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怎样使企业的组织结构和管理适应技术不断创新和激烈竞争的需要?这是企业非常关注的问题。本文所谈的企业业务流程再造是企业对业务流程进行本质上的革新的方法之一，通过这种方式将企业的组织结构从传统的层级结构变为扁平式的结构，从而提高组织的管理效率，降低成本。企业因此得以彻底整合，提高竞争能力。目前这种再造工程已经在美国得以推广，我们从文中列举的案例可以看到许多著名跨国公司实施业务流程再造得到显著效益，鉴此，我们将它介绍给中国的企业。
企业业务流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)，又称企业再造或企业重构，是美国学者哈默(Michael Hammer)首次提出的。它的中心思想是，在信息技术迅猛发展的时代，必须在创新审视企业的生产经营过程后，根据企业的业务流程，利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性”的重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。以“作业流程”为中心，依照跨部门的作业流程，从面向功能转变为面向过程，将分散于各部门的职能重新组合。在欧美等发达国家，企业业务流程再造得到了推广和实施。尤其在美国，企业业务流程再造被称为“恢复美国竞争力的惟一途径”。
一、企业业务流程再造的基本观点
企业业务流程再造是面向信息流程的企业再造，按照哈默和钱佩的概念，它是对企业的业务流程和组织结构进行根本性的变革和彻底的规划设计，从而在成本、服务、质量、速度等至关重要的经营标准上取得显著改善。其基本观点如下：
1全方位的、根本性的管理变革
企业业务流程再造不仅是企业组织的再造，而且还涉及到与组织相关的制度、文化和管理方法的再造。因而，需要处理有关企业的产权制度、组织结构、管理制度、生产和管理流程、服务方式和内容、企业文化等全方位的信息。工业时代按照亚当·斯密的“分工论”建立起来的组织结构，在知识经济时代暴露出其局限性。人们追求多样化、个性化、高质量、高享受和知识化的消费倾向，虽然发达国家先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“一分钟经理”、“走动管理”、“价值链分析”和“矩阵管理”等新的管理模式与思想，但只有重新设计业务流程才触及问题的实质。
企业业务流程再造改变了“分工越细、效率越高、经营效果越好”的传统观念，根据企业的工作流程(包括物流和业务流)，强调要以业务流程为中心，将分散在各部门的业务进行重新组合和设计。
例如，全球最大的计算机厂商IBM公司，自20世纪初创立到80年代后期，一直引导市场潮流，到1991年，IBM在全球有雇员40万人，业务遍布全世界150个国家。然而进入90年代，随着大量厂商的涌入，竞争日益激烈。IBM公司本身显得庞大、缺乏效率和灵活性，同时，由于组织机构重叠，政出多门，使公司对客户和合作伙伴的反应变得迟钝，新技术、新发明创造的产业化速度下降。结果，IBM公司1991年至1994年连续3年利润负增长，1993年亏损高达上亿美元，股票价格跌至谷底。为了重塑企业形象，IBM公司引进了业务流程再造工程，对公司的战略目标作了调整，但在组织上仍保持IBM的完整及规模优势，提出“合理规模”的口号；在公司市场发展战略上，提出了网络运算模式，并进而发展为电子商务的企业战略目标，以此引导行业潮流；在市场营销及相关部门的组织结构上也进行了相应的改造，将过去的金字塔式变为矩阵式结构，以研究发展为依托，以行业解决方案为主导，以产品技术为支撑，突出IBM人力、产品、技术全面丰富的特长，将原有的部门进行重新整合。经过流程再造，IBM公司从1994年起重新增长并盈利。1995年至1997年连续3年营业额均创历史新高。业务流程再造的效果显著。
2信息与知识的共享
企业业务流程再造意味着企业彻头彻尾的重新整合，其中最重要的是观念再造。企业的外部环境与内部环境处于复杂多变的互动状态，因此在经营理念上应随时保持开放的、彻底的再造精神。
企业业务流程再造更加强调人的重要性，因为在知识经济时代业务流程的再造要求人员具有综合素质。当业务流程被重新整合和设计后，原来由多个专业人员完成的多项工作，变成由一个人或几个人组成的“流程小组”来完成，他们必须具备新流程中所要求的几乎所有能力，成为“通才”或“专案人员”。处于新流程和新团队中的人，必须具有大致相同的素质、视野和工作价值观，否则就无法进行目标管理与自我协调。
信息共享在企业业务流程再造的作用更加突出，生产经营活动的实质就是信息的传递和加工过程，而企业业务流程再造的核心正是对企业经营信息的重新设计和构造。因此可以说，企业业务流程再造是建立在信息集成原则和信息化基础上的企业再造。全球最大的计算机辅助设计CAD开发商Autodesk公司利用Internet/Intranet技术在全球130多个国家和地区设立了分支机构，并与4500个特约经销商和3000个软件开发商保持着及时的业务联系，这就是一个典型的虚拟组织结构模型。
3业务合并与扩大授权
业务流程是指按顾客要求投入原材料、生产出对顾客有价值的产品即服务的一系列关联活动，在企业业务流程再造中，由于技术进步和员工素质的提高，许多细化的分工就成为多余，因此在具体操作中可将几道工序合并，也可将分别负责不同工序的人员组成工作小组或团队来共同完成工作，甚至对有些业务费用很高但实际作用不大的业务予以废除。这样就能够做到信息共享、简化手续、提高效率。
企业业务流程再造将原来一部分管理者的权力分散给员工，管理者要转换角色，充分相信员工的能力，扩大授权，从较多地对下属进行监督、控制转变为知道、帮助和支持下属的工作，更多地发挥服务的功能。对员工的考核也将对个人业绩的考核转变为对业务小组的绩效考核。
FedecalMogul公司(以下称简FM)是一家汽车零件制造和分销公司，年销售额达18亿美元。公司的一个关键业务流程是为汽车总装厂试制后获得订单。在业务流程再造前，FM公司的销售代表先到总装厂拿到新零件的说明书，然后把说明书交给工程师进行设计、绘图。FM公司根据制造的可能性选择一个工厂进行样品试制。当完成若干个样品后，邮送到汽车总装厂，整个试制周期需要20周。
为缩短试制周期，FM公司引入了业务流程再造概念，对整个业务流程进行了重新设计，新的业务流程为：销售代表与工程师组成一个小组，一起走访汽车总装厂，这样既节约了时间，又避免了销售代表向工程师传递信息的失真；工程师们也重新组织设计过程，借助于计算机调用现有的零件图纸，只需变动几个参数即可得出新的设计，这样原来花3天才能完成的事，现在只需1分钟；FM公司把销售、设计、制造，用一个电子工作流系统连接起来，使相互之间能即刻知道彼此的活动与需要。工具的制造，也可在多家工厂同时进行，能更快地完成工作；同时，FM公司对整个流程中相关的所有人———销售、设计、工具、制造人员，都按照同一个标准来评价与奖励，即考核整个样品开发过程中的业绩，克服了再造前管理的局限性和目标的不协调。FM公司进行业务流程再造后取得了显著的效果，试制周期压缩到8天，缩短了125倍。公司的定单率也因此提高了4倍。
4强调沟通与协调
企业业务流程再造要求企业有一个明确的、具有启发性的目标。组织结构也从层次结构变为“扁平式”结构，因此它要求企业应充分做好纵向与横向的沟通与交流。一方面，纵向的沟通要求管理人员必须对业务小组进行详细的信息交流，使得全体员工理解再造的目标和方法；另一方面，由于企业再造以业务流程为基础，造成中层管理人员减少，这就要求部门之间要加强交流与沟通，确保员工对再造的准确理解和保持再造目标的一致性。
企业业务流程再造是一个复杂的系统工程，必须加强协调管理，服从统一指挥的原则；构造与业务流程再造相适应的企业文化与价值观念；有效地解决信息传递、工作协调、管理制度等方面出现的新问题。
例如，瑞士的沃尔沃(Volvo)汽车公司打破了传统组织结构的部门界限，废除了过去的装配线流水作业形式，而用拥有高度自我管理权的团队来装配汽车。波音公司也采用了由设计、工艺、制造等不同部门组成的跨部门团队200多个，共同开发波音777飞机。这些自我管理小组能快速响应市场的需要，并能看到整个团队的成就，取得了巨大的成功。据《企业周刊》的一项研究表明，北美1/4的企业组织，在进行自我指导工作小组的试验。一般的团队组织由20—30名员工组成，一个企业中有这样的团队几十个到几百个。团队成了企业组织的基本单元。这些团队覆盖了企业设计、生产和服务等多方面的工作。
二、企业业务流程再造的战略意义
企业业务流程再造是企业对业务流程进行本质上的重新思考，是业务流程再造改变企业的组织结构。具有重要的战略意义。从根本上降低企业成本，提高了服务效率等绩效。
1一般职能组织与企业业务流程再造组织的区别
在一般的职能化组织中，企业的工作任务是由不同的职能单位相继完成的，每一个职能部门只是独立地完成某项工作，因为一个职能部门也只能有效地解决某一类问题。职能部门之间的工作协作非常困难，而且一个部门的工作还会影响到其他部门的作用发挥。而BPR组织克服了传统职能组织的缺点，能更好地通过合作解决问题。
(1)纵向职能组织与横向职能组织
在传统的职能组织中，每项关键的业务活动总是被分割成由专家们组成的不同职能小组的工作任务。产品开发部门一般由设计专家组成；营销部门可能由专攻市场营销的MBA组成。但企业业务流程再造组织则是由横向职能组织来完成工作流程，例如一个小组由营销、生产、工艺流程、设计专家等共同来实施产品开发。
(2)等级制度与平等制度
在典型的职能组织中，存在着等级的层级结构，即传统的管理层、中间层和执行层。等级制度容易产生“官僚主义”和管理低效率，而且缺少灵活性；BPR组织减弱甚至消除了等级制度，因为横向的职能小组都有能力完成原来必须由中层管理人员来创立的工作任务。在企业业务流程再造组织中，几乎没有内部控制，监督也很少使用，因为确认每个小组在价值增殖过程中的贡献非常困难。各个小组之间能够相互监督。
(3)专业化分工与“知识型”员工
一般的职能组织设计主要强调专业化分工和效率，而不是协调一致。一个组织的专业化分工越精细，经济活动就越难协调，因为分工一是可能导致信息损失，信息必须冲破部门界限才能发挥效用；二是难以处理日益复杂的多种信息，增加了信息交流的成本。企业业务流程再造组织中由“知识型”员工组成的小组，生产转换能够加快，员工更容易彼此合作，不仅消除了信息失真，而且提高了小组内的学习效果和管理效率。这种横向的信息传递，使专门的信息利用更加有效，从而提高了企业的生产能力和获利能力。
2企业业务流程再造与协调活动的变化
明兹伯格(HenryMintzberg)在对企业组织活动研究后，认为组织活动整体上分为战略活动、操作活动、协调活动、参谋活动与后勤活动5种，据此明兹伯格提出了组织的5种协调机制、即相互适应、直接监督、技术投入标准化、工作流程化和产出标准化。这些协调方式在企业业务流程再造组织得到了丰富和提高。
相互适应一般更多地依赖于组织职能的相互联系，在传统组织结构中，专业化分工较细致，对外界的变化反应迟钝，因此适应性差。而在企业业务流程再造组织中，业务流程以工作小组为基础，每一位员工的技能需要广而博，员工之间的交流机率增多，相互之间都清楚彼此在做些什么。整个工作小组更具灵活性、适应性和快速反应性，而且产品可以更大地满足顾客的需求。
在传统的层级结构中增加直接监督有利于协调活动的开展。而在企业业务流程再造中虽然可以形成小组成员间的彼此互相监督，但随着业务流程变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难，在这种情况下，需要更严密的监督或给予更有效的激励。
标准化与灵活性、适应性是相矛盾的。技术投入的标准化会导致对专业化分工领域之外的工作任务无能为力，且无法适应变化中的环境；工作流程标准化则会引起信息流失，组织若不能获得特定类型的信息，就无法作出灵敏的反应，并有可能因此而导致错误的行为；产出标准化是以牺牲产品的多样性来换取低成本生产的。这种矛盾在企业业务流程再造组织中能很好地得到处理。
3团队的激励体系与协调
企业业务流程再造强调原先需要经过特定工艺流程的工作任务可以在横向联合而成的职能团队中同时完成，因此企业业务流程再造的团队组织极大地提高了企业的生产能力和可以随时提供顾客需要的特殊产品的能力。企业业务流程再造组织改善了信息交流、作业协作和知识学习状况。
建立团队激励与协调体系具有很大的挑战性，因为很难找到能够衡量个人业绩的有效标准，惟一能够衡量的是团队的产出，但个人的业绩无法用这种产出推断出来。为此团队理论和主要的代理理论都强调设计员工激励机制和实施有效监督的重要性。然而，在企业业务流程再造过程中，对员工的激励必须建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，扩大团队的业务活动。通过把个人收益和团队业绩结合在一起，使员工在通过团队绩效中更加努力。
4企业业务流程再造中的协调管理
信息技术的发展改变了整个世界的工作方式，也改变了管理中的协调方式。由于国际互联网(Internet)和企业内部网(Intranet)的广泛使用，企业利用网络技术结成新的伙伴关系，在企业、供应商、分销商、广告代理商之间建立起快速、方便、保密的联系网络，进行更为亲密和快捷的合作。为了处理好这种复杂局面，协调企业内外和横向关系，要更加准确地把握协调的动因、协调的途径与方法，需要协调管理才能更好地实施企业业务流程再造。所谓协调管理，是指以激励和发挥人的创造力为核心，探讨一种具有知识化、团队化与网络化特点的全员参与管理思想与管理模式，协调管理将在企业业务流程再造中发挥重要的作用。
企业业务流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)，又称企业再造或企业重构，是美国学者哈默(Michael Hammer)首次提出的。它的中心思想是，在信息技术迅猛发展的时代，必须在创新审视企业的生产经营过程后，根据企业的业务流程，利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性”的重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。以“作业流程”为中心，依照跨部门的作业流程，从面向功能转变为面向过程，将分散于各部门的职能重新组合。在欧美等发达国家，企业业务流程再造得到了推广和实施。尤其在美国，企业业务流程再造被称为“恢复美国竞争力的惟一途径”。
一、企业业务流程再造的基本观点
企业业务流程再造是面向信息流程的企业再造，按照哈默和钱佩的概念，它是对企业的业务流程和组织结构进行根本性的变革和彻底的规划设计，从而在成本、服务、质量、速度等至关重要的经营标准上取得显著改善。其基本观点如下：
1全方位的、根本性的管理变革
企业业务流程再造不仅是企业组织的再造，而且还涉及到与组织相关的制度、文化和管理方法的再造。因而，需要处理有关企业的产权制度、组织结构、管理制度、生产和管理流程、服务方式和内容、企业文化等全方位的信息。工业时代按照亚当·斯密的“分工论”建立起来的组织结构，在知识经济时代暴露出其局限性。人们追求多样化、个性化、高质量、高享受和知识化的消费倾向，虽然发达国家先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“一分钟经理”、“走动管理”、“价值链分析”和“矩阵管理”等新的管理模式与思想，但只有重新设计业务流程才触及问题的实质。
企业业务流程再造改变了“分工越细、效率越高、经营效果越好”的传统观念，根据企业的工作流程(包括物流和业务流)，强调要以业务流程为中心，将分散在各部门的业务进行重新组合和设计。
例如，全球最大的计算机厂商IBM公司，自20世纪初创立到80年代后期，一直引导市场潮流，到1991年，IBM在全球有雇员40万人，业务遍布全世界150个国家。然而进入90年代，随着大量厂商的涌入，竞争日益激烈。IBM公司本身显得庞大、缺乏效率和灵活性，同时，由于组织机构重叠，政出多门，使公司对客户和合作伙伴的反应变得迟钝，新技术、新发明创造的产业化速度下降。结果，IBM公司1991年至1994年连续3年利润负增长，1993年亏损高达上亿美元，股票价格跌至谷底。为了重塑企业形象，IBM公司引进了业务流程再造工程，对公司的战略目标作了调整，但在组织上仍保持IBM的完整及规模优势，提出“合理规模”的口号；在公司市场发展战略上，提出了网络运算模式，并进而发展为电子商务的企业战略目标，以此引导行业潮流；在市场营销及相关部门的组织结构上也进行了相应的改造，将过去的金字塔式变为矩阵式结构，以研究发展为依托，以行业解决方案为主导，以产品技术为支撑，突出IBM人力、产品、技术全面丰富的特长，将原有的部门进行重新整合。经过流程再造，IBM公司从1994年起重新增长并盈利。1995年至1997年连续3年营业额均创历史新高。业务流程再造的效果显著。
2信息与知识的共享
企业业务流程再造意味着企业彻头彻尾的重新整合，其中最重要的是观念再造。企业的外部环境与内部环境处于复杂多变的互动状态，因此在经营理念上应随时保持开放的、彻底的再造精神。
企业业务流程再造更加强调人的重要性，因为在知识经济时代业务流程的再造要求人员具有综合素质。当业务流程被重新整合和设计后，原来由多个专业人员完成的多项工作，变成由一个人或几个人组成的“流程小组”来完成，他们必须具备新流程中所要求的几乎所有能力，成为“通才”或“专案人员”。处于新流程和新团队中的人，必须具有大致相同的素质、视野和工作价值观，否则就无法进行目标管理与自我协调。
信息共享在企业业务流程再造的作用更加突出，生产经营活动的实质就是信息的传递和加工过程，而企业业务流程再造的核心正是对企业经营信息的重新设计和构造。因此可以说，企业业务流程再造是建立在信息集成原则和信息化基础上的企业再造。全球最大的计算机辅助设计CAD开发商Autodesk公司利用Internet/Intranet技术在全球130多个国家和地区设立了分支机构，并与4500个特约经销商和3000个软件开发商保持着及时的业务联系，这就是一个典型的虚拟组织结构模型。
3业务合并与扩大授权
业务流程是指按顾客要求投入原材料、生产出对顾客有价值的产品即服务的一系列关联活动，在企业业务流程再造中，由于技术进步和员工素质的提高，许多细化的分工就成为多余，因此在具体操作中可将几道工序合并，也可将分别负责不同工序的人员组成工作小组或团队来共同完成工作，甚至对有些业务费用很高但实际作用不大的业务予以废除。这样就能够做到信息共享、简化手续、提高效率。
企业业务流程再造将原来一部分管理者的权力分散给员工，管理者要转换角色，充分相信员工的能力，扩大授权，从较多地对下属进行监督、控制转变为知道、帮助和支持下属的工作，更多地发挥服务的功能。对员工的考核也将对个人业绩的考核转变为对业务小组的绩效考核。
FedecalMogul公司(以下称简FM)是一家汽车零件制造和分销公司，年销售额达18亿美元。公司的一个关键业务流程是为汽车总装厂试制后获得订单。在业务流程再造前，FM公司的销售代表先到总装厂拿到新零件的说明书，然后把说明书交给工程师进行设计、绘图。FM公司根据制造的可能性选择一个工厂进行样品试制。当完成若干个样品后，邮送到汽车总装厂，整个试制周期需要20周。
为缩短试制周期，FM公司引入了业务流程再造概念，对整个业务流程进行了重新设计，新的业务流程为：销售代表与工程师组成一个小组，一起走访汽车总装厂，这样既节约了时间，又避免了销售代表向工程师传递信息的失真；工程师们也重新组织设计过程，借助于计算机调用现有的零件图纸，只需变动几个参数即可得出新的设计，这样原来花3天才能完成的事，现在只需1分钟；FM公司把销售、设计、制造，用一个电子工作流系统连接起来，使相互之间能即刻知道彼此的活动与需要。工具的制造，也可在多家工厂同时进行，能更快地完成工作；同时，FM公司对整个流程中相关的所有人———销售、设计、工具、制造人员，都按照同一个标准来评价与奖励，即考核整个样品开发过程中的业绩，克服了再造前管理的局限性和目标的不协调。FM公司进行业务流程再造后取得了显著的效果，试制周期压缩到8天，缩短了125倍。公司的定单率也因此提高了4倍。
4强调沟通与协调
企业业务流程再造要求企业有一个明确的、具有启发性的目标。组织结构也从层次结构变为“扁平式”结构，因此它要求企业应充分做好纵向与横向的沟通与交流。一方面，纵向的沟通要求管理人员必须对业务小组进行详细的信息交流，使得全体员工理解再造的目标和方法；另一方面，由于企业再造以业务流程为基础，造成中层管理人员减少，这就要求部门之间要加强交流与沟通，确保员工对再造的准确理解和保持再造目标的一致性。
企业业务流程再造是一个复杂的系统工程，必须加强协调管理，服从统一指挥的原则；构造与业务流程再造相适应的企业文化与价值观念；有效地解决信息传递、工作协调、管理制度等方面出现的新问题。
例如，瑞士的沃尔沃(Volvo)汽车公司打破了传统组织结构的部门界限，废除了过去的装配线流水作业形式，而用拥有高度自我管理权的团队来装配汽车。波音公司也采用了由设计、工艺、制造等不同部门组成的跨部门团队200多个，共同开发波音777飞机。这些自我管理小组能快速响应市场的需要，并能看到整个团队的成就，取得了巨大的成功。据《企业周刊》的一项研究表明，北美1/4的企业组织，在进行自我指导工作小组的试验。一般的团队组织由20—30名员工组成，一个企业中有这样的团队几十个到几百个。团队成了企业组织的基本单元。这些团队覆盖了企业设计、生产和服务等多方面的工作。
二、企业业务流程再造的战略意义
企业业务流程再造是企业对业务流程进行本质上的重新思考，是业务流程再造改变企业的组织结构。具有重要的战略意义。从根本上降低企业成本，提高了服务效率等绩效。
1一般职能组织与企业业务流程再造组织的区别
在一般的职能化组织中，企业的工作任务是由不同的职能单位相继完成的，每一个职能部门只是独立地完成某项工作，因为一个职能部门也只能有效地解决某一类问题。职能部门之间的工作协作非常困难，而且一个部门的工作还会影响到其他部门的作用发挥。而BPR组织克服了传统职能组织的缺点，能更好地通过合作解决问题。
(1)纵向职能组织与横向职能组织
在传统的职能组织中，每项关键的业务活动总是被分割成由专家们组成的不同职能小组的工作任务。产品开发部门一般由设计专家组成；营销部门可能由专攻市场营销的MBA组成。但企业业务流程再造组织则是由横向职能组织来完成工作流程，例如一个小组由营销、生产、工艺流程、设计专家等共同来实施产品开发。
(2)等级制度与平等制度
在典型的职能组织中，存在着等级的层级结构，即传统的管理层、中间层和执行层。等级制度容易产生“官僚主义”和管理低效率，而且缺少灵活性；BPR组织减弱甚至消除了等级制度，因为横向的职能小组都有能力完成原来必须由中层管理人员来创立的工作任务。在企业业务流程再造组织中，几乎没有内部控制，监督也很少使用，因为确认每个小组在价值增殖过程中的贡献非常困难。各个小组之间能够相互监督。
(3)专业化分工与“知识型”员工
一般的职能组织设计主要强调专业化分工和效率，而不是协调一致。一个组织的专业化分工越精细，经济活动就越难协调，因为分工一是可能导致信息损失，信息必须冲破部门界限才能发挥效用；二是难以处理日益复杂的多种信息，增加了信息交流的成本。企业业务流程再造组织中由“知识型”员工组成的小组，生产转换能够加快，员工更容易彼此合作，不仅消除了信息失真，而且提高了小组内的学习效果和管理效率。这种横向的信息传递，使专门的信息利用更加有效，从而提高了企业的生产能力和获利能力。
2企业业务流程再造与协调活动的变化
明兹伯格(HenryMintzberg)在对企业组织活动研究后，认为组织活动整体上分为战略活动、操作活动、协调活动、参谋活动与后勤活动5种，据此明兹伯格提出了组织的5种协调机制、即相互适应、直接监督、技术投入标准化、工作流程化和产出标准化。这些协调方式在企业业务流程再造组织得到了丰富和提高。
相互适应一般更多地依赖于组织职能的相互联系，在传统组织结构中，专业化分工较细致，对外界的变化反应迟钝，因此适应性差。而在企业业务流程再造组织中，业务流程以工作小组为基础，每一位员工的技能需要广而博，员工之间的交流机率增多，相互之间都清楚彼此在做些什么。整个工作小组更具灵活性、适应性和快速反应性，而且产品可以更大地满足顾客的需求。
在传统的层级结构中增加直接监督有利于协调活动的开展。而在企业业务流程再造中虽然可以形成小组成员间的彼此互相监督，但随着业务流程变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难，在这种情况下，需要更严密的监督或给予更有效的激励。
标准化与灵活性、适应性是相矛盾的。技术投入的标准化会导致对专业化分工领域之外的工作任务无能为力，且无法适应变化中的环境；工作流程标准化则会引起信息流失，组织若不能获得特定类型的信息，就无法作出灵敏的反应，并有可能因此而导致错误的行为；产出标准化是以牺牲产品的多样性来换取低成本生产的。这种矛盾在企业业务流程再造组织中能很好地得到处理。
3团队的激励体系与协调
企业业务流程再造强调原先需要经过特定工艺流程的工作任务可以在横向联合而成的职能团队中同时完成，因此企业业务流程再造的团队组织极大地提高了企业的生产能力和可以随时提供顾客需要的特殊产品的能力。企业业务流程再造组织改善了信息交流、作业协作和知识学习状况。
建立团队激励与协调体系具有很大的挑战性，因为很难找到能够衡量个人业绩的有效标准，惟一能够衡量的是团队的产出，但个人的业绩无法用这种产出推断出来。为此团队理论和主要的代理理论都强调设计员工激励机制和实施有效监督的重要性。然而，在企业业务流程再造过程中，对员工的激励必须建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，扩大团队的业务活动。通过把个人收益和团队业绩结合在一起，使员工在通过团队绩效中更加努力。
4企业业务流程再造中的协调管理
信息技术的发展改变了整个世界的工作方式，也改变了管理中的协调方式。由于国际互联网(Internet)和企业内部网(Intranet)的广泛使用，企业利用网络技术结成新的伙伴关系，在企业、供应商、分销商、广告代理商之间建立起快速、方便、保密的联系网络，进行更为亲密和快捷的合作。为了处理好这种复杂局面，协调企业内外和横向关系，要更加准确地把握协调的动因、协调的途径与方法，需要协调管理才能更好地实施企业业务流程再造。所谓协调管理，是指以激励和发挥人的创造力为核心，探讨一种具有知识化、团队化与网络化特点的全员参与管理思想与管理模式，协调管理将在企业业务流程再造中发挥重要的作用。