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跨国公司在中国采购的历史已有数个年头。中国是全球发展速度最快的经济体，但人们对如何在中国采购仍然持有疑问。日前，沃顿知识在线采访了波士顿咨询公司合伙人兼执行董事利嘉伟（David Lee）。利嘉伟先生认为，目前我们仍面临诸多挑战，其中包括：如何寻找到成本相对低廉而质量优秀的供应商，以及是否愿意和能够将自己的大量业务外包给中国供应商。
沃顿知识在线：今天我们想与你探讨关于在中国采购的话题。对于全世界的企业来说，这个话题都备受关注。首先，你能否为我们介绍一下，在中国采购和在世界其他地方采购有什么区别？
利嘉伟：从一定程度上说，在中国采购与在低成本国家采购或海外采购十分类似。但鉴于中国目前仍处于大范围转型阶段，某些方面会存在明显差异。因此，很多问题值得我们关注。比如，中国供应商有时不能保持一贯水准，质量水平也相当不稳定。
一个最重要的问题是整个供应商市场并不透明。比如，我们在西方国家使用供应商数据库，在中国就找不到。当跨国公司来到中国，许多人面临的第一个问题就是到哪里去找一个优秀的供应商。我们可以肯定中国有许多供应商，但是能否找到一个好的供应商却是一个大问题。
当然，正像我们所提到的那样，中国正在经历着许多变化。回顾历史，我们不难发现，中国文化在语言、文化内涵及商业传统方面与西方世界都存在着几分差异。中国正从计划经济逐渐转变为更加开放的经济体制，所有一切都在发生改变。有件事很有意思，我常常听到许多西方人抱怨：“当供应商说‘是’的时候，只是他们表示礼貌的一种方式，并不意味着他真的同意了。”
沃顿知识在线：你刚刚提到，对于那些想要在中国采购的公司来说，透明性的缺乏可能是一大挑战。那么，这些机构该如何应对这一挑战呢？
利嘉伟：我曾经在西方国家和中国从事了大量的采购工作。在西方，要识别供应商市场相对比较容易，你只要查找一些数据库，并下载合格的供应商清单就可以了。
但是，中国却没有这样的数据库。所有人都号称他们拥有某个数据库，但实践证明，在绝大多数的数据库中，有50%的信息是错误的，另有10%～20%的信息已经过时了。所以，你永远都无法找到一个真正出色的供应商数据库。
一般来说，在开展采购活动之前，你需要花很多工夫到实地搜集信息。对于从未在中国工作过的人来说，这项搜集工作十分危险而艰难。正因为如此，当一些公司需要在中国采购时，它们不会以普遍查找的方式寻求最适合自己的供应商，有的索性就去找竞争对手所用的供应商。我们在一些公司里曾经发现过这种情况。
于是，好的方面变得越来越好，但差的方面还是维持原样，没有得到任何改善。这一点在汽车领域就很常见。起初，也就是六七年前吧，当外国人开始进入中国进行采购的时候，他们去的都是同一个地方，采购的也是相同的零件。
时至今日，随着供货基地的能力逐渐提高，而且本地需求不断增长，我们看到供应商在不断成长。实际上，有些供应商已经有能力为西方公司的未来车型供货，这在中国是一个全新的现象。
沃顿知识在线：如果某家机构制订了在中国的采购方案，但对成果并不满意，你认为这家机构应该怎样改善成果呢？其次，有没有一个行业可以成为最佳做法的鉴定标准，或是作为成功范例让其他企业仿效？
利嘉伟：这两个问题都很有意思。如果某家公司在中国的采购做得不成功，一般有两个原因：第一是没能找到一个价廉物美的优秀供应商，第二是没有将足够多的业务量转移到中国。我认为，这两点通常是密不可分的，但也能分开单独讨论。
我们在中国见到过很多有实力的优秀供应商。在最近一次对中国采购办事处负责人所作的调研中，我们发现公司节约的成本从10%到60%不等。平均下来，大多数商品能节约20%至30%的成本。如果低于20%，那么你在中国采购就没有多大的意义。
所以，中国供货商确实有可能使我们的成本大幅降低。但是，当我们与这些公司进行对话，问“为何不从中国再多采购一些东西”，我们得到的一致回复是：“因为我们的总部不愿意再投入更多的业务量。”用棒球术语来说，这就好比街球手一直准备接球，但是投手却不愿意把球扔出来。在所有行业和公司，我们都目睹此类现象一再发生。
我们认为这才是问题的症结所在。当然，如果我们试图说服研发人员、工程人员，还有总部的质量控制人员，他们总能搬出一堆道理，表明自己为何不能心甘情愿地把产品转移到别的地方生产。供应链被拉长了，供应商一旦发生变化会导致风险—这些风险是不可避免的。然而，一家公司愿意承担多大的风险，将决定其能够在中国的采购领域获得多大的成功。
沃顿知识在线：尽管中国的采购领域存在不少挑战，我想你还是认为来中国采购是完全值得的，因为这样做确实能减少公司的采购成本。是这样的吗？
利嘉伟：我认同这一观点，但要再做几点补充。首先，如果你不去中国，继续使用现在的供应商，你的竞争对手可不会和你一样维持现状。你的竞争对手无论如何都会去中国。所以，到那时你就不得不面对这样一个问题：“我还有什么竞争优势可言？”
在中国，我们发现为数众多的供应商已经发展到了一定的规模，这在西方国家都是前所未有的。不仅如此，中国供应商还有实力最终进入海外市场，侵占你的本土领地。所以，如果你在中国有一支采购团队，首先，它能帮助你弥补差距；其次，能帮助你了解供应商市场的动态，以便你作出相应的计划。
最近，波士顿咨询公司在与一些客户合作时，发现这些客户都在为“这些中国人和印度人”而忧心忡忡。其实，“这些中国人和印度人”即早期的“低成本国家供应商”如今正在迅速崛起，并且有可能具备改变市场动态的能力。
沃顿知识在线：有没有哪个客户在中国的采购活动开展得十分成功？你能否为我们举一个例子？另外，你能否给我们详细讲讲他们为什么能取得成功，在采购领域采取了哪些步骤？
利嘉伟：我想到了最近的一个例子，有一家汽车公司在五六年前来到中国，成立了采购办事处。当时还没有很多人会将中国列入考虑范围，但这家汽车公司却逐年提高了在中国的采购量。
这家汽车公司的采购量相对而言只是一笔很小的金额—约为其全球总开销的5%到10%，但这要比其竞争对手高出许多。这家汽车公司是如何做到的呢？他们来到中国时，并没有视察供应基地，因为他们知道在汽车领域，西方国家的那些诸如生产件批准程序（PPAP）、产品质量先期策划和控制计划（APQP）等严格规定对许多中国供货商来说都是闻所未闻的。
于是，他们组织了大规模的供应发展团队，专门帮助供应商达到公司标准和汽车行业标准。经过这个过程之后，他们发展了一支更加忠诚的供货商队伍。其次，因为他们并不是第一批进入中国汽车领域的，所以只要不是竞争对手的专属供应商，他们就和这些供应商开展合作。
几年来，通过采取以上措施，他们成功地建立了一个供货基地，而且发展势头良好。现在，他们5%到10%的采购量都是在中国完成的。考虑到“准时生产方式”(JIT)规定不允许所有的东西都从海外采购，这个采购量已经很大了。所以，我认为这家汽车公司走出了一条发展供应商队伍的道路，在采购领域独树一帜。
沃顿知识在线：这家汽车公司在中国所做的努力能为它带来哪些好处呢？它节约了多少成本，取得了其他成果吗？你能否和我们分享一下？
利嘉伟：我想这些努力对节约成本的效果是十分显著的。在汽车领域，我们可以注意到这样一个普遍现象，就铸造工具而言，相比在美国或西欧进行生产，大多数来中国采购汽车零件的公司可以节省40%到60%的成本。
如果是安全带或是铝制轮胎，可以省下的成本从10%到30%不等。所以，产品有很多种类，最终取决于你需要采购何种产品、以什么方式采购。
沃顿知识在线：当一些公司开始着手在中国采购，或者刚刚进入中国的采购领域，它们一般会有哪些误解？
利嘉伟：我想一个最大的误解就是：“好吧，我们得去中国。我们来成立一个中国采购办事处，剪彩结束，就按部就班地开展业务。”我们在许多西方公司都目睹过这一情况，它们来中国时就抱着这种态度。
的确，只要在中国进行采购，你总能省钱。每年的采购量也许能上升10%到20%，还有许多运作成功的公司在中国的采购量两三年就能翻倍。但是考虑到起步阶段，你在中国的采购量只占公司流通量极小的一部分；所以，除非你的采购量能像这些公司一样高速增长，否则对公司的影响并不十分明显。
在与客户的合作过程中，我对他们进行了评估。如果要使中国的采购量达到采购总量的10%，一般得花上几年时间。平均下来，人们希望能节约20%的成本，这样会对税前利润(EBIT)产生2%的作用。这个比率是很高的，但是需要几年的时间才能达到这个目标。
对于很多公司来说，它们的问题是：“我如何能节省20%或30%的成本？”这不仅需要首席执行官的鼎力支持，更需要全体运营层面人员的一致投入。我们看到过许多“脱节”的情况，首席执行官跟华尔街提到某桩事情，运营层面的人员却完全不知道他是怎么提出这些目标的。结果他们就这么放弃了。这种情况屡见不鲜。
沃顿知识在线：近期关于采购有哪些热门话题呢？采购领域在今后几年的走向会怎样？
利嘉伟：以前我们曾碰到过一个很重要的问题，我想今后还将继续面对，那就是要说服总部或技术团队，让他们相信中国是一个切实可行的采购地。我想许多公司通过不同方式来达到这个目标。中国采购团队的领导肯定会采用许多市场营销工具，回到美国或欧洲去做很多市场营销或“路演”，告诉大家中国的供应商有多棒。
我们看到有些公司组织“中国供应日”。公司的管理人员，包括质量控制人员和工程人员飞赴中国，考察供应商，并且在中国召开采购大会。
我想，因为现在我的工作以中国为基地，所以对这个国家的很多事情已经习以为常。但是我也记得，当我还在美国工作的时候，关于中国的形象大多是非常落后的，诸如自动化程度低、机器十分罕见，有很多血汗工厂之类的负面形象。现在我明白这和真实情况相距甚远。
中国很多供应商的实力非常强，自动化程度很高。所以，如果让决策者们到中国亲身体会一下，他们一定会大开眼界，改变自己的观点。对于那些不相信中国供应商实力的人，一旦他们的观点发生了改变，其影响力就不容低估，甚至会对整个公司产生巨大的作用。通过改变这些人的态度，整个公司就有可能进入正确的轨道开始运行。
（本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院知识在线授权刊登）
沃顿知识在线：今天我们想与你探讨关于在中国采购的话题。对于全世界的企业来说，这个话题都备受关注。首先，你能否为我们介绍一下，在中国采购和在世界其他地方采购有什么区别？
利嘉伟：从一定程度上说，在中国采购与在低成本国家采购或海外采购十分类似。但鉴于中国目前仍处于大范围转型阶段，某些方面会存在明显差异。因此，很多问题值得我们关注。比如，中国供应商有时不能保持一贯水准，质量水平也相当不稳定。
一个最重要的问题是整个供应商市场并不透明。比如，我们在西方国家使用供应商数据库，在中国就找不到。当跨国公司来到中国，许多人面临的第一个问题就是到哪里去找一个优秀的供应商。我们可以肯定中国有许多供应商，但是能否找到一个好的供应商却是一个大问题。
当然，正像我们所提到的那样，中国正在经历着许多变化。回顾历史，我们不难发现，中国文化在语言、文化内涵及商业传统方面与西方世界都存在着几分差异。中国正从计划经济逐渐转变为更加开放的经济体制，所有一切都在发生改变。有件事很有意思，我常常听到许多西方人抱怨：“当供应商说‘是’的时候，只是他们表示礼貌的一种方式，并不意味着他真的同意了。”
沃顿知识在线：你刚刚提到，对于那些想要在中国采购的公司来说，透明性的缺乏可能是一大挑战。那么，这些机构该如何应对这一挑战呢？
利嘉伟：我曾经在西方国家和中国从事了大量的采购工作。在西方，要识别供应商市场相对比较容易，你只要查找一些数据库，并下载合格的供应商清单就可以了。
但是，中国却没有这样的数据库。所有人都号称他们拥有某个数据库，但实践证明，在绝大多数的数据库中，有50%的信息是错误的，另有10%～20%的信息已经过时了。所以，你永远都无法找到一个真正出色的供应商数据库。
一般来说，在开展采购活动之前，你需要花很多工夫到实地搜集信息。对于从未在中国工作过的人来说，这项搜集工作十分危险而艰难。正因为如此，当一些公司需要在中国采购时，它们不会以普遍查找的方式寻求最适合自己的供应商，有的索性就去找竞争对手所用的供应商。我们在一些公司里曾经发现过这种情况。
于是，好的方面变得越来越好，但差的方面还是维持原样，没有得到任何改善。这一点在汽车领域就很常见。起初，也就是六七年前吧，当外国人开始进入中国进行采购的时候，他们去的都是同一个地方，采购的也是相同的零件。
时至今日，随着供货基地的能力逐渐提高，而且本地需求不断增长，我们看到供应商在不断成长。实际上，有些供应商已经有能力为西方公司的未来车型供货，这在中国是一个全新的现象。
沃顿知识在线：如果某家机构制订了在中国的采购方案，但对成果并不满意，你认为这家机构应该怎样改善成果呢？其次，有没有一个行业可以成为最佳做法的鉴定标准，或是作为成功范例让其他企业仿效？
利嘉伟：这两个问题都很有意思。如果某家公司在中国的采购做得不成功，一般有两个原因：第一是没能找到一个价廉物美的优秀供应商，第二是没有将足够多的业务量转移到中国。我认为，这两点通常是密不可分的，但也能分开单独讨论。
我们在中国见到过很多有实力的优秀供应商。在最近一次对中国采购办事处负责人所作的调研中，我们发现公司节约的成本从10%到60%不等。平均下来，大多数商品能节约20%至30%的成本。如果低于20%，那么你在中国采购就没有多大的意义。
所以，中国供货商确实有可能使我们的成本大幅降低。但是，当我们与这些公司进行对话，问“为何不从中国再多采购一些东西”，我们得到的一致回复是：“因为我们的总部不愿意再投入更多的业务量。”用棒球术语来说，这就好比街球手一直准备接球，但是投手却不愿意把球扔出来。在所有行业和公司，我们都目睹此类现象一再发生。
我们认为这才是问题的症结所在。当然，如果我们试图说服研发人员、工程人员，还有总部的质量控制人员，他们总能搬出一堆道理，表明自己为何不能心甘情愿地把产品转移到别的地方生产。供应链被拉长了，供应商一旦发生变化会导致风险—这些风险是不可避免的。然而，一家公司愿意承担多大的风险，将决定其能够在中国的采购领域获得多大的成功。
沃顿知识在线：尽管中国的采购领域存在不少挑战，我想你还是认为来中国采购是完全值得的，因为这样做确实能减少公司的采购成本。是这样的吗？
利嘉伟：我认同这一观点，但要再做几点补充。首先，如果你不去中国，继续使用现在的供应商，你的竞争对手可不会和你一样维持现状。你的竞争对手无论如何都会去中国。所以，到那时你就不得不面对这样一个问题：“我还有什么竞争优势可言？”
在中国，我们发现为数众多的供应商已经发展到了一定的规模，这在西方国家都是前所未有的。不仅如此，中国供应商还有实力最终进入海外市场，侵占你的本土领地。所以，如果你在中国有一支采购团队，首先，它能帮助你弥补差距；其次，能帮助你了解供应商市场的动态，以便你作出相应的计划。
最近，波士顿咨询公司在与一些客户合作时，发现这些客户都在为“这些中国人和印度人”而忧心忡忡。其实，“这些中国人和印度人”即早期的“低成本国家供应商”如今正在迅速崛起，并且有可能具备改变市场动态的能力。
沃顿知识在线：有没有哪个客户在中国的采购活动开展得十分成功？你能否为我们举一个例子？另外，你能否给我们详细讲讲他们为什么能取得成功，在采购领域采取了哪些步骤？
利嘉伟：我想到了最近的一个例子，有一家汽车公司在五六年前来到中国，成立了采购办事处。当时还没有很多人会将中国列入考虑范围，但这家汽车公司却逐年提高了在中国的采购量。
这家汽车公司的采购量相对而言只是一笔很小的金额—约为其全球总开销的5%到10%，但这要比其竞争对手高出许多。这家汽车公司是如何做到的呢？他们来到中国时，并没有视察供应基地，因为他们知道在汽车领域，西方国家的那些诸如生产件批准程序（PPAP）、产品质量先期策划和控制计划（APQP）等严格规定对许多中国供货商来说都是闻所未闻的。
于是，他们组织了大规模的供应发展团队，专门帮助供应商达到公司标准和汽车行业标准。经过这个过程之后，他们发展了一支更加忠诚的供货商队伍。其次，因为他们并不是第一批进入中国汽车领域的，所以只要不是竞争对手的专属供应商，他们就和这些供应商开展合作。
几年来，通过采取以上措施，他们成功地建立了一个供货基地，而且发展势头良好。现在，他们5%到10%的采购量都是在中国完成的。考虑到“准时生产方式”(JIT)规定不允许所有的东西都从海外采购，这个采购量已经很大了。所以，我认为这家汽车公司走出了一条发展供应商队伍的道路，在采购领域独树一帜。
沃顿知识在线：这家汽车公司在中国所做的努力能为它带来哪些好处呢？它节约了多少成本，取得了其他成果吗？你能否和我们分享一下？
利嘉伟：我想这些努力对节约成本的效果是十分显著的。在汽车领域，我们可以注意到这样一个普遍现象，就铸造工具而言，相比在美国或西欧进行生产，大多数来中国采购汽车零件的公司可以节省40%到60%的成本。
如果是安全带或是铝制轮胎，可以省下的成本从10%到30%不等。所以，产品有很多种类，最终取决于你需要采购何种产品、以什么方式采购。
沃顿知识在线：当一些公司开始着手在中国采购，或者刚刚进入中国的采购领域，它们一般会有哪些误解？
利嘉伟：我想一个最大的误解就是：“好吧，我们得去中国。我们来成立一个中国采购办事处，剪彩结束，就按部就班地开展业务。”我们在许多西方公司都目睹过这一情况，它们来中国时就抱着这种态度。
的确，只要在中国进行采购，你总能省钱。每年的采购量也许能上升10%到20%，还有许多运作成功的公司在中国的采购量两三年就能翻倍。但是考虑到起步阶段，你在中国的采购量只占公司流通量极小的一部分；所以，除非你的采购量能像这些公司一样高速增长，否则对公司的影响并不十分明显。
在与客户的合作过程中，我对他们进行了评估。如果要使中国的采购量达到采购总量的10%，一般得花上几年时间。平均下来，人们希望能节约20%的成本，这样会对税前利润(EBIT)产生2%的作用。这个比率是很高的，但是需要几年的时间才能达到这个目标。
对于很多公司来说，它们的问题是：“我如何能节省20%或30%的成本？”这不仅需要首席执行官的鼎力支持，更需要全体运营层面人员的一致投入。我们看到过许多“脱节”的情况，首席执行官跟华尔街提到某桩事情，运营层面的人员却完全不知道他是怎么提出这些目标的。结果他们就这么放弃了。这种情况屡见不鲜。
沃顿知识在线：近期关于采购有哪些热门话题呢？采购领域在今后几年的走向会怎样？
利嘉伟：以前我们曾碰到过一个很重要的问题，我想今后还将继续面对，那就是要说服总部或技术团队，让他们相信中国是一个切实可行的采购地。我想许多公司通过不同方式来达到这个目标。中国采购团队的领导肯定会采用许多市场营销工具，回到美国或欧洲去做很多市场营销或“路演”，告诉大家中国的供应商有多棒。
我们看到有些公司组织“中国供应日”。公司的管理人员，包括质量控制人员和工程人员飞赴中国，考察供应商，并且在中国召开采购大会。
我想，因为现在我的工作以中国为基地，所以对这个国家的很多事情已经习以为常。但是我也记得，当我还在美国工作的时候，关于中国的形象大多是非常落后的，诸如自动化程度低、机器十分罕见，有很多血汗工厂之类的负面形象。现在我明白这和真实情况相距甚远。
中国很多供应商的实力非常强，自动化程度很高。所以，如果让决策者们到中国亲身体会一下，他们一定会大开眼界，改变自己的观点。对于那些不相信中国供应商实力的人，一旦他们的观点发生了改变，其影响力就不容低估，甚至会对整个公司产生巨大的作用。通过改变这些人的态度，整个公司就有可能进入正确的轨道开始运行。
（本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院知识在线授权刊登）