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一个企业的吸引力是什么？企业家说是企业品牌、核心价值观、发展愿景；员工说是薪酬福利、工作环境、学习机会……而我们关注的一家跨国公司，企业和员工给出的共同回答是——
对大多数中国人来说，罗门哈斯这个名字还比较生疏，但说到立邦漆你不会不知道，说到 IBM你也不会陌生，罗门哈斯正是为这些电子设备、建筑材料、包装及造纸、制药和医疗、交通等领域知名客户提供创新材料技术和解决方案的一家跨国公司。这家世界 500强中的百年老店，在进入中国市场的同时，也把公司的企业文化、管理经验带到了中国，同时不断创新人力资源管理策略，为公司业务在中国和亚太地区不断的顺利发展和 2010年企业愿景的实现提供有力的人才保障。
员工拥有更多职业发展空间
“我喜欢这里的文化，简单、坦率并且人员很专业，我认为公司的薪酬福利很有竞争力。 ”一位在罗门哈斯客户服务部工作的新员工如是说。记者在采访中遇到从其他公司跳到罗门哈斯的中层管理人员和在公司工作多年的老员工，问到罗门哈斯吸引他们的是什么，几乎有同样的回答：企业文化和发展机会。
“业务和员工能够共谋发展。”这是罗门哈斯的一句口号，也是员工体会最深的企业策略。罗门哈斯（RohmandHaas）公司创立于 1909年，总部位于美国费城。历经百年，罗门哈斯在特殊材料技术创新和市场开发方面一直处于全球业界领先地位。公司以“ROH”为名在纽约证券交易市场公开上市。2007年，全球销售额超过 89亿美元。
据罗门哈斯中国区人力资源总监杨烨介绍，罗门哈斯注重为员工提供发展机会，而这种机会从新员工一入职就开始了。
一个新员工进入公司后，公司首先实施 90天入职计划，每个新员工都会收到一件特别的礼物：新员工文件包，其中包括企业文化介绍、如何登陆公司信息平台、如何了解公司行政文件等。培训部会为员工提供大量的培训机会，帮助员工进行职业规划。在进行业务学习时，新员工将得到公司特意安排的一个具有两年以上工作经验的伙伴的帮助。另外，罗门哈斯还有一个具有公司特色的做法——发掘具有发展潜力的员工（在整个公司，发掘有潜力的员工不超过5%）。在入职培训的过程中，公司会通过各种学习和互动活动，发现具有创新能力的新员工，之后，把这部分有领导管理潜力的新员工聚集在某一个地区，参加一系列的针对性培训，并为之量身制定职业发展计划以便落实。
对不同岗位的员工，罗门哈斯亦会进行不同的培训。比如，公司为新研发员工提供特别的基层训练。首先，新研发人员花费 3~6个月的时间在基层进行锻炼，在工作 1~2年以后到业务单元各个岗位进行轮岗或者到另外的业务单元的一个岗位学习或接受新的研究方向，另外还有机会到国外培训和轮岗工作 2年。
亚太区地区领导能力发展课程以及大中华区的专业职能和领导能力课程可以为员工提供发展所需要的知识，同时，公司内部还有许多为员工量身定制的课程来支持公司的业务需要，并不断开发领导能力培养的项目，组织跨职能和事业部的流动，使员工可以从多方面了解公司的业务，切实参与企业的共建和发展。
公司从员工需求调查中发现，亚洲员工对公司的要求之一就是希望有更多的学习机会。从 2008年 4月 1日起，罗门哈斯亚太区人力资源部首创 E-Learning网上学校，为员工设置了几十种业务课程，员工可以根据自己的意愿，征得主管的同意，自行选择业务成长需要的课程进行学习。员工拥有更多的学习机会，从而也就拥有了更多的发展空间。
具有竞争力的薪酬福利
罗门哈斯具有一系列吸引、留住、发展员工的制度体系。
公司注重了解当地的人才市场，选择专业机构进行市场调查，根据市场数据，制定同行业有竞争力薪酬策略，确保提供有竞争力的薪酬福利，并不断扩大激励机制，适当使用股权和期权激励，罗门哈斯对员工的出色表现给予回报。这种回报可以是物质的，也可以是精神的。
那么人力资源部门有没有奖金？做出什么样的成绩才能受到奖励？面对记者的提问，罗门哈斯亚洲区人力资源总监陈美丽女士回答说：“当然有。 ”比如 HR提出了很好的建议，在薪酬设计上有新意，培养了重点岗位上的接班人或者招聘到了关键岗位上的稀缺人才，都要给予奖励。
在罗门哈斯中国区，员工总体薪酬固定与浮动的比例约为 80比20，20%的浮动是和全球业绩相挂钩的，越是高端的人员变动部分所占比例越大。在薪酬策略制定上，罗门哈斯坚持为员工提供满足需求、适合的福利的原则。杨烨解释说，罗门哈斯中国区根据员工需求、企业的特点和外在环境条件，精心设计员工福利内容，建立了相应的福利体系。比如，针对中国区员工存有的后顾之忧，除国家规定的“三险”外，公司还为员工设计了医疗福利，为员工购买商业医疗保险，制定了补充的退休储蓄金计划。根据此计划，退休储蓄金由公司和员工按照不同比例进行支付，保持公司支付的比例永远高于员工的比例，支付比例与员工为公司服务的年限成正比，也就是说，在公司工作越久的员工，补充养老金的公司支付部分比例也就越高，最高的支付数是员工支付数的两倍。
营造大家庭的“亲人”文化
一位新员工第一天乘坐公司的班车去上班，她惊奇地发现，坐公司的班车像乘飞机，虽然公司的班车并不在高速公路上行驶，但每个人都要系安全带。后来她才知道，公司为了安全起见，特意在车位上装置了安全带。这就是罗门哈斯的风格：不论是生产过程还是产品质量、员工健康，都要求精准的安全系数。
罗门哈斯倡导责任关怀，重视保障员工的合法权益，追求零事故、零伤害和对环境的零危害目标的实现。公司在 EHS（环境、健康、安全）绩效上对员工提出更高要求和提供相关保障培训，如期举办“安全日”活动，提高员工的安全理念和自我保护意识等。
罗门哈斯注重职业病的预防和以人为本的细节化管理。在办公室工作的人，手酸、背疼、眼睛胀是每天工作后的“正常”状态，但在罗门哈斯，如果谁的手腕因常用电脑感到不适，主管会马上赶到事发地点，查找“事故”原因，由专门人员进行整改。公司专门将“人体工程学”作为一个课程，向员工灌输办公室健康意识。公司的每台电脑都可以安装专业的软件，用于测定使用键盘和鼠标的频率，一旦使用电脑时间过长，软件就会通过电脑显示器提醒员工休息一会儿，调整一下姿式，以避免鼠标手、键盘腕等职业病。
公司还非常重视员工的身体健康，为每位员工提供每年 1200元的健身费，目的在于唤醒员工的健康意识。此外，公司还配备了健身设施，并组织员工参与社区篮球、足球比赛，鼓励员工在休息时间多运动。
公司注重营造“亲人”的企业文化氛围，提倡家庭观念和归属感。2006年 11月 4日（星期六），来自 83个家庭的235名员工和他们的家属被邀请参观了公司位于上海张江高科技园内的新研发中心。参观、交流、游戏，一系列活动拉近了公司和员工及其家庭的距离，员工在公司工作的自豪感油然而生。这一活动在此后成为一项制度——家庭日，定期举行，让员工感受到罗门哈斯大家庭的文化氛围。
让员工保持持续的创新激情
面对罗门哈斯在亚洲市场的快速发展，如何选拔最优秀的人才成为人力资源部面临的重要任务。陈美丽介绍说，2010年，亚太地区的销售额将从 2006年的 16亿美元增长到 2010年的 32亿美元，相应的，员工总量将达到目前的150%；研发、营销人员的需求将达到目前的250%，管理层人员将增加 1.5倍。人力资源部的任务，主要是根据公司的发展战略，选合适的人放到合适的岗位上发挥作用。
坐落于上海张江高科技园区的罗门哈斯中国研发中心(CRDC)于 2006年 9月投入使用，其不但是罗门哈斯全球技术网络的一个重要组成部分，而且也担当着中国乃至亚洲地区的销售和管理职能。中国研发中心是罗门哈斯在全球的第二大研发机构，整个项目投资预期将达到 6000万美元，员工规模可达 1500名。
为了适应新的市场的快速发展，亚洲研发中心大力培养本地化人才。如果本土没有合适的人才，就要由外部人才来培养本地人才。公司会请总部有经验的人才（包括管理人才和技术人才）来到研发中心培养人才，培养新的接班人。
2007年有一些企业，撤出中国市场，据说是因为成本问题。为什么罗门哈斯还要在中国市场招兵买马，扩大市场和业务？
杨烨说：“我们知道跨国企业包括我们的一些同行都在谈论如何针对《劳动合同法》出台采取应对策略。而我们非常欢迎这项法规的出台，该法规的出台对我们和我们的企业有着正面的影响，因为我们对员工的招用、使用一直有着内部规范化的管理制度，这种管理是与法律的要求相一致的。现在，我们的工作更容易做了，因为有了这一新的外部法律依据。所以，我们不仅不会改变策略，还会在这个法上做加法，比如，从 2008年 1月 1号以后，罗门哈斯的员工工作不到两年也可以与企业签订不固定期限合同，以表明公司对员工的认可，表明企业与员工共同成长的用意。 ”
罗门哈斯通过一系列的措施，吸引、保留、发展行业最优秀的人才。在罗门哈斯，员工的流动率较低。但杨烨女士充满信心地说，不是人才流动才能创造生机与活力，企业真正的活力在于员工本身的成长和创新，而罗门哈斯正是靠自身的文化、靠本身的创新增强活力，让员工对自己的事业永远充满激情。
对大多数中国人来说，罗门哈斯这个名字还比较生疏，但说到立邦漆你不会不知道，说到 IBM你也不会陌生，罗门哈斯正是为这些电子设备、建筑材料、包装及造纸、制药和医疗、交通等领域知名客户提供创新材料技术和解决方案的一家跨国公司。这家世界 500强中的百年老店，在进入中国市场的同时，也把公司的企业文化、管理经验带到了中国，同时不断创新人力资源管理策略，为公司业务在中国和亚太地区不断的顺利发展和 2010年企业愿景的实现提供有力的人才保障。
员工拥有更多职业发展空间
“我喜欢这里的文化，简单、坦率并且人员很专业，我认为公司的薪酬福利很有竞争力。 ”一位在罗门哈斯客户服务部工作的新员工如是说。记者在采访中遇到从其他公司跳到罗门哈斯的中层管理人员和在公司工作多年的老员工，问到罗门哈斯吸引他们的是什么，几乎有同样的回答：企业文化和发展机会。
“业务和员工能够共谋发展。”这是罗门哈斯的一句口号，也是员工体会最深的企业策略。罗门哈斯（RohmandHaas）公司创立于 1909年，总部位于美国费城。历经百年，罗门哈斯在特殊材料技术创新和市场开发方面一直处于全球业界领先地位。公司以“ROH”为名在纽约证券交易市场公开上市。2007年，全球销售额超过 89亿美元。
据罗门哈斯中国区人力资源总监杨烨介绍，罗门哈斯注重为员工提供发展机会，而这种机会从新员工一入职就开始了。
一个新员工进入公司后，公司首先实施 90天入职计划，每个新员工都会收到一件特别的礼物：新员工文件包，其中包括企业文化介绍、如何登陆公司信息平台、如何了解公司行政文件等。培训部会为员工提供大量的培训机会，帮助员工进行职业规划。在进行业务学习时，新员工将得到公司特意安排的一个具有两年以上工作经验的伙伴的帮助。另外，罗门哈斯还有一个具有公司特色的做法——发掘具有发展潜力的员工（在整个公司，发掘有潜力的员工不超过5%）。在入职培训的过程中，公司会通过各种学习和互动活动，发现具有创新能力的新员工，之后，把这部分有领导管理潜力的新员工聚集在某一个地区，参加一系列的针对性培训，并为之量身制定职业发展计划以便落实。
对不同岗位的员工，罗门哈斯亦会进行不同的培训。比如，公司为新研发员工提供特别的基层训练。首先，新研发人员花费 3~6个月的时间在基层进行锻炼，在工作 1~2年以后到业务单元各个岗位进行轮岗或者到另外的业务单元的一个岗位学习或接受新的研究方向，另外还有机会到国外培训和轮岗工作 2年。
亚太区地区领导能力发展课程以及大中华区的专业职能和领导能力课程可以为员工提供发展所需要的知识，同时，公司内部还有许多为员工量身定制的课程来支持公司的业务需要，并不断开发领导能力培养的项目，组织跨职能和事业部的流动，使员工可以从多方面了解公司的业务，切实参与企业的共建和发展。
公司从员工需求调查中发现，亚洲员工对公司的要求之一就是希望有更多的学习机会。从 2008年 4月 1日起，罗门哈斯亚太区人力资源部首创 E-Learning网上学校，为员工设置了几十种业务课程，员工可以根据自己的意愿，征得主管的同意，自行选择业务成长需要的课程进行学习。员工拥有更多的学习机会，从而也就拥有了更多的发展空间。
具有竞争力的薪酬福利
罗门哈斯具有一系列吸引、留住、发展员工的制度体系。
公司注重了解当地的人才市场，选择专业机构进行市场调查，根据市场数据，制定同行业有竞争力薪酬策略，确保提供有竞争力的薪酬福利，并不断扩大激励机制，适当使用股权和期权激励，罗门哈斯对员工的出色表现给予回报。这种回报可以是物质的，也可以是精神的。
那么人力资源部门有没有奖金？做出什么样的成绩才能受到奖励？面对记者的提问，罗门哈斯亚洲区人力资源总监陈美丽女士回答说：“当然有。 ”比如 HR提出了很好的建议，在薪酬设计上有新意，培养了重点岗位上的接班人或者招聘到了关键岗位上的稀缺人才，都要给予奖励。
在罗门哈斯中国区，员工总体薪酬固定与浮动的比例约为 80比20，20%的浮动是和全球业绩相挂钩的，越是高端的人员变动部分所占比例越大。在薪酬策略制定上，罗门哈斯坚持为员工提供满足需求、适合的福利的原则。杨烨解释说，罗门哈斯中国区根据员工需求、企业的特点和外在环境条件，精心设计员工福利内容，建立了相应的福利体系。比如，针对中国区员工存有的后顾之忧，除国家规定的“三险”外，公司还为员工设计了医疗福利，为员工购买商业医疗保险，制定了补充的退休储蓄金计划。根据此计划，退休储蓄金由公司和员工按照不同比例进行支付，保持公司支付的比例永远高于员工的比例，支付比例与员工为公司服务的年限成正比，也就是说，在公司工作越久的员工，补充养老金的公司支付部分比例也就越高，最高的支付数是员工支付数的两倍。
营造大家庭的“亲人”文化
一位新员工第一天乘坐公司的班车去上班，她惊奇地发现，坐公司的班车像乘飞机，虽然公司的班车并不在高速公路上行驶，但每个人都要系安全带。后来她才知道，公司为了安全起见，特意在车位上装置了安全带。这就是罗门哈斯的风格：不论是生产过程还是产品质量、员工健康，都要求精准的安全系数。
罗门哈斯倡导责任关怀，重视保障员工的合法权益，追求零事故、零伤害和对环境的零危害目标的实现。公司在 EHS（环境、健康、安全）绩效上对员工提出更高要求和提供相关保障培训，如期举办“安全日”活动，提高员工的安全理念和自我保护意识等。
罗门哈斯注重职业病的预防和以人为本的细节化管理。在办公室工作的人，手酸、背疼、眼睛胀是每天工作后的“正常”状态，但在罗门哈斯，如果谁的手腕因常用电脑感到不适，主管会马上赶到事发地点，查找“事故”原因，由专门人员进行整改。公司专门将“人体工程学”作为一个课程，向员工灌输办公室健康意识。公司的每台电脑都可以安装专业的软件，用于测定使用键盘和鼠标的频率，一旦使用电脑时间过长，软件就会通过电脑显示器提醒员工休息一会儿，调整一下姿式，以避免鼠标手、键盘腕等职业病。
公司还非常重视员工的身体健康，为每位员工提供每年 1200元的健身费，目的在于唤醒员工的健康意识。此外，公司还配备了健身设施，并组织员工参与社区篮球、足球比赛，鼓励员工在休息时间多运动。
公司注重营造“亲人”的企业文化氛围，提倡家庭观念和归属感。2006年 11月 4日（星期六），来自 83个家庭的235名员工和他们的家属被邀请参观了公司位于上海张江高科技园内的新研发中心。参观、交流、游戏，一系列活动拉近了公司和员工及其家庭的距离，员工在公司工作的自豪感油然而生。这一活动在此后成为一项制度——家庭日，定期举行，让员工感受到罗门哈斯大家庭的文化氛围。
让员工保持持续的创新激情
面对罗门哈斯在亚洲市场的快速发展，如何选拔最优秀的人才成为人力资源部面临的重要任务。陈美丽介绍说，2010年，亚太地区的销售额将从 2006年的 16亿美元增长到 2010年的 32亿美元，相应的，员工总量将达到目前的150%；研发、营销人员的需求将达到目前的250%，管理层人员将增加 1.5倍。人力资源部的任务，主要是根据公司的发展战略，选合适的人放到合适的岗位上发挥作用。
坐落于上海张江高科技园区的罗门哈斯中国研发中心(CRDC)于 2006年 9月投入使用，其不但是罗门哈斯全球技术网络的一个重要组成部分，而且也担当着中国乃至亚洲地区的销售和管理职能。中国研发中心是罗门哈斯在全球的第二大研发机构，整个项目投资预期将达到 6000万美元，员工规模可达 1500名。
为了适应新的市场的快速发展，亚洲研发中心大力培养本地化人才。如果本土没有合适的人才，就要由外部人才来培养本地人才。公司会请总部有经验的人才（包括管理人才和技术人才）来到研发中心培养人才，培养新的接班人。
2007年有一些企业，撤出中国市场，据说是因为成本问题。为什么罗门哈斯还要在中国市场招兵买马，扩大市场和业务？
杨烨说：“我们知道跨国企业包括我们的一些同行都在谈论如何针对《劳动合同法》出台采取应对策略。而我们非常欢迎这项法规的出台，该法规的出台对我们和我们的企业有着正面的影响，因为我们对员工的招用、使用一直有着内部规范化的管理制度，这种管理是与法律的要求相一致的。现在，我们的工作更容易做了，因为有了这一新的外部法律依据。所以，我们不仅不会改变策略，还会在这个法上做加法，比如，从 2008年 1月 1号以后，罗门哈斯的员工工作不到两年也可以与企业签订不固定期限合同，以表明公司对员工的认可，表明企业与员工共同成长的用意。 ”
罗门哈斯通过一系列的措施，吸引、保留、发展行业最优秀的人才。在罗门哈斯，员工的流动率较低。但杨烨女士充满信心地说，不是人才流动才能创造生机与活力，企业真正的活力在于员工本身的成长和创新，而罗门哈斯正是靠自身的文化、靠本身的创新增强活力，让员工对自己的事业永远充满激情。