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外商撤出，本地房地产商去除，他却胃口正好……
一拨又一拨外国房地产商带着考察团到天津实地测算，准备竞标东风里凤凰城工程。他们掂出了这块地的分量，有人甚至连律师、班子都带来了，想大干一场。但是，测算结果完全出乎意料：由于成本过高，这块原以为肥得流油的项目无利可获。他们乘兴而来，败兴而归。王洪泉在一片冷清中接过了这块“烫手的山芋”。
东风里位于天津市中心地段，建于1958年，经过40多年风雨，已有摇摇欲坠之势，是天津首片危楼改造项目。王洪泉代表他所在的部门曾多次反映东风里问题，最终得到政府给予的极大的关注与支持。
作为天津本土的房地产商，一般也不会选择位于市中心的东风里。原因有二：第一、市郊房地产开发更有诱惑。市郊市场成熟度相对落后于市区，缺乏大的开发商和操作大项目的实力，可以先入为主，利润率相对高。并且，通过开发市郊项目，可以锻炼队伍，为异地开发做准备。第二、东风里楼高四层，与平房相比，拆迁费用高出三四倍。
外国地产商在深入了解东风里之后撤出，本地地产商望而却步，对东风里了如指掌的王洪泉，为什么敢斗胆去做？
“王总是敢于第一个吃螃蟹的人，”龙都集团的一名员工说。2001年，凤凰城工程开始实施拆迁。
天津房地产的“黄埔军校”
“赔钱也要干，要把危房问题解决掉！”王洪泉说。但是，作为企业，还是要处理好投入与产出的关系。
龙都开始做市场调研，反复修改项目方案。仅仅是凤凰城项目的决策，就用了半年时间。
与津东集团合作，引入民营资本，是决策中至关重要的一环，在天津属开创性举动。由于所有者的缺位与虚位，国企经营机制僵化和代理链过长问题严重，并且很难从内部突破。龙都打破了固有的利益链，进行体制创新。在管理体制、用人体制、分配体制等方面也都突破了国企的一些束缚。
在国企中，要改一个房型，一般至少要三个部门（工程部门、前期部门、销售部门）共同协商。常常是每个部门都有不同喜好，精力浪费在内耗上。民企直接由“项目部”专门负责，不涉及其他项目部。龙都和津东取二者之长，将民企扁平化管理和国营垂直式管理逐渐磨合，在一个项目中，双方都有自己的决策层和执行层，在决策上实行双签制，执行上充分授权给各个部门操作。龙都的充分授权带来管理层素质的飞跃，如今的龙都有天津房地产界“黄埔军校”之称。同行之间、不同所有制企业之间从竞争走向“竞合”，实现优势互补，这是龙都在天津的大手笔。
半年之后，龙都的发展战略和目标敲定——以房地产市场为导向，通过改革、重组、改造龙都集团，建立起现代企业管理体制和运行机制。通过资产运营，不断优化资源配置，形成群体优势，使龙都集团逐步形成集房地产投资、开发、经营、住房贷款担保、物业管理、建筑材料盖新技术开发等综合功能，多种产业经营一体化的跨行业、跨地区、跨所有制，具有管理密集、资金密集的大型企业集团。
凤凰城是龙都、津东联手合作的第一个项目。随即两家再次联手，推出大盘项目——龙都馨园，一开盘就卖出300套。在房地产中介市场，龙都也延续这种思路，将龙都集团的销售部并入龙都置业经济网络公司，再联合仁爱集团对龙都置业经济网络公司进行重组。
外地房地产商的“烈士陵园”
王洪泉与领导班子成员分析市场，得出结论：房地产市场已经从有形的市场竞争步入无形的品牌竞争。做品牌资产要在知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想上下功夫。龙都把所有开发、销售的项目都冠以“龙”字，形成系列产品，与品牌战略中的识别系统相适应。目前，在天津市场上，以“龙”冠名的下项目达到十几个。
凤凰城开发成本高，龙都就在品牌提升下功夫，以品牌带动销售价格。凤凰城当时毗邻天津干部俱乐部。据龙都员工介绍，在天津这个俱乐部的品味相当于北京。龙都和俱乐部之间只隔一堵墙，经过多方努力，围墙打通，然后在旁边的养鱼池上架了一座桥，小区的人可以进出，享受亲水、亲自然、亲风景的感觉。巧借周边资源，用灵活方法做来满足客户需求，龙都很快得到回报：不到一年时间，100多套房子就卖出70%。
更重要的是，凤凰城在容积率、出房率、户型设计、楼盘摆位上都仔细推敲。既要出房率，容积率，又避免搞成水泥的丛林。他们要求在硬件上做足做够。
龙都集团打品牌战的另一举措是成立售后服务部，这在天津房地产界也是风潮引领者。王洪泉告诫员工：“要使龙都品牌响当当，不仅要为消费者盖好房、卖好房，还要为消费者提供放心房，让他们无后顾之忧，而真正做到这一点，就要有专门的部门、专门的人去抓这方面的工作。”龙都人认为，超值利润来自营销体系，因为“现在的设计房型未必能好到哪去，不要追求尽产尽销。”
针对“城市风格化”，凤凰的营销概念定为“都市情节”，但“天津房产地价还是很实，不像北京炒概念炒得那么厉害。天津人购房喜好中最看重价格，其次才是房型、地段以及相关配套。外地房地产商在天津的惨重教训就是不了解这一点。” 有人戏称天津是“外地房地产商的烈士陵园”，在这里中或许可以找到答案。
记者了解到，王洪泉在激励机制上也很有一套。他性情直率但是不常批评人，认为好的管理者会充分考虑到下级的承受能力，尽量不用负激励。真正的激励机制应当正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，保持积极性和创造性。
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王洪泉，48岁。历任房管站技术副站长、翻建办副主任兼站长，现任河西房管局副局长、龙都集团总经理。
龙都集团是以资产为纽带的母子公司体制，通过投资及生产经营协作等多种形式，与众多企业、事业共同组成的经济联合体。以天津龙都置业投资有限公司为核心企业，天津龙都置业经纪网络有限公司、天津市兆丰房地产开发有限公司、天津市津房置换河西连锁有限公司等五个紧密层企业和天津龙都装饰有限公司、天津龙都广告文化发展有限公司等十余个半松散层企业组成。
公司业绩：
CIHAF中国房地产知名企业50强
2003天津市房地产开发20强企业
2003中国房地产优秀策划代理机构
CIHAF中国房地产优秀中介代理机构
中国名盘
优秀电器设计楼盘
2003年健康住宅推介展示活动中被评为“健康社区”
一拨又一拨外国房地产商带着考察团到天津实地测算，准备竞标东风里凤凰城工程。他们掂出了这块地的分量，有人甚至连律师、班子都带来了，想大干一场。但是，测算结果完全出乎意料：由于成本过高，这块原以为肥得流油的项目无利可获。他们乘兴而来，败兴而归。王洪泉在一片冷清中接过了这块“烫手的山芋”。
东风里位于天津市中心地段，建于1958年，经过40多年风雨，已有摇摇欲坠之势，是天津首片危楼改造项目。王洪泉代表他所在的部门曾多次反映东风里问题，最终得到政府给予的极大的关注与支持。
作为天津本土的房地产商，一般也不会选择位于市中心的东风里。原因有二：第一、市郊房地产开发更有诱惑。市郊市场成熟度相对落后于市区，缺乏大的开发商和操作大项目的实力，可以先入为主，利润率相对高。并且，通过开发市郊项目，可以锻炼队伍，为异地开发做准备。第二、东风里楼高四层，与平房相比，拆迁费用高出三四倍。
外国地产商在深入了解东风里之后撤出，本地地产商望而却步，对东风里了如指掌的王洪泉，为什么敢斗胆去做？
“王总是敢于第一个吃螃蟹的人，”龙都集团的一名员工说。2001年，凤凰城工程开始实施拆迁。
天津房地产的“黄埔军校”
“赔钱也要干，要把危房问题解决掉！”王洪泉说。但是，作为企业，还是要处理好投入与产出的关系。
龙都开始做市场调研，反复修改项目方案。仅仅是凤凰城项目的决策，就用了半年时间。
与津东集团合作，引入民营资本，是决策中至关重要的一环，在天津属开创性举动。由于所有者的缺位与虚位，国企经营机制僵化和代理链过长问题严重，并且很难从内部突破。龙都打破了固有的利益链，进行体制创新。在管理体制、用人体制、分配体制等方面也都突破了国企的一些束缚。
在国企中，要改一个房型，一般至少要三个部门（工程部门、前期部门、销售部门）共同协商。常常是每个部门都有不同喜好，精力浪费在内耗上。民企直接由“项目部”专门负责，不涉及其他项目部。龙都和津东取二者之长，将民企扁平化管理和国营垂直式管理逐渐磨合，在一个项目中，双方都有自己的决策层和执行层，在决策上实行双签制，执行上充分授权给各个部门操作。龙都的充分授权带来管理层素质的飞跃，如今的龙都有天津房地产界“黄埔军校”之称。同行之间、不同所有制企业之间从竞争走向“竞合”，实现优势互补，这是龙都在天津的大手笔。
半年之后，龙都的发展战略和目标敲定——以房地产市场为导向，通过改革、重组、改造龙都集团，建立起现代企业管理体制和运行机制。通过资产运营，不断优化资源配置，形成群体优势，使龙都集团逐步形成集房地产投资、开发、经营、住房贷款担保、物业管理、建筑材料盖新技术开发等综合功能，多种产业经营一体化的跨行业、跨地区、跨所有制，具有管理密集、资金密集的大型企业集团。
凤凰城是龙都、津东联手合作的第一个项目。随即两家再次联手，推出大盘项目——龙都馨园，一开盘就卖出300套。在房地产中介市场，龙都也延续这种思路，将龙都集团的销售部并入龙都置业经济网络公司，再联合仁爱集团对龙都置业经济网络公司进行重组。
外地房地产商的“烈士陵园”
王洪泉与领导班子成员分析市场，得出结论：房地产市场已经从有形的市场竞争步入无形的品牌竞争。做品牌资产要在知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想上下功夫。龙都把所有开发、销售的项目都冠以“龙”字，形成系列产品，与品牌战略中的识别系统相适应。目前，在天津市场上，以“龙”冠名的下项目达到十几个。
凤凰城开发成本高，龙都就在品牌提升下功夫，以品牌带动销售价格。凤凰城当时毗邻天津干部俱乐部。据龙都员工介绍，在天津这个俱乐部的品味相当于北京。龙都和俱乐部之间只隔一堵墙，经过多方努力，围墙打通，然后在旁边的养鱼池上架了一座桥，小区的人可以进出，享受亲水、亲自然、亲风景的感觉。巧借周边资源，用灵活方法做来满足客户需求，龙都很快得到回报：不到一年时间，100多套房子就卖出70%。
更重要的是，凤凰城在容积率、出房率、户型设计、楼盘摆位上都仔细推敲。既要出房率，容积率，又避免搞成水泥的丛林。他们要求在硬件上做足做够。
龙都集团打品牌战的另一举措是成立售后服务部，这在天津房地产界也是风潮引领者。王洪泉告诫员工：“要使龙都品牌响当当，不仅要为消费者盖好房、卖好房，还要为消费者提供放心房，让他们无后顾之忧，而真正做到这一点，就要有专门的部门、专门的人去抓这方面的工作。”龙都人认为，超值利润来自营销体系，因为“现在的设计房型未必能好到哪去，不要追求尽产尽销。”
针对“城市风格化”，凤凰的营销概念定为“都市情节”，但“天津房产地价还是很实，不像北京炒概念炒得那么厉害。天津人购房喜好中最看重价格，其次才是房型、地段以及相关配套。外地房地产商在天津的惨重教训就是不了解这一点。” 有人戏称天津是“外地房地产商的烈士陵园”，在这里中或许可以找到答案。
记者了解到，王洪泉在激励机制上也很有一套。他性情直率但是不常批评人，认为好的管理者会充分考虑到下级的承受能力，尽量不用负激励。真正的激励机制应当正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，保持积极性和创造性。
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王洪泉，48岁。历任房管站技术副站长、翻建办副主任兼站长，现任河西房管局副局长、龙都集团总经理。
龙都集团是以资产为纽带的母子公司体制，通过投资及生产经营协作等多种形式，与众多企业、事业共同组成的经济联合体。以天津龙都置业投资有限公司为核心企业，天津龙都置业经纪网络有限公司、天津市兆丰房地产开发有限公司、天津市津房置换河西连锁有限公司等五个紧密层企业和天津龙都装饰有限公司、天津龙都广告文化发展有限公司等十余个半松散层企业组成。
公司业绩：
CIHAF中国房地产知名企业50强
2003天津市房地产开发20强企业
2003中国房地产优秀策划代理机构
CIHAF中国房地产优秀中介代理机构
中国名盘
优秀电器设计楼盘
2003年健康住宅推介展示活动中被评为“健康社区”