论文部分内容阅读
家族企业在发展中逐渐暴露出股权结构不合理、决策不科学、“两权”不分和家族代理能力不足等方面的问题,需要从股权结构设计、治理结构完善、职业管理资源引进与对接、“两权”适时分离,以及家族企业传承等方面进行改革,继而找到既有家族企业特色,又适合持续经营和发展的家族企业治理之路。
一、家族企业治理概念
利夫·梅林(Leif Melin)认为家族企业治理是有助于企业所有者实现他们的特殊目标和动机的过程、原则、结构和关系。这个定义坚持了家族企业产权的家族所有特征,因而演绎了家族的特殊目标和动机,但没有反映家族企业作为企业应该具有的目标和动机,是不全面的。实际上,家族企业治理是在其发展不同阶段平衡家族和企业的利益关系而形成的一种特殊的企业治理结构。下面在借鉴现代公司治理结构的基础上给出定义:家族企业治理就是家族在其特殊动机下,为实现家族、企业的双重利益而建立一种公司架构,对企业的所有权、经营决策权、经营管理权、监督权和受益权进行合理配置,旨在提高企业效率和效果的一整套制度安排。
二、我国家族企业治理存在的问题
(一)股权不明晰、结构不合理
股权不明晰、股权结构上企业主一股独大,在家族企业初创时期最为典型,也是初创时期家族企业遇到的最为现实的问题:没有外部人敢于合伙投资,唯有通过朋友关系、姻亲关系、血缘关系来维系企业经营。随着企业规模逐步扩大、业务领域拓宽、企业不断做大甚至做强,企业股权状况不明晰,股权结构不合理,就会逐渐影响管理决策效率和质量,也制约企业持续经营,还有可能因产权划分而引发诸多矛盾和冲突。
(二)个人决策代替集体决策,人治代替法治
我国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二合一,决策多为一个人说了算,权力高度集中,决策风险很大。个人独立决策成功率的高低或正确与否,主要取决于决策者个人的素质和远见卓识。一般情况下,企业发展初期个人独立决策因高效率而占优,但随着企业规模扩大、业务多样化、管理复杂程度加大,家族管理者这种独立决策很容易造成重大失误,这就需要借助集体力量,集思广益,完善决策科学性,从而逐步改变企业主一人治企的粗放模式。
(三)“两权”不分,造成财富损失
所有权与经营权不分,虽然减少了委托—代理成本,在企业发展的初期还有利于业主作出灵活的决策,但它抛弃了管理专业化。这里假定,当引进职业经理人后,企业创造的财富大于业主自身经营所创造的财富,那么这其中的差额部分,就是企业的净损失。除非在同等条件下,家族成员经营管理决策的能力高于引进的职业管理资源,以至不需要引进职业管理资源。实际上,所有权源自其财产权,而一个拥有财产权的人,却不一定是一个善于使财产保值和增值的人,因而其一旦拥有了经营权,将会造成财富的损失,这种损失可能是直接损失,也可能是相对于职业经理人经营而致的差额损失。
(四)家族主义困境,负向激励作用明显
家族主义困境指的是在一定的制度文化体系下,只有家族化的信任才能形成最优的合作(忠诚),但这种合作却不是最有效率的,因为最具代理能力的人才不能或难以家族化,也就是说家族企业不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕累托最优,家族企业的代理能力难以用自己人的方式来解决。但是,即便如此,还是有很多家族内部人依靠其独特的血缘关系和信任优势会获得远高于外部人的收益。当家族成员的管理能力缺失而又能获得额外的或者隐性的收益时,家族成员和外部人管理团队之间的矛盾会进一步加深、甚至激化。
三、我国家族企业治理的改革
(一)科学设计股权结构
股权结构设计是家族企业治理的基础,产权过度集中或过度分散,对企业治理都是不利的。产权过度集中会制约“两权”的分离进程,形成不了委托代理关系,从而形成不了以法人财产权为基础的公司制企业;产权过于分散,往往会导致“内部人控制”的问题。因此,合适的股权结构设计非常关键,其要点如下:
第一,要通过契约的方式明晰产权。产权明晰是家族企业治理过程中责、权、利明晰的基础。这里用契约的方式来解决主要基于避免产权上的扯皮,是企业法治的重要一步。
第二,要在产权设计中体现决策权威。对于多个子女或兄弟的企业,要明确主要决策者和管理者持有占优的股权,成为第一大股东,以维护家族企业决策的权威性。当然,在出现平分股权的情况下,民主决策也可以尝试,前提是家庭关系的和睦融洽和可协整。除此以外,分裂式的平分股权将会削弱企业资本实力,往往不利于把企业做大做强。
第三,家族企业股权占比问题。茅理翔认为家族企业的股权安全系数在70%～90%之间。事实上,也只是个经验数字。一般情况下,家族企业的发展初期,都是绝对控股,但如果在企业发展壮大以后,甚至上市以后还保持这样的绝对控股地位,公司难免会出现“一股独大”的弊端。实际上,家族企业可以通过相对控股或低控制权(这里的低控制权主要指财务指标,其计算方法是:某家族拥有甲企业股权比例为X,而甲企业拥有乙企业股权的比例为Y,且是处于控股地位的第一大股东,那么,实际上,甲企业只通过拥有乙企业股权比例为X*Y,由于X,Y≤1,所以X*Y≤min(X,Y),从而实现家族企业的低控制权)、甚至是临界控股(这里的低控制权主要指财务指标,其计算方法是:某家族拥有甲企业股权比例为X,而甲企业拥有乙企业股权的比例为Y,且是处于控股地位的第一大股东,那么,实际上,甲企业只通过拥有乙企业股权比例为X*Y,由于X,Y≤1,所以X*Y≤min(X,Y),从而实现家族企业的低控制权)来实现家族经营的。
第四,股权开放问题。股权开放即股权多元化,它不仅可以融资,还可以改善公司治理结构。股权多元化的途径:一是以融资方式开放股权,包括合资经营、上市、引进战略投资者、机构投资者、国外财团、上下游合作伙伴,甚至包括风险投资基金等;二是向人力资本开放股权。管理层持股、员工持股等股权激励和股票期权都可以是尝试的激励手段;三是企业可以通过兼并重组的方式改变企业的股权结构。
(二)完善家族企业治理结构
完善家族企业治理结构,需要重点考虑以下几点:
第一,对于一些股权高度集中或者处于初创期的家族企业,由于没有建立“三会”治理结构,可以借鉴早期美国家族企业的经验和做法,尝试建立决策委员会或经营管理委员会或家族董事会,也可以借助外脑,如专业咨询公司提供专业咨询服务,或者直接同专业咨询公司进行战略合作,通过专业顾问兼职等形式来提高企业决策的有效性。
第二,构建以董事会为核心,运作高效、各司其职、能尽到勤勉义务的“三会”治理结构。董事会是企业最高决策机构,也是企业治理结构的核心,它的组成人员要科学,不仅在知识结构的匹配上要合理,而且在代表的广泛性上也要斟酌,同时,具备条件的企业可以引入适量的独立董事、外部董事或非家族董事,独立而公正地行使公司决策权,甚至在必要时敢于挑战董事长的权威,目的在于维护和捍卫决策的科学性和正确性。
第三,要完善信息披露制度。要求是及时、真实和准确披露同企业相关的信息,包括基本自我交易和关联交易,同时要坚决杜绝大股东侵占小股东利益的“圈钱”行为发生,这也是企业履行社会责任的应有之义。
(三)职业管理资源引进与对接
按照家族主义困境这一理论,职业管理资源引进是家族企业的客观需要,更准确地说,是家族企业发展到一定阶段的产物。问题在于如何成功地引进和对接职业管理资源。通常情况下,引进职业管理资源不外乎有两种方式:内部提拔和外部引进。前者主要是基于家族企业的内部培养,完全由企业内部考核评价决定是否提升的结果;外部引进主要是通过人才市场的资源配置,这是最为复杂、最为敏感的,也是这里问题分析的重点所在。国内一种比较普遍的看法是,职业经理人市场尚不成熟,在诚信机制缺失的社会现实下,职业经理人忠诚度和诚信度低,引进外部职业管理资源的风险很大。这种说法有一定的道理,但没有说对问题的全部。要知道,忠诚度或者信用度问题,不能简单理解为一个人的道德问题,实际上是一个博弈问题,在一个短期雇佣,不重培养,不重留人,家族氛围弥漫的企业里,博弈的结果即低忠诚度才是占优势的选择,解决这个问题,需要家族企业和职业管理者的共同努力,共建和谐的职业生态环境:
第一,建立互信机制。有信用才有信任。信用问题主要是指一个人的职业道德、职业操守,说到底是品行问题,是诚信问题。家族企业和职业管理者在信任和信用问题上是相互促进、相互制约的关系:你不信任我,我干吗要对你讲信用;你不讲信用,我干吗要信任你。因此,家族企业应给予职业管理者足够的信任,职业管理者也要改变对家族企业的不信任状态,建立二者的互信机制。
第二,优化生存环境。家族企业环境的优化,包括家族企业主素质提高,领导风格改善,家族文化的创新,摒弃落后的家族信用观和用人观等等,只有这样,职业管理资源的生存环境才能得到改善,对接的成功才有基础。
第三,开放重要岗位。家族企业职位开放遵循由内而外,由低级职位到高级职位,由秘级较低职位到秘级较高职位的开放次序,但也要看到,家族企业开放一些重要职位,具有一定的示范效应,一方面具有吸引外来人才的作用,另一方面也有利于改善家族企业职业管理资源的职业环境和生存气候。
以上三点,可以大大提高职业经理人引进对接的成功率,但是不是做到了就一定会成功呢?不一定,还需要职业管理者具备足够的企业代理能力。一流人才客观上需要一流的企业去造就和培养,但是我们国家还很缺乏,这需要一个过程。不过,企业来不及等,需要在代理人甄选、考核上和培养上下工夫解决。
(四)所有权与经营权分离
所有权和经营权不分,不是企业先进和落后的判断标准,真正的标准是现有的“两权”安排能否实现企业的持续发展。家族企业所有权与经营权是否分离,主要遵循以下两个匹配原理和两种特殊情况:
第一,企业与业主能力匹配。业主能力要与企业发展阶段、企业规模、业务范围相匹配。在发展初期,企业规模比较小,业务范围比较小、业务内容比较单一,在这种情况下,企业主有足够的能力驾驭企业,一般比较适宜“两权”合一的治理模式。但随着企业规模不断发展壮大,企业管理领域拓宽,技术、产品和市场均已超出企业主的能力范围,家族企业“两权”以分离为宜。
第二,企业与企业战略匹配。战略决定结构,有什么样的战略就需要什么样的结构与之相匹配。当家族企业需要通过股份制改革来建立现代企业制度的时候,“两权”的结构安排适合以分离为主,如盛大集团和太太药业成为上市公司后都实行了“两权”分离。当企业引进战略投资者或者财务投资者的时候,迫于对方谈判要求也往往需要进行“两权”分离。总之,战略发展的需要决定了企业“两权”的分与不分。
第三,特殊的两权分离。在家族企业里,忠诚超越了能力,关系超越了能力,这对家族企业“两权”分离有重要影响。一般情况下,当家族成员的代理能力充足的情况下,企业主将把经营管理权交给子女或者得力助手,实现一种基于家族企业内部成员的“两权”分离,也就是通常情况下的父亲任董事长,儿子任总经理,常见于第一代民营企业家。
第四,其他例外情况。在研究“两权”分离的时候也会发现一些例外情况,那就是基于历史教训后的“两权”不分,是企业经历“两权”分离失败后的痛苦选择。兰州黄河集团、红豆集团在职业经理人引入失败后,都曾选择退回到“两权”不分的治理老路上。
(五)家族企业传承
家族企业的传承不仅关系到家族企业“生命”的延续,更是改善家族企业治理的重要捷径。可以说,家族企业接班人能力、素质、水平的综合状况身系家族企业安危。在欧美国家和港澳台地区,家族企业在接班人培养上一般都有一个完整的培养和实施计划。在我国,改革开放后的第一代家族企业主大部分面临交接班问题,一些企业主有多个子女,还势必引起企业最高继承权由谁继承的问题。在早期主要遵循长子继承传统,但随着社会的发展,子女的出生次序已逐渐成为不太重要的因素了,而继承人在教育经历、个人能力、品质等方面表现出来的综合素质将决定家族企业最终继承人的选择。对于出现家族代理能力不足的情况,建议通过企业内部接班人培养、内部提拔或采用职业经理人引进的方式来解决。另外,接班人计划中很容易忽视意外继承问题,包括处理偶然死亡、离婚、疾病、或者类似灾难性的管理事件的计划,需要加以重视。
(浙江万里学院商学院)(基金项目:2009年度宁波市人才研究课题《宁波产业结构升级与人才结构优化研究》(T09C01)部分研究成果)
一、家族企业治理概念
利夫·梅林(Leif Melin)认为家族企业治理是有助于企业所有者实现他们的特殊目标和动机的过程、原则、结构和关系。这个定义坚持了家族企业产权的家族所有特征,因而演绎了家族的特殊目标和动机,但没有反映家族企业作为企业应该具有的目标和动机,是不全面的。实际上,家族企业治理是在其发展不同阶段平衡家族和企业的利益关系而形成的一种特殊的企业治理结构。下面在借鉴现代公司治理结构的基础上给出定义:家族企业治理就是家族在其特殊动机下,为实现家族、企业的双重利益而建立一种公司架构,对企业的所有权、经营决策权、经营管理权、监督权和受益权进行合理配置,旨在提高企业效率和效果的一整套制度安排。
二、我国家族企业治理存在的问题
(一)股权不明晰、结构不合理
股权不明晰、股权结构上企业主一股独大,在家族企业初创时期最为典型,也是初创时期家族企业遇到的最为现实的问题:没有外部人敢于合伙投资,唯有通过朋友关系、姻亲关系、血缘关系来维系企业经营。随着企业规模逐步扩大、业务领域拓宽、企业不断做大甚至做强,企业股权状况不明晰,股权结构不合理,就会逐渐影响管理决策效率和质量,也制约企业持续经营,还有可能因产权划分而引发诸多矛盾和冲突。
(二)个人决策代替集体决策,人治代替法治
我国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二合一,决策多为一个人说了算,权力高度集中,决策风险很大。个人独立决策成功率的高低或正确与否,主要取决于决策者个人的素质和远见卓识。一般情况下,企业发展初期个人独立决策因高效率而占优,但随着企业规模扩大、业务多样化、管理复杂程度加大,家族管理者这种独立决策很容易造成重大失误,这就需要借助集体力量,集思广益,完善决策科学性,从而逐步改变企业主一人治企的粗放模式。
(三)“两权”不分,造成财富损失
所有权与经营权不分,虽然减少了委托—代理成本,在企业发展的初期还有利于业主作出灵活的决策,但它抛弃了管理专业化。这里假定,当引进职业经理人后,企业创造的财富大于业主自身经营所创造的财富,那么这其中的差额部分,就是企业的净损失。除非在同等条件下,家族成员经营管理决策的能力高于引进的职业管理资源,以至不需要引进职业管理资源。实际上,所有权源自其财产权,而一个拥有财产权的人,却不一定是一个善于使财产保值和增值的人,因而其一旦拥有了经营权,将会造成财富的损失,这种损失可能是直接损失,也可能是相对于职业经理人经营而致的差额损失。
(四)家族主义困境,负向激励作用明显
家族主义困境指的是在一定的制度文化体系下,只有家族化的信任才能形成最优的合作(忠诚),但这种合作却不是最有效率的,因为最具代理能力的人才不能或难以家族化,也就是说家族企业不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕累托最优,家族企业的代理能力难以用自己人的方式来解决。但是,即便如此,还是有很多家族内部人依靠其独特的血缘关系和信任优势会获得远高于外部人的收益。当家族成员的管理能力缺失而又能获得额外的或者隐性的收益时,家族成员和外部人管理团队之间的矛盾会进一步加深、甚至激化。
三、我国家族企业治理的改革
(一)科学设计股权结构
股权结构设计是家族企业治理的基础,产权过度集中或过度分散,对企业治理都是不利的。产权过度集中会制约“两权”的分离进程,形成不了委托代理关系,从而形成不了以法人财产权为基础的公司制企业;产权过于分散,往往会导致“内部人控制”的问题。因此,合适的股权结构设计非常关键,其要点如下:
第一,要通过契约的方式明晰产权。产权明晰是家族企业治理过程中责、权、利明晰的基础。这里用契约的方式来解决主要基于避免产权上的扯皮,是企业法治的重要一步。
第二,要在产权设计中体现决策权威。对于多个子女或兄弟的企业,要明确主要决策者和管理者持有占优的股权,成为第一大股东,以维护家族企业决策的权威性。当然,在出现平分股权的情况下,民主决策也可以尝试,前提是家庭关系的和睦融洽和可协整。除此以外,分裂式的平分股权将会削弱企业资本实力,往往不利于把企业做大做强。
第三,家族企业股权占比问题。茅理翔认为家族企业的股权安全系数在70%～90%之间。事实上,也只是个经验数字。一般情况下,家族企业的发展初期,都是绝对控股,但如果在企业发展壮大以后,甚至上市以后还保持这样的绝对控股地位,公司难免会出现“一股独大”的弊端。实际上,家族企业可以通过相对控股或低控制权(这里的低控制权主要指财务指标,其计算方法是:某家族拥有甲企业股权比例为X,而甲企业拥有乙企业股权的比例为Y,且是处于控股地位的第一大股东,那么,实际上,甲企业只通过拥有乙企业股权比例为X*Y,由于X,Y≤1,所以X*Y≤min(X,Y),从而实现家族企业的低控制权)、甚至是临界控股(这里的低控制权主要指财务指标,其计算方法是:某家族拥有甲企业股权比例为X,而甲企业拥有乙企业股权的比例为Y,且是处于控股地位的第一大股东,那么,实际上,甲企业只通过拥有乙企业股权比例为X*Y,由于X,Y≤1,所以X*Y≤min(X,Y),从而实现家族企业的低控制权)来实现家族经营的。
第四,股权开放问题。股权开放即股权多元化,它不仅可以融资,还可以改善公司治理结构。股权多元化的途径:一是以融资方式开放股权,包括合资经营、上市、引进战略投资者、机构投资者、国外财团、上下游合作伙伴,甚至包括风险投资基金等;二是向人力资本开放股权。管理层持股、员工持股等股权激励和股票期权都可以是尝试的激励手段;三是企业可以通过兼并重组的方式改变企业的股权结构。
(二)完善家族企业治理结构
完善家族企业治理结构,需要重点考虑以下几点:
第一,对于一些股权高度集中或者处于初创期的家族企业,由于没有建立“三会”治理结构,可以借鉴早期美国家族企业的经验和做法,尝试建立决策委员会或经营管理委员会或家族董事会,也可以借助外脑,如专业咨询公司提供专业咨询服务,或者直接同专业咨询公司进行战略合作,通过专业顾问兼职等形式来提高企业决策的有效性。
第二,构建以董事会为核心,运作高效、各司其职、能尽到勤勉义务的“三会”治理结构。董事会是企业最高决策机构,也是企业治理结构的核心,它的组成人员要科学,不仅在知识结构的匹配上要合理,而且在代表的广泛性上也要斟酌,同时,具备条件的企业可以引入适量的独立董事、外部董事或非家族董事,独立而公正地行使公司决策权,甚至在必要时敢于挑战董事长的权威,目的在于维护和捍卫决策的科学性和正确性。
第三,要完善信息披露制度。要求是及时、真实和准确披露同企业相关的信息,包括基本自我交易和关联交易,同时要坚决杜绝大股东侵占小股东利益的“圈钱”行为发生,这也是企业履行社会责任的应有之义。
(三)职业管理资源引进与对接
按照家族主义困境这一理论,职业管理资源引进是家族企业的客观需要,更准确地说,是家族企业发展到一定阶段的产物。问题在于如何成功地引进和对接职业管理资源。通常情况下,引进职业管理资源不外乎有两种方式:内部提拔和外部引进。前者主要是基于家族企业的内部培养,完全由企业内部考核评价决定是否提升的结果;外部引进主要是通过人才市场的资源配置,这是最为复杂、最为敏感的,也是这里问题分析的重点所在。国内一种比较普遍的看法是,职业经理人市场尚不成熟,在诚信机制缺失的社会现实下,职业经理人忠诚度和诚信度低,引进外部职业管理资源的风险很大。这种说法有一定的道理,但没有说对问题的全部。要知道,忠诚度或者信用度问题,不能简单理解为一个人的道德问题,实际上是一个博弈问题,在一个短期雇佣,不重培养,不重留人,家族氛围弥漫的企业里,博弈的结果即低忠诚度才是占优势的选择,解决这个问题,需要家族企业和职业管理者的共同努力,共建和谐的职业生态环境:
第一,建立互信机制。有信用才有信任。信用问题主要是指一个人的职业道德、职业操守,说到底是品行问题,是诚信问题。家族企业和职业管理者在信任和信用问题上是相互促进、相互制约的关系:你不信任我,我干吗要对你讲信用;你不讲信用,我干吗要信任你。因此,家族企业应给予职业管理者足够的信任,职业管理者也要改变对家族企业的不信任状态,建立二者的互信机制。
第二,优化生存环境。家族企业环境的优化,包括家族企业主素质提高,领导风格改善,家族文化的创新,摒弃落后的家族信用观和用人观等等,只有这样,职业管理资源的生存环境才能得到改善,对接的成功才有基础。
第三,开放重要岗位。家族企业职位开放遵循由内而外,由低级职位到高级职位,由秘级较低职位到秘级较高职位的开放次序,但也要看到,家族企业开放一些重要职位,具有一定的示范效应,一方面具有吸引外来人才的作用,另一方面也有利于改善家族企业职业管理资源的职业环境和生存气候。
以上三点,可以大大提高职业经理人引进对接的成功率,但是不是做到了就一定会成功呢?不一定,还需要职业管理者具备足够的企业代理能力。一流人才客观上需要一流的企业去造就和培养,但是我们国家还很缺乏,这需要一个过程。不过,企业来不及等,需要在代理人甄选、考核上和培养上下工夫解决。
(四)所有权与经营权分离
所有权和经营权不分,不是企业先进和落后的判断标准,真正的标准是现有的“两权”安排能否实现企业的持续发展。家族企业所有权与经营权是否分离,主要遵循以下两个匹配原理和两种特殊情况:
第一,企业与业主能力匹配。业主能力要与企业发展阶段、企业规模、业务范围相匹配。在发展初期,企业规模比较小,业务范围比较小、业务内容比较单一,在这种情况下,企业主有足够的能力驾驭企业,一般比较适宜“两权”合一的治理模式。但随着企业规模不断发展壮大,企业管理领域拓宽,技术、产品和市场均已超出企业主的能力范围,家族企业“两权”以分离为宜。
第二,企业与企业战略匹配。战略决定结构,有什么样的战略就需要什么样的结构与之相匹配。当家族企业需要通过股份制改革来建立现代企业制度的时候,“两权”的结构安排适合以分离为主,如盛大集团和太太药业成为上市公司后都实行了“两权”分离。当企业引进战略投资者或者财务投资者的时候,迫于对方谈判要求也往往需要进行“两权”分离。总之,战略发展的需要决定了企业“两权”的分与不分。
第三,特殊的两权分离。在家族企业里,忠诚超越了能力,关系超越了能力,这对家族企业“两权”分离有重要影响。一般情况下,当家族成员的代理能力充足的情况下,企业主将把经营管理权交给子女或者得力助手,实现一种基于家族企业内部成员的“两权”分离,也就是通常情况下的父亲任董事长,儿子任总经理,常见于第一代民营企业家。
第四,其他例外情况。在研究“两权”分离的时候也会发现一些例外情况,那就是基于历史教训后的“两权”不分,是企业经历“两权”分离失败后的痛苦选择。兰州黄河集团、红豆集团在职业经理人引入失败后,都曾选择退回到“两权”不分的治理老路上。
(五)家族企业传承
家族企业的传承不仅关系到家族企业“生命”的延续,更是改善家族企业治理的重要捷径。可以说,家族企业接班人能力、素质、水平的综合状况身系家族企业安危。在欧美国家和港澳台地区,家族企业在接班人培养上一般都有一个完整的培养和实施计划。在我国,改革开放后的第一代家族企业主大部分面临交接班问题,一些企业主有多个子女,还势必引起企业最高继承权由谁继承的问题。在早期主要遵循长子继承传统,但随着社会的发展,子女的出生次序已逐渐成为不太重要的因素了,而继承人在教育经历、个人能力、品质等方面表现出来的综合素质将决定家族企业最终继承人的选择。对于出现家族代理能力不足的情况,建议通过企业内部接班人培养、内部提拔或采用职业经理人引进的方式来解决。另外,接班人计划中很容易忽视意外继承问题,包括处理偶然死亡、离婚、疾病、或者类似灾难性的管理事件的计划,需要加以重视。
(浙江万里学院商学院)(基金项目:2009年度宁波市人才研究课题《宁波产业结构升级与人才结构优化研究》(T09C01)部分研究成果)