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文化是国家发展的强大力量，是民族振兴的巨大动力，也是企业繁荣昌盛的精神支撑。中铁大桥局二公司党委努力打造诚实守信、盈荣亏耻、阳光操作三项特色文化，以风清气正的良性文化谱写企业崭新篇章。
诚实守信促和谐
市场经济的竞争，不仅仅是企业在资金、技术、人力等资源层次上的竞争，更是信誉的竞争。靖宇至松江大桥质量事件让整个建筑行业蒙羞，三鹿奶粉事件更是让所有行业与企业面临巨大信用危机。构建诚信企业文化成为指导企业前进方向的灯塔，成为企业生存、竞争、发展的灵魂。二公司从多方面主动建设诚信文化。
一是加强制度建设，将诚信文化渗透到管理过程中。为严防由于工程分包、外包出现的质量问题，二公司加强劳务分包管理，严格审核劳务队伍资质、营业执照、安全生产许可证。劳务合同的签订按公司管理办法，先由项目部组织各部门参与评审，再上报公司审核，经公司审核后才签订劳务合同。各单位劳务合同的履行情况良好；劳务分包队伍管理处于可控的状况。各项目部无“以包代管、包而不管、管而不严”、严重大包、违规分包、层层转包等情况发生。
二是树立诚信价值观，确保优质工程。公司牢固树立重质量、创优质理念，定期开展各类职业技能培训，将创优质工程理念进行横向到边，纵向到底的宣传，营造人人讲诚信的企业环境。公司严格执行《质量监督管理办法》，每道工序严格按照质量验收标准层层控制，每部分施工从测量、试验、过程施工到砼浇注及砼保养进行全面细致的质量控制，在保证分项工程质量优良的基础上，确保分部工程整体质量合格。隐蔽工程施工执行检查签证制度，并形成完整记录，确保工程质量可控。
为保证混凝土质量，公司大部分混凝土工厂由项目部控制。部分由分包单位负责的混凝土工厂，其试验、计量、配合比等关键环节仍由项目部控制。砼浇注过程由项目工程部、试验室、安质部全程监管，原材料检验由物资部、试验室、安质部负责，不合格材料会被退场。各项目粉罐标识明确齐全，且存放整齐，由专人看管，防护措施到位。
三是以人为本，构建源于诚信的和谐局面。保证施工的质量与安全，建造优质工程是施工企业社会责任的体现，有利地构建了企业与社会的和谐关系。企业以人为本，与员工、与协力队伍建立诚信关系则最终赢得的是和谐发展的良好局面。
公司积极与协力队伍保持诚信协作关系，如果遇到有暂时的资金短缺，一方面主动找工人代表进行沟通解释工作，了解他们的困难，解释拖欠原因，取得工人的谅解；另一方面与业主磋商，取得他们的资金支持，尽快将工资发放到位。
对于员工公司更是构建良好和谐环境。每逢节日做好对工伤、困难职工、转复军人的慰问。2011年，公司为205名退养家属工交上了3 385 640元的养老保险，使他们能安渡晚年。
盈荣亏耻记心间
国有企业资产与收益是为国家和全体职工共同拥有的。因个人利益、个人业绩、决策失误、工作失职造成的国有资产流失的行为是可耻的。2011年，公司党委全面开展“盈荣亏耻、共创共享”主题活动，所属30家基层党组织纷纷开展了签名会、座谈会、讨论会。活动号召全体职工树立“赢利光荣、亏损可耻，共创价值、共享成果”理念。公司的盈荣亏耻主题活动并非摆花架子走过场，通过活动，每个领导、每个职工将盈荣亏耻理念牢记于心，日常生产经营活动处处体现了赢利为本的思想。
一是开发源头把好关。目前，建筑业低价中标现象普遍存在，究其原因主要有：为了提高中标率，恶性竞争，压低报价；在没有仔细考察工程现场，没有详细调查供应渠道及价格的情况下进行投标标价。因为低价中标，从一开始就知道是亏的，项目经理再破锅破摔，就形成了所谓的“摔破锅”的坏风气。
为形成良好的风气，公司将盈荣亏耻理念贯穿到项目的经营开发中，把好开发源头关，坚持有所为，有所不为。不追求低质量的盲目扩张，盲目中标；注重中标质量，把好开发源头关。对合同条件不好、标价不好的项目做到坚决舍弃。公司高度重视项目的前期经营规划，投标前组织工程经济部参与测算，形成算账氛围，保证投标质量。在投新疆某公路标段时，开发部先是做好投标报告、成本测算、风险预估。公司总经理又亲自带领机械、物资、成本、开发、设计各部门部长扛着摄像机去戈壁滩现场实地勘察，最后通过集体决策，放弃了该项目的投标，极大地规避了项目运营的风险。2011年公司对42个投标项目进行了标前成本测算，确保了重大项目中标和中标质量，开发工作走在了集团各子公司的前列。
二是盈荣亏耻理念贯穿在项目管理始终。粗犷的管理模式必然会造成亏损的恶果。为赶工期或图方便，新上的项目全都买新材料，项目干完后破铜烂铁一卖，项目经理夹个皮包就走人。这就是所谓“夹皮包走人”的坏风气。公司牢固树立盈荣亏耻观，彻底扫除这种坏风气。工地上的废旧料统统运至南京物资分公司。2011年初，物资分公司对四处收集的废旧材料进行盘点，据统计库存在用材料超10万吨，其中有近4万吨处于闲置状态，价值近亿元。有效盘活这些闲置资产，就能产生实实在在的利润。物资分公司党总支将“盈荣亏耻”化为实际行动，带领全员参与废旧料清理、整修。仅清理螺栓一项，就清出倒用螺栓约6吨，8 551套，为公司节约了近12万元的资金。对于可改造的材料，物资分公司又动足了脑筋，成立QC课题攻关小组，把这些废铜烂铁改成大桥局统一标准的、可反复倒用的大型施工设备。目前，已改造出了标准的墩身步梯、连续梁悬浇挂篮、单线栈桥面板。在大桥局第32届QC成果发布会上，二公司由废旧料改制的大型施工设备以其经济节省、构思独特、标准适用等诸多优势获得二等奖。
按期完成施工任务是生产活动中最大的节约，提前完成任务更能赢得甲方好评，为后期变更索赔提供良好条件。公司在东北地区有三个工点，分别是中苏边界的乌苏大桥、沈阳新立堡浑河桥、大连长山大桥。祖国的东三省到了冬季气候异常寒冷，位于祖国东极黑瞎子岛的乌苏大桥，常温-30℃。沈阳新立堡现场是-20℃至-10℃。大连长山现场不但寒冷而且是海风咆哮。职工们个个把盈荣亏耻记心间，停工就是停效益，就是这股强大的精神力量的支撑，乌苏项目部在极寒中坚持小箱梁架设。沈阳新立堡是整个冬季152天无休，完成灌注混凝土21 000方。长山桥完成了水中15#主墩承台封底。
三是盈荣亏耻理念贯穿在第三次经营中。公司高度重视变更索赔工作，工程经济部派员前往福州、上海、武汉、天津、黑瞎子岛、海南岛等项目，第一时间指导变更索赔工作，同项目部一道出谋划策，争取获得最好的经济效益。
对于以往亏损的项目，公司做了深刻的剖析。亏损的教训是钱买来的，所以以往经营管理中存的问题是坚决不能放过的。2011年公司耗时4个月对4个亏损项目进行复盘，通过深入的剖析，总结了项目管理存在的问题和教训。
阳光操作保清廉
阳光是最好的防腐剂。公司在干部选拔工作中推行“阳光选拔”，对干部坚持“阳光考评”，对于劳务分包、物资、机械采购坚持“阳光招标”，各项工作公开、透明，歪风邪气无处生根、无处可藏。
劳务分包、物资、机械公开招标。公司对大连长山桥等7个项目部的12个分项工程的劳务工程量进行了公开招标，劳务分包招标，总额3.87亿元。
在物资采购上，充分利用集团公司招标中心平台，钢筋、钢绞线、锚具、支座、水泥、外加剂等主要材料全部上报集团招标中心集中招标采购。
机械设备采购上，属于集团公司采购范围的设备，公司按要求上报集团公司统一集中招标采购。集团公司授权二公司采购的大型设备，公司严格按招标、开标、评标、决标过程规范操作。
干部任用推行“阳光选拔”。公司在干部任用上推行公开的竞争上岗模式。公司党政主要领导亲自担任主考官，邀请集团公司相关领导参加面试。通过公开招聘选出了机械分公司经理、物资分公司经理层、人力资源部副部长、组宣部副部长等中层干部。真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的干部选拔上来，破除了论资排辈的现象。
对干部业绩进行“阳光考评”。公司以经济活动分析会为主要考评依据，以晒数据、晒表格的方式对各项目、分公司领导层打分。公司领导做评审团，机械、物资、人力、法务、技术等相关业务部门参与点评。通过公开的考评方式，客观地将各项目、分公司领导业绩分出等级，直接与奖惩挂钩。
通过培育“诚实守信、盈荣亏耻、阳光操作”三项特色文化，为二公司繁荣发展提供了不竭动力。
（责任编辑：罗志荣）
诚实守信促和谐
市场经济的竞争，不仅仅是企业在资金、技术、人力等资源层次上的竞争，更是信誉的竞争。靖宇至松江大桥质量事件让整个建筑行业蒙羞，三鹿奶粉事件更是让所有行业与企业面临巨大信用危机。构建诚信企业文化成为指导企业前进方向的灯塔，成为企业生存、竞争、发展的灵魂。二公司从多方面主动建设诚信文化。
一是加强制度建设，将诚信文化渗透到管理过程中。为严防由于工程分包、外包出现的质量问题，二公司加强劳务分包管理，严格审核劳务队伍资质、营业执照、安全生产许可证。劳务合同的签订按公司管理办法，先由项目部组织各部门参与评审，再上报公司审核，经公司审核后才签订劳务合同。各单位劳务合同的履行情况良好；劳务分包队伍管理处于可控的状况。各项目部无“以包代管、包而不管、管而不严”、严重大包、违规分包、层层转包等情况发生。
二是树立诚信价值观，确保优质工程。公司牢固树立重质量、创优质理念，定期开展各类职业技能培训，将创优质工程理念进行横向到边，纵向到底的宣传，营造人人讲诚信的企业环境。公司严格执行《质量监督管理办法》，每道工序严格按照质量验收标准层层控制，每部分施工从测量、试验、过程施工到砼浇注及砼保养进行全面细致的质量控制，在保证分项工程质量优良的基础上，确保分部工程整体质量合格。隐蔽工程施工执行检查签证制度，并形成完整记录，确保工程质量可控。
为保证混凝土质量，公司大部分混凝土工厂由项目部控制。部分由分包单位负责的混凝土工厂，其试验、计量、配合比等关键环节仍由项目部控制。砼浇注过程由项目工程部、试验室、安质部全程监管，原材料检验由物资部、试验室、安质部负责，不合格材料会被退场。各项目粉罐标识明确齐全，且存放整齐，由专人看管，防护措施到位。
三是以人为本，构建源于诚信的和谐局面。保证施工的质量与安全，建造优质工程是施工企业社会责任的体现，有利地构建了企业与社会的和谐关系。企业以人为本，与员工、与协力队伍建立诚信关系则最终赢得的是和谐发展的良好局面。
公司积极与协力队伍保持诚信协作关系，如果遇到有暂时的资金短缺，一方面主动找工人代表进行沟通解释工作，了解他们的困难，解释拖欠原因，取得工人的谅解；另一方面与业主磋商，取得他们的资金支持，尽快将工资发放到位。
对于员工公司更是构建良好和谐环境。每逢节日做好对工伤、困难职工、转复军人的慰问。2011年，公司为205名退养家属工交上了3 385 640元的养老保险，使他们能安渡晚年。
盈荣亏耻记心间
国有企业资产与收益是为国家和全体职工共同拥有的。因个人利益、个人业绩、决策失误、工作失职造成的国有资产流失的行为是可耻的。2011年，公司党委全面开展“盈荣亏耻、共创共享”主题活动，所属30家基层党组织纷纷开展了签名会、座谈会、讨论会。活动号召全体职工树立“赢利光荣、亏损可耻，共创价值、共享成果”理念。公司的盈荣亏耻主题活动并非摆花架子走过场，通过活动，每个领导、每个职工将盈荣亏耻理念牢记于心，日常生产经营活动处处体现了赢利为本的思想。
一是开发源头把好关。目前，建筑业低价中标现象普遍存在，究其原因主要有：为了提高中标率，恶性竞争，压低报价；在没有仔细考察工程现场，没有详细调查供应渠道及价格的情况下进行投标标价。因为低价中标，从一开始就知道是亏的，项目经理再破锅破摔，就形成了所谓的“摔破锅”的坏风气。
为形成良好的风气，公司将盈荣亏耻理念贯穿到项目的经营开发中，把好开发源头关，坚持有所为，有所不为。不追求低质量的盲目扩张，盲目中标；注重中标质量，把好开发源头关。对合同条件不好、标价不好的项目做到坚决舍弃。公司高度重视项目的前期经营规划，投标前组织工程经济部参与测算，形成算账氛围，保证投标质量。在投新疆某公路标段时，开发部先是做好投标报告、成本测算、风险预估。公司总经理又亲自带领机械、物资、成本、开发、设计各部门部长扛着摄像机去戈壁滩现场实地勘察，最后通过集体决策，放弃了该项目的投标，极大地规避了项目运营的风险。2011年公司对42个投标项目进行了标前成本测算，确保了重大项目中标和中标质量，开发工作走在了集团各子公司的前列。
二是盈荣亏耻理念贯穿在项目管理始终。粗犷的管理模式必然会造成亏损的恶果。为赶工期或图方便，新上的项目全都买新材料，项目干完后破铜烂铁一卖，项目经理夹个皮包就走人。这就是所谓“夹皮包走人”的坏风气。公司牢固树立盈荣亏耻观，彻底扫除这种坏风气。工地上的废旧料统统运至南京物资分公司。2011年初，物资分公司对四处收集的废旧材料进行盘点，据统计库存在用材料超10万吨，其中有近4万吨处于闲置状态，价值近亿元。有效盘活这些闲置资产，就能产生实实在在的利润。物资分公司党总支将“盈荣亏耻”化为实际行动，带领全员参与废旧料清理、整修。仅清理螺栓一项，就清出倒用螺栓约6吨，8 551套，为公司节约了近12万元的资金。对于可改造的材料，物资分公司又动足了脑筋，成立QC课题攻关小组，把这些废铜烂铁改成大桥局统一标准的、可反复倒用的大型施工设备。目前，已改造出了标准的墩身步梯、连续梁悬浇挂篮、单线栈桥面板。在大桥局第32届QC成果发布会上，二公司由废旧料改制的大型施工设备以其经济节省、构思独特、标准适用等诸多优势获得二等奖。
按期完成施工任务是生产活动中最大的节约，提前完成任务更能赢得甲方好评，为后期变更索赔提供良好条件。公司在东北地区有三个工点，分别是中苏边界的乌苏大桥、沈阳新立堡浑河桥、大连长山大桥。祖国的东三省到了冬季气候异常寒冷，位于祖国东极黑瞎子岛的乌苏大桥，常温-30℃。沈阳新立堡现场是-20℃至-10℃。大连长山现场不但寒冷而且是海风咆哮。职工们个个把盈荣亏耻记心间，停工就是停效益，就是这股强大的精神力量的支撑，乌苏项目部在极寒中坚持小箱梁架设。沈阳新立堡是整个冬季152天无休，完成灌注混凝土21 000方。长山桥完成了水中15#主墩承台封底。
三是盈荣亏耻理念贯穿在第三次经营中。公司高度重视变更索赔工作，工程经济部派员前往福州、上海、武汉、天津、黑瞎子岛、海南岛等项目，第一时间指导变更索赔工作，同项目部一道出谋划策，争取获得最好的经济效益。
对于以往亏损的项目，公司做了深刻的剖析。亏损的教训是钱买来的，所以以往经营管理中存的问题是坚决不能放过的。2011年公司耗时4个月对4个亏损项目进行复盘，通过深入的剖析，总结了项目管理存在的问题和教训。
阳光操作保清廉
阳光是最好的防腐剂。公司在干部选拔工作中推行“阳光选拔”，对干部坚持“阳光考评”，对于劳务分包、物资、机械采购坚持“阳光招标”，各项工作公开、透明，歪风邪气无处生根、无处可藏。
劳务分包、物资、机械公开招标。公司对大连长山桥等7个项目部的12个分项工程的劳务工程量进行了公开招标，劳务分包招标，总额3.87亿元。
在物资采购上，充分利用集团公司招标中心平台，钢筋、钢绞线、锚具、支座、水泥、外加剂等主要材料全部上报集团招标中心集中招标采购。
机械设备采购上，属于集团公司采购范围的设备，公司按要求上报集团公司统一集中招标采购。集团公司授权二公司采购的大型设备，公司严格按招标、开标、评标、决标过程规范操作。
干部任用推行“阳光选拔”。公司在干部任用上推行公开的竞争上岗模式。公司党政主要领导亲自担任主考官，邀请集团公司相关领导参加面试。通过公开招聘选出了机械分公司经理、物资分公司经理层、人力资源部副部长、组宣部副部长等中层干部。真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过的干部选拔上来，破除了论资排辈的现象。
对干部业绩进行“阳光考评”。公司以经济活动分析会为主要考评依据，以晒数据、晒表格的方式对各项目、分公司领导层打分。公司领导做评审团，机械、物资、人力、法务、技术等相关业务部门参与点评。通过公开的考评方式，客观地将各项目、分公司领导业绩分出等级，直接与奖惩挂钩。
通过培育“诚实守信、盈荣亏耻、阳光操作”三项特色文化，为二公司繁荣发展提供了不竭动力。
（责任编辑：罗志荣）