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摘 要：二十世纪八十年代，全面预算管理日趋成熟并成为现代企业内部管理的核心内容，正如著名管理学家戴维·奥利所言，全面预算管理是为数不多的几个能将企业所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。改革开放以来，全面预算管理已经在我国国有企业中得到广泛应用，但对于大部分致力于提高经营管理水平的国有企业而言，全面预算管理仍然是一个较新的领域，在理论和应用上存在一定误区，从而导致实施全面预算管理的效果不理想。基于此，本文将针对国有企业预算管理制度执行中普遍存在的问题，以全面预算管理理论为支撑，就国有企业如何有效执行预算管理进行探讨。
关键词：国有企业 预算管理 有效执行 问题 改进措施
一、 国有企业预算管理制度执行的影响因素及普遍问题
1.国有企业预算管理制度执行的影响因素。笔者认为，国有企业预算管理制度执行的有效性会受到如下几个因素的影响（如表1所示）。
2.国有企业预算管理制度执行的普遍问题。我国多数国有企业预算管理还处于全面预算的起步阶段，仍有较大的发展空间，目前国有企业预算管理制度执行中存在的问题大致可以归纳为如下几个方面：第一，没有设置单独的预算管理部门。在这种模式下，预算管理并没有被当做一种管理手段，而仅仅作为财务功能的一种附加，财务预算虽然有专人进行负责，但工作的主要内容是根据上年的实际财务状况和经济发展的宏观形势进行调整，然后编制年度预算，每个月、每个季度及年末并没有作出与预算差异的分析报告呈交管理层。此外，由于缺乏单独的预算管理部门来对预算进行监督和管理，因此无法对企业预算目标的确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督；无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法督促各部门改进预算管理。第二，预算编制方法比较单一。不少国有企业在预算编制过程中，多采用固定预算、增量预算等传统方法，而零基预算、弹性预算、滚动预算等现代预算编制方法则未加以应用。采用固定预算编制法进行编制，一方面过度依赖历史财务数据，而忽略了市场的变化，因此当业务量较为平稳或是出现波动时预算数据可能失去意义，也失去了作为企业经营标准的意义；而采用增量法进行预算，其假设为经营各项业务的开支只要是上一年发生并产生支出的，只要仍然发生，就假定其为真实和有效的，而且是合理的和必须的，这在很大程度上就产生了资源的浪费。第三，预算分析不够深入。多数国有企业预算分析重点着眼于计算预算執行结果与预算分析方案的偏差，而在如下方面还不够深入：预算分析局限于财务层面，缺乏与业务部门的沟通交流，没有与业务事项建立良好的衔接；在分析预算执行的过程中，仅仅对比了预算与实际发生额的差异，并未深入细致的分析各项业务；缺乏对预算执行出现偏差的定性分析；预算分析对经营决策的支撑能力较弱，缺乏有效的预算分析手段。
二、国有企业预算管理有效执行的改进措施
1.优化预算管理的组织结构。国有企业可以从如下几个方面来优化预算管理的组织结构：首先，立足于企业发展的整体，设置独立的预算管理委员会和办公部门，全面负责落实和监督预算的执行，并出台规范预算管理的专项文件，对预算管理的各部门、各单位和所有人进行行为指导和约束；其次，严格划分各部门的责任中心，落实预算责任主体和对象，明确各部门的专项责任和工作任务，并对失职行为进行严厉处理；最后，加强员工对企业组织机构的学习和企业部门的认知，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，并使员工真正认识到预算的执行与每一个人均“休戚相关”，通过全员的努力保证预算目标，并在奖惩杠杆的调节下推动预算管理稳步发展。
2.落实预算控制路径。预算的控制执行是企业预算管理有效实施的关键，为此国有企业要从如下方面着手来落实预算控制路径：（1）落实预算的事前控制。国有企业落实预算事前控制以优化预算目标为重点，这就要求国有企业在进行编制预算时，必须根据自身所处的外部市场环境和内部条件，结合所属行业的经营活动特性和国有企业的政治特殊性，有效平衡效益和政治二者之间的兼顾，运用现代科学方法，全面、准确且合理地编制预算方案。（2）落实预算的事中控制。国有企业预算的事中控制一般通过三种审批方式来达到目标：①预算内审批控制，是预算执行正常的简化流程的预算控制；②超预算审批控制，是预算执行额外审批流程，要根据事先批准的额度分级审核；③预算外审批控制，是预算执行复杂的特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批并进行严格控制。事中控制过程，如果发现实际数据与预测数据之间存在偏差，应及时采取有效监控预算执行的情况对比分析产生偏差的原因，必要时还需对预算进行调整并及时修正，以提高预算执行力度。（3）落实预算的事后控制。国有企业事后控制通常会采取分析通报的方式进行，主要由预算负责人定期编制报表进行监控、检查，对预算执行结果和预算编制的内容所产生的偏差进行分析，及时提出相应的对策并加以修正。
3.采用科学合理的预算编制方法。对于不同的成本，国有企业应采用不同的预算编制方法，下面举两个例子说明：第一，费用预算采用零基预算编制方法。通过对运行、人工消耗等成本分析，发现国有企业很多管理费用与项目预算与以前会计年度的发生项目和金额没有必然联系，如果采用零基预算法编制费用预算，总公司本部与各基层单位的管理费用预算就无需受到以前会计年度预算的影响，从而一切以零为基础来编制费用预算，使当期预算更准确。第二，整体预算采用滚动预算编制方法。考虑预算编制难易程度与编制时间等，国有企业可以采用季度滚动预算，按照各个部门不同的预算汇总，以季度为预算期，当完成本年度预算编制后，再根据各个部门销售经营状况每三个月进及时的行修订及补充，在任何时间段内都能使公司整体预算的时间跨度都在一年以上。在滚动预算中，预算的内容会随着企业的长期发展战略、企业决策内容的调整而变化，因此滚动预算并不受固定预算中会计年度的限制，更加符合国有企业经营发展的规律。
4.完善预算管理的考评和激励机制。国有企业完善预算管理的考评和激励机制要重点做好如下方面的工作：根据企业实际预算管理中的现状，明确划分各个主体的权责利，使权责利三点保持一致性，充分体现“能者多劳、劳者多得”的原则；对管理层的绩效考评应该着重于企业的长期发展，并考虑一些对管理层具有约束作用的考核方法，比如绩效薪酬延期至下一年度或下一时期发放；注意精神激励与物质激励手段的共同运用，对预算执行中的绩优者除物质激励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等奖励；营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引全体员工积极参与到企业预算管理中。
三、结语
综上所述，国有企业预算管理的有效执行是一项复杂的系统工程，涉及到企业目标的科学制定与分解、预算管理完善的考评和激励机制、预算管理的有效分析、预算编制方法的多元化等内容，需要我们在日后进行更深层次的研究和分析。
参考文献：
[1]杨德福.国有企业预算管理存在问题和对策[J].中国外资，2011（9）.
[2]万敏.国有企业如何实施全面预算管理[J].行政事业资产与财务，2015（9）.
[3]杨建明.刍议大型国企全面预算管理执行中存在的不足之处及改进措施[J].新财经，2013（11）.
关键词：国有企业 预算管理 有效执行 问题 改进措施
一、 国有企业预算管理制度执行的影响因素及普遍问题
1.国有企业预算管理制度执行的影响因素。笔者认为，国有企业预算管理制度执行的有效性会受到如下几个因素的影响（如表1所示）。
2.国有企业预算管理制度执行的普遍问题。我国多数国有企业预算管理还处于全面预算的起步阶段，仍有较大的发展空间，目前国有企业预算管理制度执行中存在的问题大致可以归纳为如下几个方面：第一，没有设置单独的预算管理部门。在这种模式下，预算管理并没有被当做一种管理手段，而仅仅作为财务功能的一种附加，财务预算虽然有专人进行负责，但工作的主要内容是根据上年的实际财务状况和经济发展的宏观形势进行调整，然后编制年度预算，每个月、每个季度及年末并没有作出与预算差异的分析报告呈交管理层。此外，由于缺乏单独的预算管理部门来对预算进行监督和管理，因此无法对企业预算目标的确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督；无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法督促各部门改进预算管理。第二，预算编制方法比较单一。不少国有企业在预算编制过程中，多采用固定预算、增量预算等传统方法，而零基预算、弹性预算、滚动预算等现代预算编制方法则未加以应用。采用固定预算编制法进行编制，一方面过度依赖历史财务数据，而忽略了市场的变化，因此当业务量较为平稳或是出现波动时预算数据可能失去意义，也失去了作为企业经营标准的意义；而采用增量法进行预算，其假设为经营各项业务的开支只要是上一年发生并产生支出的，只要仍然发生，就假定其为真实和有效的，而且是合理的和必须的，这在很大程度上就产生了资源的浪费。第三，预算分析不够深入。多数国有企业预算分析重点着眼于计算预算執行结果与预算分析方案的偏差，而在如下方面还不够深入：预算分析局限于财务层面，缺乏与业务部门的沟通交流，没有与业务事项建立良好的衔接；在分析预算执行的过程中，仅仅对比了预算与实际发生额的差异，并未深入细致的分析各项业务；缺乏对预算执行出现偏差的定性分析；预算分析对经营决策的支撑能力较弱，缺乏有效的预算分析手段。
二、国有企业预算管理有效执行的改进措施
1.优化预算管理的组织结构。国有企业可以从如下几个方面来优化预算管理的组织结构：首先，立足于企业发展的整体，设置独立的预算管理委员会和办公部门，全面负责落实和监督预算的执行，并出台规范预算管理的专项文件，对预算管理的各部门、各单位和所有人进行行为指导和约束；其次，严格划分各部门的责任中心，落实预算责任主体和对象，明确各部门的专项责任和工作任务，并对失职行为进行严厉处理；最后，加强员工对企业组织机构的学习和企业部门的认知，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，并使员工真正认识到预算的执行与每一个人均“休戚相关”，通过全员的努力保证预算目标，并在奖惩杠杆的调节下推动预算管理稳步发展。
2.落实预算控制路径。预算的控制执行是企业预算管理有效实施的关键，为此国有企业要从如下方面着手来落实预算控制路径：（1）落实预算的事前控制。国有企业落实预算事前控制以优化预算目标为重点，这就要求国有企业在进行编制预算时，必须根据自身所处的外部市场环境和内部条件，结合所属行业的经营活动特性和国有企业的政治特殊性，有效平衡效益和政治二者之间的兼顾，运用现代科学方法，全面、准确且合理地编制预算方案。（2）落实预算的事中控制。国有企业预算的事中控制一般通过三种审批方式来达到目标：①预算内审批控制，是预算执行正常的简化流程的预算控制；②超预算审批控制，是预算执行额外审批流程，要根据事先批准的额度分级审核；③预算外审批控制，是预算执行复杂的特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批并进行严格控制。事中控制过程，如果发现实际数据与预测数据之间存在偏差，应及时采取有效监控预算执行的情况对比分析产生偏差的原因，必要时还需对预算进行调整并及时修正，以提高预算执行力度。（3）落实预算的事后控制。国有企业事后控制通常会采取分析通报的方式进行，主要由预算负责人定期编制报表进行监控、检查，对预算执行结果和预算编制的内容所产生的偏差进行分析，及时提出相应的对策并加以修正。
3.采用科学合理的预算编制方法。对于不同的成本，国有企业应采用不同的预算编制方法，下面举两个例子说明：第一，费用预算采用零基预算编制方法。通过对运行、人工消耗等成本分析，发现国有企业很多管理费用与项目预算与以前会计年度的发生项目和金额没有必然联系，如果采用零基预算法编制费用预算，总公司本部与各基层单位的管理费用预算就无需受到以前会计年度预算的影响，从而一切以零为基础来编制费用预算，使当期预算更准确。第二，整体预算采用滚动预算编制方法。考虑预算编制难易程度与编制时间等，国有企业可以采用季度滚动预算，按照各个部门不同的预算汇总，以季度为预算期，当完成本年度预算编制后，再根据各个部门销售经营状况每三个月进及时的行修订及补充，在任何时间段内都能使公司整体预算的时间跨度都在一年以上。在滚动预算中，预算的内容会随着企业的长期发展战略、企业决策内容的调整而变化，因此滚动预算并不受固定预算中会计年度的限制，更加符合国有企业经营发展的规律。
4.完善预算管理的考评和激励机制。国有企业完善预算管理的考评和激励机制要重点做好如下方面的工作：根据企业实际预算管理中的现状，明确划分各个主体的权责利，使权责利三点保持一致性，充分体现“能者多劳、劳者多得”的原则；对管理层的绩效考评应该着重于企业的长期发展，并考虑一些对管理层具有约束作用的考核方法，比如绩效薪酬延期至下一年度或下一时期发放；注意精神激励与物质激励手段的共同运用，对预算执行中的绩优者除物质激励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等奖励；营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引全体员工积极参与到企业预算管理中。
三、结语
综上所述，国有企业预算管理的有效执行是一项复杂的系统工程，涉及到企业目标的科学制定与分解、预算管理完善的考评和激励机制、预算管理的有效分析、预算编制方法的多元化等内容，需要我们在日后进行更深层次的研究和分析。
参考文献：
[1]杨德福.国有企业预算管理存在问题和对策[J].中国外资，2011（9）.
[2]万敏.国有企业如何实施全面预算管理[J].行政事业资产与财务，2015（9）.
[3]杨建明.刍议大型国企全面预算管理执行中存在的不足之处及改进措施[J].新财经，2013（11）.