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业文化根源于企业的内在关系体系，根据科斯的“交易费用”理论，企业存在的实质就是以最少的交易费用来完成一定量的交易。而如何达到这个目的，则是一个具体的企业组织和运行的问题，任何一个企业都是按一定的方式来利用企业的资源，让企业发挥最大的效率。企业文化在企业的创立与发展中都起着重要的作用，是推进企业前进的精神动力。随着企业的发展，企业文化本身也要有一个不断优化的过程，如何才能让企业文化沿着良性的路径演进，而不至于陷入“路径锁定”，实际上就是一个关系不断调适的过程。
有形系统
——人与物的关系调适
任何企业都是由人与物来构成，人和物是企业存在的先决条件，然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言，则是各不相同的，而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话，那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为，日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型，而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化，现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点，吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的，都需要根据不断变化的环境进行良性的演进，从有形的方面看，就是要不断地对人与物之间的关系进行调整，以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为，企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想，可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下，通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用，从而创造出更多的利润。
从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本，缺一不可，但物质资本在使用过程中，由于磨损、损坏等原因，收益率是递减的；而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性，在人力资本的使用过程中，可以通过培训等来增加人力资本的价值，实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言，存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业的人才流失最为严重，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析，导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够，缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才，但没有真正认识到什么才是以人为本，没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下，发掘人的工作激情、潜力与创造性，实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的，每个人都有被尊重的需要，而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定，用人之所长，让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性，使全体员工发挥出自己的潜能和智慧，企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力，更要注意培养人才，让员工得到发展，尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突，但从长期来看是一致的。另一方面，重视人，并不是不要物，关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身，而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面，从总体上提高企业的核心竞争力。
从人力成本到人力资本。从会计报表上看，会有许多围绕人而发生的费用，像工资、福利费、医疗保险费等，这些费用都是被列为成本来核算的，从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工资越少越好，福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待，用管物的方式来管人，必然会造成人才的流失，在岗的人员素质越来越差，企业就会面临倒闭的风险，更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代，人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待的，认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织人员，我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人，不是企业的物化资源，要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位，企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才，每个人都有自己的专长，要给员工施展自己才华的舞台，并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念，也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架，从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程，这不单是一种管理方式的转变，更重要的是一种思维方式的转变，价值观念的转变，为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。
行为系统
——人与人的关系调适
企业中的人员不是离散的，而是通过复杂的关系而连接成一个团体，在这个组织中，人与人的关系直接影响到企业运行效率，良好的人际关系会极大地减少交易费用，从根本上保证企业的生存与发展。
上级与下级的关系调适：领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队，必然要求有和谐的人际关系，而企业领导与员工关系的和谐，是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中，领导处于主动性的地位，对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导，员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说，领导是自然形成的，领导的工作取决于被领导人的需要，人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力，所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平，都会对员工产生影响，进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令，还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯认为，企业作为一个群体，其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面，就是如何建立适度的控制与协调。俗话说，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，对员工生产行为要求严格，但对员工的过失行为可以模糊处理，从组织上保证上下级的关系，确立高层领导的权威，但企业领导与员工之间也要相互合作，营造融洽的交流气氛。罗伯特·豪斯的“路径目标”理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中，领导者就自觉约束自己的行为，克服与组织行为不相符的习气，对员工起到示范作用。从员工方面而言，要努力提高自己的业务素质和基本技能，以满足企业的需要，配合领导的工作，融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中，才能够形成良好的上下级关系，才可以发挥出团队的力量，构建具有核心竞争力的企业文化。
员工与员工的关系调适：合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结，而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力，维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了，人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧，甚至让企业解体。作为企业中平等的个体，他们既有工作上的合作，同时也有职位和利益上的竞争，如何让这种合作与竞争处于一个适当的状态，既保持了一定的张力来推动企业的发展，又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重。其中关键的一点在于建立良好的沟通网络，让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点，就要优化网络的结构，找出网络中的最短路径，其实质是对一个已知各枝线距离的网络，确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题，如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要，就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小，取二者综合的最大值就是最佳路径，这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通，企业的各项工作将无法顺利进行，管理部门无法获取和发出相关信息，员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么，员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑，不能充分享受企业信息，也不能畅所欲言地表达自己的见解，最后只能变得对企业不再信任，进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。
观念系统
——价值观的关系调适
企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则，是企业文化的最深层次，起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系，依据一定价值标准对各种价值观念进行排序，排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向，构成企业的核心价值观，主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候，并不能否认员工个人的价值追求，要尽可能让员工认同企业的核心价值观，并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致，在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观，实现员工与企业共同发展，也只有这样，企业才能够持续发展。然而，在现实的企业运行中，企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致，这就需要在二者之间进行不断地调适，最终达到企业和员工的价值取向的高度一致，把企业与员工融为一体。
核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展，必须要建立其核心的价值观，以核心的价值观引领一切，企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行，所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系，其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的，可以相互说明、相互支持和相互补充。但是，价值体系中各个价值观念的地位并不一样，在众多的价值观念中，核心价值观处于价值观体系的最中心，其他相关的价值观都围绕它而展开，它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向，并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心，而其他价值观看作外围的同心圆的话，那么越靠近核心则受价值观念的影响越大，越靠近外围则灵活性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求，与核心价值观保持一致，保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击；另一方面，其他价值观又不同于核心价值观，从某一个方面体现企业的文化，相对于核心价值观而言其灵活性更强，可以及时调整以适应变化了的市场，可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。
企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准，只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现，优秀的企业，都是通过确立共同的目标，整合各类资源，牵引整个企业不断发展和壮大，引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致，将企业价值观与个人的价值观融为一体，员工与企业同呼吸、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为，使个人行为与企业行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的，也并不一定总是保持一致，员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程，而且也是一个需要不断强化的过程。比如，沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同，而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维，固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体，本来就具有自己个人的价值观，如此，企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面，企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华，形成以共同价值观为核心的企业文化；另一方面，个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展，特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观，对员工的愿望和追求要给予合理的关注，在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要，员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为，做到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系，才能使企业获得持续成长的动力，在遵守企业价值观的同时，个人的价值观念也得到体现，在动态调适中寻求二者的一致与和谐。
[责任编辑 胡正]
有形系统
——人与物的关系调适
任何企业都是由人与物来构成，人和物是企业存在的先决条件，然而就人与物的结合方式以及如何对待人与物的关系而言，则是各不相同的，而其效率也会因此而千差万别。如果把人和物看作是两端的话，那么企业总是在两端之间选择一个能够实现效益最大化的点。通常认为，日本企业是强调以人为中心的重视人的企业文化的典型，而美国企业则是秉承了科学管理而更重视物的企业文化。但二者并不是水火不容的相斥的企业文化，现实中日本和美国的企业都在相互学习对方的优点，吸收对方的企业文化以补足自己的缺陷。任何一种企业文化都不是自足的，都需要根据不断变化的环境进行良性的演进，从有形的方面看，就是要不断地对人与物之间的关系进行调整，以适应变化了的环境。熊彼得的企业家理论认为，企业家最核心的功能就在于提供一种经营思想，可以在不增加任何现有有形生产要素的情况下，通过引入新的生产组合而使现有的生产要素更加合理和有效地利用，从而创造出更多的利润。
从重物轻人到以人为本。人和物作为企业的两种资本，缺一不可，但物质资本在使用过程中，由于磨损、损坏等原因，收益率是递减的；而人力资本则由于人的学习能力而具有成长性，在人力资本的使用过程中，可以通过培训等来增加人力资本的价值，实现收益率的递增。就目前中国的许多企业的情况而言，存在着严重的重物轻人的现象。一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，国有企业的人才流失最为严重，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。从调查结果分析，导致人才流失的最主要原因是对人才的重视不够，缺乏成熟完善的激励机制。许多企业领导者尽管提倡重视人才，但没有真正认识到什么才是以人为本，没有把以人为本落到实处。以人为本是在尊重人、发展人的前提下，发掘人的工作激情、潜力与创造性，实现人与企业共同成长。尊重人是建立在人的需要基础之上的，每个人都有被尊重的需要，而这种需要最好的满足方式就是对人的肯定，用人之所长，让每个人都觉得自己是有价值的。这样才能充分调动人的积极性，使全体员工发挥出自己的潜能和智慧，企业也才得以更好地发展。企业如果要保持长期的竞争力，更要注意培养人才，让员工得到发展，尽管在一定时间内企业员工的发展与企业利润最大化目标有所冲突，但从长期来看是一致的。另一方面，重视人，并不是不要物，关键在于处理好二者的关系。人的价值不仅体现在人本身，而且能够通过技术改进渗透到物质资本的各个方面，从总体上提高企业的核心竞争力。
从人力成本到人力资本。从会计报表上看，会有许多围绕人而发生的费用，像工资、福利费、医疗保险费等，这些费用都是被列为成本来核算的，从会计角度看就是利润的减项。有很多企业把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工资越少越好，福利能省则省。这是一种把人当作“物”来对待，用管物的方式来管人，必然会造成人才的流失，在岗的人员素质越来越差，企业就会面临倒闭的风险，更谈不上发展了。现在这种人力成本的观念日益被人力资本的观念所取代，人力资本是把人当作一种可以增值的资本来对待的，认为人力资本的投资是回报率最高的投资。美国钢铁大王卡耐基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织人员，我仍将是钢铁大王。”人是活生生的有情感的个人，不是企业的物化资源，要从人性的角度来管理人、激励人。人在生产经营活动、管理过程中处于主导地位，企业的一切都是人的创造力的表现。这就要求善于发现人才、培养人才和合理使用人才，每个人都有自己的专长，要给员工施展自己才华的舞台，并为他们创造学习和发展的环境与机会。这丢弃了“员工是赢利的工具”、“是企业经济附属物”的陈旧观念，也打破了与之相应的限制各种有效管理手段运用的框架，从而把对人的认识提高到新的水平层次。从人力成本到人力资本的转变是一个从“物”到“人”的过程，这不单是一种管理方式的转变，更重要的是一种思维方式的转变，价值观念的转变，为企业文化的良性发展打下了坚实的基础。
行为系统
——人与人的关系调适
企业中的人员不是离散的，而是通过复杂的关系而连接成一个团体，在这个组织中，人与人的关系直接影响到企业运行效率，良好的人际关系会极大地减少交易费用，从根本上保证企业的生存与发展。
上级与下级的关系调适：领导中有关心。企业的人员作为一个合作的团队，必然要求有和谐的人际关系，而企业领导与员工关系的和谐，是建立和谐企业团队的关键。在处理领导与员工的关系中，领导处于主动性的地位，对于和谐关系的建立具有重要的引领作用。这并不等于说企业良好人际关系的建立完全靠领导，员工起到基础性的作用。美国戈尔联合公司总裁比尔戈尔说，领导是自然形成的，领导的工作取决于被领导人的需要，人与人之间直接沟通交流。这里所说的领导更强调其权威性和感召力，所以领导的素质、能力、行为、人格魅力以及管理水平，都会对员工产生影响，进而影响到领导与员工之间的关系。领导不单是向员工发指令，还要关心与帮助员工。大卫·克莱泊斯认为，企业作为一个群体，其行为实际上就是人与人的博弈过程。这个博弈过程体现在领导与员工方面，就是如何建立适度的控制与协调。俗话说，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，对员工生产行为要求严格，但对员工的过失行为可以模糊处理，从组织上保证上下级的关系，确立高层领导的权威，但企业领导与员工之间也要相互合作，营造融洽的交流气氛。罗伯特·豪斯的“路径目标”理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。在这个指导和帮助的过程中，领导者就自觉约束自己的行为，克服与组织行为不相符的习气，对员工起到示范作用。从员工方面而言，要努力提高自己的业务素质和基本技能，以满足企业的需要，配合领导的工作，融入到企业中去成为企业运行系统中的有机组成部分。只有在双方的自觉互动的过程中，才能够形成良好的上下级关系，才可以发挥出团队的力量，构建具有核心竞争力的企业文化。
员工与员工的关系调适：合作中有竞争。企业员工之间良好的人际关系有助于增进团结，而团结是企业生存和发展的重要条件。如果没有了团结企业就缺乏凝聚力，维持企业生存和发展的感情纽带就断裂了，人与人之间的关系就会恶化导致矛盾冲突加剧，甚至让企业解体。作为企业中平等的个体，他们既有工作上的合作，同时也有职位和利益上的竞争，如何让这种合作与竞争处于一个适当的状态，既保持了一定的张力来推动企业的发展，又不至于失之偏颇而让企业陷入平庸或矛盾重重。其中关键的一点在于建立良好的沟通网络，让信息与资源能够在企业人员之间流动。要实现这一点，就要优化网络的结构，找出网络中的最短路径，其实质是对一个已知各枝线距离的网络，确定从一个指定的出发点或称源点到达另一个指定目的地距离最短的线路。当然这里还有一个信息的流量问题，如果某一路径流量过小不能满足沟通的需要，就算是最短路径也是不能用。考虑到距离的远近和流量的大小，取二者综合的最大值就是最佳路径，这种路径中资源的传递与利用率最高。美国通用汽车公司的劳茨顿工厂在1972年曾发生了一次为期三周的罢工事件。罢工的原因就是由于长期缺乏内部沟通而导致员工之间产生严重隔阂所造成的。如果没有良好的信息沟通，企业的各项工作将无法顺利进行，管理部门无法获取和发出相关信息，员工也无法知晓自己该做什么和不该做什么，员工与员工之间也无法了解与合作。员工感到自己备受压抑，不能充分享受企业信息，也不能畅所欲言地表达自己的见解，最后只能变得对企业不再信任，进而引发更多的矛盾、摩擦和争端。
观念系统
——价值观的关系调适
企业价值观是指一个企业的基本概念和信念以及奉行的准则，是企业文化的最深层次，起着基石和核心作用。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，价值观是任何一种企业文化的基石。价值观作为一家公司成功哲学的精髓，为所有的职工提供了一种走向共同方向的意识，也给他们的日常行为提供了指导方针。企业价值观是一个包括许多价值观念在内的价值观体系，依据一定价值标准对各种价值观念进行排序，排序中最高的价值观念反映着该企业的基本价值取向，构成企业的核心价值观，主导和支配着其他价值观。在着重培养、塑造企业价值观的时候，并不能否认员工个人的价值追求，要尽可能让员工认同企业的核心价值观，并且最大限度地使员工自我的价值观与企业核心价值观一致，在实现员工自我价值的同时能够践行企业的价值观，实现员工与企业共同发展，也只有这样，企业才能够持续发展。然而，在现实的企业运行中，企业的核心价值观不可能与每个员工个人的价值观完全一致，这就需要在二者之间进行不断地调适，最终达到企业和员工的价值取向的高度一致，把企业与员工融为一体。
核心价值观与其他价值观的有机统一。美国的著名管理学者吉姆·柯林斯研究发现，一个企业的成功源于根植在企业员工内心中的核心价值观。任何一个企业如果要实现持久的发展，必须要建立其核心的价值观，以核心的价值观引领一切，企业的成功就是基于对这些价值观的坚持不懈的执行，所有成员的所有行为均要与这些原则和价值观保持一致。作为企业完善的价值观体系，其内部的价值观念在价值方向和价值精神上必须是一致的，可以相互说明、相互支持和相互补充。但是，价值体系中各个价值观念的地位并不一样，在众多的价值观念中，核心价值观处于价值观体系的最中心，其他相关的价值观都围绕它而展开，它决定着整个价值体系的基本特征和基本方向，并为价值体系的其他价值观念提供合理性依据。如果把核心价值观看作是一个圆心，而其他价值观看作外围的同心圆的话，那么越靠近核心则受价值观念的影响越大，越靠近外围则灵活性越大。其他价值观一方面要体现核心价值观的要求，与核心价值观保持一致，保护核心价值观不会直接受到来自外界的强烈冲击；另一方面，其他价值观又不同于核心价值观，从某一个方面体现企业的文化，相对于核心价值观而言其灵活性更强，可以及时调整以适应变化了的市场，可以通过反馈进行影响核心价值观的变化。
企业价值观与员工个人价值观的一致。企业的价值观为企业员工提供一种判定事物与行为的标准，只有在共同价值观的基础上才能够对某种行为或结果作出一致的评价。而共同的价值观通过共同的企业目标来体现，优秀的企业，都是通过确立共同的目标，整合各类资源，牵引整个企业不断发展和壮大，引导企业员工通过实现企业的共同目标来实现个体的目标。这就使企业价值观与员工的价值观达成一致，将企业价值观与个人的价值观融为一体，员工与企业同呼吸、同发展、共命运。统一的价值观可以规范员工的行为，使个人行为与企业行为统一起来，变制度规范为行为规范，变外在约束为内在约束。但是员工与企业的价值观并不是一开始就是一致的，也并不一定总是保持一致，员工对企业核心价值观的认识有一个从服从、认同到内化的过程，而且也是一个需要不断强化的过程。比如，沃尔玛公司通过“周六例会”来强化员工对企业价值观的认同，而联想集团则是从新员工进入公司后的3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，不认同联想企业文化或者说不能被同化的员工就不能成为其正式员工。这种企业价值观的灌输最高体现就是把企业价值观念转化成人们的无意识的习惯性行为和思维，固化在员工的潜意识中而不自觉地发挥作用。企业员工作为一个成熟的个体，本来就具有自己个人的价值观，如此，企业价值观和员工个人价值观之间就表现为一种动态调适的过程。一方面，企业对员工个人价值观予以加工、提炼和升华，形成以共同价值观为核心的企业文化；另一方面，个人价值观又影响着企业价值观的形成和发展，特别是企业家的个人价值观直接影响着企业文化的特点与品质。企业要尊重个人的价值观，对员工的愿望和追求要给予合理的关注，在制定宗旨、理念、企业价值观时应考虑个人价值观的需要，员工也要自觉地调适自己与企业价值观不符的观念与行为，做到尽量与企业的价值观一致。只有协调好企业价值观和个人价值观之间的关系，才能使企业获得持续成长的动力，在遵守企业价值观的同时，个人的价值观念也得到体现，在动态调适中寻求二者的一致与和谐。
[责任编辑 胡正]