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对传统经销商而言，近年来，上游厂家大搞通路扁平化，下游大超级零售终端在迅速崛起，物流配送业又在不远的将来虎视眈眈，加上经销商自身也存在着许多的问题，传统经销商的赢利模式正经受着冲击，经销商们赖以自下而上的利润来源越来越有限，传统经销商要在这种变化的环境中得以生存，必须处理好六个“赢”利的关键点。
一、传统经销商的利润来源分析
1.上下游产品差价。经销商当前的主要赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润，这么多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存发展的，这是商人们最古老的一种模式——低价买进，换个地方，商价卖出，只要中国几千年小商品经济环境没有发生变化，这种赢利方式就几十年如一日成为传统经销商赖以生存的一种稳定的经销方式。
2. 截留厂家部分费用和物质。除了“低进高出”挣上、下游产品差价外，经销商还通过另外一种变相的方法挣“厂商”费用的方法，即通过截留克扣厂家的一些费用，比如，经销商经常会申请在节假日期间做活动，厂家会下拨一批费用，比如广告活动费、招待费用、折扣、采购费用等等，这些物质和费用只要是经过了经销商的手后，一些经销商就有办法给截留下来，变相截留下来当成是自己的利润。除了这些费用之外，常见的还有促销人员费用、业务人员费用、搭赠奖励费用，甚至还有节假日赠品、回馈消费者的物品、礼品、奖品，这些都常常是经销商们雁过拔毛，从中变相地从中取利转变为自己的利润的方式。
3. 通过“窜货”获取高额年终奖励。市场中流行一种观点：“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”从经销商的本性来看，传统经销商大多数以上下游挣差价为利润的来源，只要厂家管理不严，有条件的情况下，在巨大的利益驱使下，没有经销商不愿意窜货的，因为一旦完成年度季度销售额，到年终还能有一笔丰厚的年终奖励。所以，窜货，或者以窜货、冲击别人的销售区域为手段，来达到一定销售业绩以取得年终的销售奖励，这是传统经销商获取高额非正常利润的一种手段。
4.从厂家费用中节省。有些经销商有着更为长远的眼光，把一些桌下的东西拿到桌面上来，公开地赚取厂家的费用。但这个赢利模式的核心是以帮助厂家省钱的方式来赚取厂家的钱，换个角度来说，就是经销商替代了厂家的一部分市场功能，并在很大程度上帮助厂家节约了相关的费用。经销商所依托的，就是自己对本地市场的熟悉和了解，并在此基础上能设计出比厂家更为合理或是更具有针对性的市场活动方案再加上经销商可以充分调动自己的已有资源。所以经销商承接的一些市场活动其投入产出率要高出厂家许多。
二、新型经销商“赢”利六个关键点
市场最大的特性就是变化，最近这些年，供应链上游厂家大搞通路扁平化，下游大零售终端又迅速崛起，而物流配送业也在不远的将来虎视眈眈，再加上经销商自身也存在着许多的问题，常规经销商的这种赢利模式正经受着冲击，这个赢利模式给经销商所带来的利润空间越来越少，经销商们以前赖以生存的几块利润来源也越来越有限，所以，传统经销商必须转型，必须要小心地适应这种环境变化带来的压力，要学会处理好自己和厂家和下游分销商或零售卖场的关系，新型的经销商必须要善于处理好以下的六个“赢”利的关键点。
1.资本“赢”利。对于中国的大部分经销商来讲，没有资本就较难得到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权，一般厂家也不会把主力产品给小经销商来做的，相反，经销商的资本运营能力强，反而能得到厂家的财务费用补贴，而且还有实力在经营环境发生变化时能脱颖而出。如浙江商源控股有限公司是一家涵盖品牌推广、物流配送、连锁经营、资本运作等多项产业的渠道运营企业集团，它凭借对渠道的有效控制力，实现了对渠道的相对充分的统治力和分配权，即合理的垄断，包括渠道的获得、维护、管理及整合。用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。
2.观念“赢”利。企业家的经营思维。新型经销商最大的特征在于他们大多拥有企业家的经营思维，能用管理企业的思路来经营自己的经销事业，他们非常关心利益的获得，这是他们继续生存乃至今后发展的基础和前提。这些经销商也能够和区域厂商达成合作伙伴关系，和厂家真正打成一片，这样就能在理念上和企业高度一致，而这也正是企业所需要的，同样，厂家的政策你也会第一个知道，政策上倾向于你，得到厂家更多的支持。
3.品牌“赢”利。自创经销商品牌。中国的品牌确立已经进入从生产商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，最出色的经销商也是自创品牌的运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。这是基本于一种长期的战略考虑。比如娃哈哈、养生堂、金六福、神州数码、国美等著名品牌企业都是从经销商战略转型而来。义乌批发市场的老板们，为突破企业发展的瓶颈，最近几年，纷纷推出自有品牌（甚至收购品牌，如原驰名商标“霞飞”就落入义乌经销商之手），利用原有的渠道销售，部分企业的发展势头非常良好。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌，则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则，行动越晚，有价值的细分市场越少，企业运作品牌成功的概率也越低。
当然，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，对企业者的经营管理综合素质要求也高，不过，他们可以运用专业咨询、策划公司以弥补自己经验的不足。
4.网点“赢”利。经销商是通路地专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起了精密的网点，经销商才能真正具备厂家的经营管理能力，因为产品，不是自己的；消费者，也不是自己的，只有建立起渗透力极强的网点可以是自己的，而且是自己在当地最具有战略意义的核心竞争力的东西，实际不管哪个厂家的产品，都必须要从这个平台上走过，你就是实际意义上的规则制定者，起码在当地的区域市场上是如此。通过这种网点、渠道来赢利，可能靠一家经销商可能消耗资源较大，但可以通过另一种市场化的手段：连锁，通过连锁，从幕后走向前前台，方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。整合行业的资源，同行的松散的资源加以整合，就是一种极有竞争力的稀缺资源。
5.本土人际客情“赢”利。经销商可以强化团队的建设，可以尝试对目前拥有的销售队进行一定的培训与指导，不要把对营销的理解只停留在推销层面上，经销商拥有的对本土市场、规则非常熟悉的人力资源，这就是一种资本之一，要把这种优势的潜能力更大限度地发挥出来，形成一支专业化的销售队伍，能够迅速理解产品的特征与企业的推广策略，为供应商和二批商提供完善的服务。
利用当地人际关系做好经销工作。从中国国情出发，大部分本土经销商实力都比较弱小，现实的做法惟有实施区域化营销，在当地区域内精耕细作，做深做透，然后才可能逐步图谋更长远的发展。经销商很好的把握住了这一点，他们不一定拥有大量的资金，但是，他们往往能够选择一个合适的地区，在一个合适的领域内良好发展，他们总是能够与当地相关政府部门融洽关系，并很好地利用当地人际关系，贴近当地消费者，做到熟知他们的喜好，扬长避短，使营销颇见成效。
6.专业服务“赢”利。经销商要加强自身服务的功能，要进行重新定位——从经销商到服务提供商。经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供服务。服务的功能包括物流配送、信息反馈、零售网络的开拓和维护等等，在中国，对经销商及下游分销商的增值服务一直都不是很多，这些方面要更加强化，而且还要创造高效率的服务，使自己在企业整个价值链条上获得不可替代的地位。
（作者单位：湖北咸宁学院经济与管理学院）
一、传统经销商的利润来源分析
1.上下游产品差价。经销商当前的主要赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润，这么多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存发展的，这是商人们最古老的一种模式——低价买进，换个地方，商价卖出，只要中国几千年小商品经济环境没有发生变化，这种赢利方式就几十年如一日成为传统经销商赖以生存的一种稳定的经销方式。
2. 截留厂家部分费用和物质。除了“低进高出”挣上、下游产品差价外，经销商还通过另外一种变相的方法挣“厂商”费用的方法，即通过截留克扣厂家的一些费用，比如，经销商经常会申请在节假日期间做活动，厂家会下拨一批费用，比如广告活动费、招待费用、折扣、采购费用等等，这些物质和费用只要是经过了经销商的手后，一些经销商就有办法给截留下来，变相截留下来当成是自己的利润。除了这些费用之外，常见的还有促销人员费用、业务人员费用、搭赠奖励费用，甚至还有节假日赠品、回馈消费者的物品、礼品、奖品，这些都常常是经销商们雁过拔毛，从中变相地从中取利转变为自己的利润的方式。
3. 通过“窜货”获取高额年终奖励。市场中流行一种观点：“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。”从经销商的本性来看，传统经销商大多数以上下游挣差价为利润的来源，只要厂家管理不严，有条件的情况下，在巨大的利益驱使下，没有经销商不愿意窜货的，因为一旦完成年度季度销售额，到年终还能有一笔丰厚的年终奖励。所以，窜货，或者以窜货、冲击别人的销售区域为手段，来达到一定销售业绩以取得年终的销售奖励，这是传统经销商获取高额非正常利润的一种手段。
4.从厂家费用中节省。有些经销商有着更为长远的眼光，把一些桌下的东西拿到桌面上来，公开地赚取厂家的费用。但这个赢利模式的核心是以帮助厂家省钱的方式来赚取厂家的钱，换个角度来说，就是经销商替代了厂家的一部分市场功能，并在很大程度上帮助厂家节约了相关的费用。经销商所依托的，就是自己对本地市场的熟悉和了解，并在此基础上能设计出比厂家更为合理或是更具有针对性的市场活动方案再加上经销商可以充分调动自己的已有资源。所以经销商承接的一些市场活动其投入产出率要高出厂家许多。
二、新型经销商“赢”利六个关键点
市场最大的特性就是变化，最近这些年，供应链上游厂家大搞通路扁平化，下游大零售终端又迅速崛起，而物流配送业也在不远的将来虎视眈眈，再加上经销商自身也存在着许多的问题，常规经销商的这种赢利模式正经受着冲击，这个赢利模式给经销商所带来的利润空间越来越少，经销商们以前赖以生存的几块利润来源也越来越有限，所以，传统经销商必须转型，必须要小心地适应这种环境变化带来的压力，要学会处理好自己和厂家和下游分销商或零售卖场的关系，新型的经销商必须要善于处理好以下的六个“赢”利的关键点。
1.资本“赢”利。对于中国的大部分经销商来讲，没有资本就较难得到厂家的经销权，特别是那些好产品的经销权，一般厂家也不会把主力产品给小经销商来做的，相反，经销商的资本运营能力强，反而能得到厂家的财务费用补贴，而且还有实力在经营环境发生变化时能脱颖而出。如浙江商源控股有限公司是一家涵盖品牌推广、物流配送、连锁经营、资本运作等多项产业的渠道运营企业集团，它凭借对渠道的有效控制力，实现了对渠道的相对充分的统治力和分配权，即合理的垄断，包括渠道的获得、维护、管理及整合。用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。
2.观念“赢”利。企业家的经营思维。新型经销商最大的特征在于他们大多拥有企业家的经营思维，能用管理企业的思路来经营自己的经销事业，他们非常关心利益的获得，这是他们继续生存乃至今后发展的基础和前提。这些经销商也能够和区域厂商达成合作伙伴关系，和厂家真正打成一片，这样就能在理念上和企业高度一致，而这也正是企业所需要的，同样，厂家的政策你也会第一个知道，政策上倾向于你，得到厂家更多的支持。
3.品牌“赢”利。自创经销商品牌。中国的品牌确立已经进入从生产商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，最出色的经销商也是自创品牌的运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。这是基本于一种长期的战略考虑。比如娃哈哈、养生堂、金六福、神州数码、国美等著名品牌企业都是从经销商战略转型而来。义乌批发市场的老板们，为突破企业发展的瓶颈，最近几年，纷纷推出自有品牌（甚至收购品牌，如原驰名商标“霞飞”就落入义乌经销商之手），利用原有的渠道销售，部分企业的发展势头非常良好。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌，则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则，行动越晚，有价值的细分市场越少，企业运作品牌成功的概率也越低。
当然，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，对企业者的经营管理综合素质要求也高，不过，他们可以运用专业咨询、策划公司以弥补自己经验的不足。
4.网点“赢”利。经销商是通路地专业服务者，其产品就是渠道中的网点，只有建立起了精密的网点，经销商才能真正具备厂家的经营管理能力，因为产品，不是自己的；消费者，也不是自己的，只有建立起渗透力极强的网点可以是自己的，而且是自己在当地最具有战略意义的核心竞争力的东西，实际不管哪个厂家的产品，都必须要从这个平台上走过，你就是实际意义上的规则制定者，起码在当地的区域市场上是如此。通过这种网点、渠道来赢利，可能靠一家经销商可能消耗资源较大，但可以通过另一种市场化的手段：连锁，通过连锁，从幕后走向前前台，方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。整合行业的资源，同行的松散的资源加以整合，就是一种极有竞争力的稀缺资源。
5.本土人际客情“赢”利。经销商可以强化团队的建设，可以尝试对目前拥有的销售队进行一定的培训与指导，不要把对营销的理解只停留在推销层面上，经销商拥有的对本土市场、规则非常熟悉的人力资源，这就是一种资本之一，要把这种优势的潜能力更大限度地发挥出来，形成一支专业化的销售队伍，能够迅速理解产品的特征与企业的推广策略，为供应商和二批商提供完善的服务。
利用当地人际关系做好经销工作。从中国国情出发，大部分本土经销商实力都比较弱小，现实的做法惟有实施区域化营销，在当地区域内精耕细作，做深做透，然后才可能逐步图谋更长远的发展。经销商很好的把握住了这一点，他们不一定拥有大量的资金，但是，他们往往能够选择一个合适的地区，在一个合适的领域内良好发展，他们总是能够与当地相关政府部门融洽关系，并很好地利用当地人际关系，贴近当地消费者，做到熟知他们的喜好，扬长避短，使营销颇见成效。
6.专业服务“赢”利。经销商要加强自身服务的功能，要进行重新定位——从经销商到服务提供商。经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供服务。服务的功能包括物流配送、信息反馈、零售网络的开拓和维护等等，在中国，对经销商及下游分销商的增值服务一直都不是很多，这些方面要更加强化，而且还要创造高效率的服务，使自己在企业整个价值链条上获得不可替代的地位。
（作者单位：湖北咸宁学院经济与管理学院）