制变革，经销商群体应该将其作为一个系统的案例来分析，使自己的“头脑”清醒，增强理性和危机意识。
经销商群体的规模是庞大的，但是单个经销商的资源与其所服务的厂家相比通常极其有限。除个别特殊的例子外，经销商的内部管理能力和市场运作能力都远远落后于厂家，再加上厂家的种种“帮扶”，使经销商对厂家的依赖变得似乎“理所当然”。当这种依赖像病毒一样扩散开来，对外界的变化经销商只能剩下“措手不及”。
分析思考：大部分经销商规模不大，依靠老板一个人的头脑去思考与厂家的合作关系。厂家非常了解这一点，所以各种会议和培训目的只有一个——洗脑。厂家的意志在装裱之后不断灌输，经销商的意识随之被同化。
人力资源：人力成本基本上是经销商最大的一项日常开支，所以很多经销商把它作为节流的首选对象。没有合理的支出维系员工忠诚，也吸引不来高素质的人才，经销商的人力自然逊色于厂家，市场运作中对厂家的依赖于是变得“理直气壮”。
资金运营：账期在一定情况下对经销商是有利的，但过分依赖账期就会成为一种危险。在快速消费品行业，提供账期的多是一些综合实力较强的企业，围绕资金支持有一系列的管理措施，加深经销商对自己的依赖。而且正常发展的厂家应收账款都被控制在合理的范围内，经销商企图用账期牵制厂家并不现实，最终反而更容易被厂家牵制。
管理体制：作为市场运营中的一个环节，经销商的内部机制大部分情况下都会追求与厂家达成顺畅对接，很多经销商就把这种对接也转化成了依赖。一个企业的命脉——人员管理、财务预算、库存备货、市场计划、流程设计等——被握在厂家手上，经销商剩下的不过是否决权而已，可这种否决权在实际操作中又会起到多大作用?
战略规划：任何一个企业都需要基本的战略规划。这会让平日的行为更加理性，但是有多少经销商会去思考三五年之后在做什么、能做什么。因此，也就无法知道自己今天做什么是正确的，做什么会有危险。一个最简单的例子是：很多经销商的产品结构中，单一品牌的贡献比例会在80％以上。他们把资金集中在眼前最盈利的产品上而不考虑其他，却因此造成了对厂家最大的依赖和自己最大的风险。
经销商对厂家太过依赖，就很容易成为牺牲品。宝洁渠道调整中被砍掉的经销商，有些怨声载道，有些反应冷静，对比他们之间在经营上的区别，就会发现前者对宝洁的依赖远大于后者。
任何合作都不可能有永远的“蜜月期”。每个企业在发展的不同阶段都会有不同的目标和经营思路。在市场未成熟时，厂家与经销商的首要目标都是获得市场占有率，利益上的冲突相对比较容易协调；而在市场稳定之后，利益上的冲突就会成为难以协调的矛盾。企业的发展中会有很多变数，一些变化不是经销商通过“卖身”就能自保的。所以，多一分依赖，就少一分生存能力；可以争取支持，却不能依赖支持。自身实力的不断提高和操作思路的不断革新，才是经销商立足之本，而不是盲目跟进厂家。
其实，任何商业合作都是一种博弈，想要获得更多主动，必须先强化自身的能力。否则，就会如孟子所言：“家必自毁，而后人毁之”。
(文章编号：11002)
(编辑：林木2sj@cmmo．com．cn)
然而，对经销商群体来说，更有价值的思考也许是：通过这次事件，经销商应该警惕什么?对于宝洁从1 999年开始的这一场分销体制变革，经销商群体应该将其作为一个系统的案例来分析，使自己的“头脑”清醒，增强理性和危机意识。
经销商群体的规模是庞大的，但是单个经销商的资源与其所服务的厂家相比通常极其有限。除个别特殊的例子外，经销商的内部管理能力和市场运作能力都远远落后于厂家，再加上厂家的种种“帮扶”，使经销商对厂家的依赖变得似乎“理所当然”。当这种依赖像病毒一样扩散开来，对外界的变化经销商只能剩下“措手不及”。
分析思考：大部分经销商规模不大，依靠老板一个人的头脑去思考与厂家的合作关系。厂家非常了解这一点，所以各种会议和培训目的只有一个——洗脑。厂家的意志在装裱之后不断灌输，经销商的意识随之被同化。
人力资源：人力成本基本上是经销商最大的一项日常开支，所以很多经销商把它作为节流的首选对象。没有合理的支出维系员工忠诚，也吸引不来高素质的人才，经销商的人力自然逊色于厂家，市场运作中对厂家的依赖于是变得“理直气壮”。
资金运营：账期在一定情况下对经销商是有利的，但过分依赖账期就会成为一种危险。在快速消费品行业，提供账期的多是一些综合实力较强的企业，围绕资金支持有一系列的管理措施，加深经销商对自己的依赖。而且正常发展的厂家应收账款都被控制在合理的范围内，经销商企图用账期牵制厂家并不现实，最终反而更容易被厂家牵制。
管理体制：作为市场运营中的一个环节，经销商的内部机制大部分情况下都会追求与厂家达成顺畅对接，很多经销商就把这种对接也转化成了依赖。一个企业的命脉——人员管理、财务预算、库存备货、市场计划、流程设计等——被握在厂家手上，经销商剩下的不过是否决权而已，可这种否决权在实际操作中又会起到多大作用?
战略规划：任何一个企业都需要基本的战略规划。这会让平日的行为更加理性，但是有多少经销商会去思考三五年之后在做什么、能做什么。因此，也就无法知道自己今天做什么是正确的，做什么会有危险。一个最简单的例子是：很多经销商的产品结构中，单一品牌的贡献比例会在80％以上。他们把资金集中在眼前最盈利的产品上而不考虑其他，却因此造成了对厂家最大的依赖和自己最大的风险。
经销商对厂家太过依赖，就很容易成为牺牲品。宝洁渠道调整中被砍掉的经销商，有些怨声载道，有些反应冷静，对比他们之间在经营上的区别，就会发现前者对宝洁的依赖远大于后者。
任何合作都不可能有永远的“蜜月期”。每个企业在发展的不同阶段都会有不同的目标和经营思路。在市场未成熟时，厂家与经销商的首要目标都是获得市场占有率，利益上的冲突相对比较容易协调；而在市场稳定之后，利益上的冲突就会成为难以协调的矛盾。企业的发展中会有很多变数，一些变化不是经销商通过“卖身”就能自保的。所以，多一分依赖，就少一分生存能力；可以争取支持，却不能依赖支持。自身实力的不断提高和操作思路的不断革新，才是经销商立足之本，而不是盲目跟进厂家。
其实，任何商业合作都是一种博弈，想要获得更多主动，必须先强化自身的能力。否则，就会如孟子所言：“家必自毁，而后人毁之”。
(文章编号：11002)
(编辑：林木2sj@cmmo．com．cn)