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广东电网公司是负责管理广东地区（广州市和深圳市除外）电网投资建设、运行维护、电力交易等业务的集团公司，直接管理全省19个地市供电局及多家中心机构，其中19个地市供电局为广东电网公司的分公司。19个地市供电局共直接管理58个县供电局（分公司）、代管51个县供电局（子公司），其中分公司相对较早得到广东电网公司和地市供电局的管理和指导，电网网架结构和经营管理较好；子公司多为近年广东电网公司从地方政府接管过来的县供电局，多处于较为落后的县地区，电网网架结构和管理基础相对薄弱。自2009年广东电网公司全面推广实施绩效管理工作以来，经过近几年的探索实践，组织绩效考核已发展成为地市供电企业推动创先工作持续深入开展，提升企业经营管理水平的重要管理工具，发挥了良好的激励和导向作用。
存在问题
地市供电企业组织绩效管理工作虽然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，现分析总结如下：
组织绩效合约指标类和任务类考核项目尚待优化。指标类考核项目中，绩效指标强调了归口管理部门职责分工，但对配合支持单位考核力度不够；指标考核方式过分关注结果指标，忽视了过程指标考核。任务类考核项目评分标准多是定性评价，难以准确有效评分，需提炼更多量化指标评价考核任务的完成情况和取得成效。
绩效管理对经营业绩考核方式尚需优化。近几年，上级管理单位加强了对国有企业实施EVA指标的考核力度，地市供电企业需全面加强成本管理，进一步提升效益创造能力，强化盈利指标考核，引导企业更加注重优化资源配置，确保电网投资经济和社会效益最大化。
组织绩效推动全局协同整体发展作用尚待增强。地市供电企业下属子公司主要存在电网欠账过多、电网设备老化、人员综合素质较低、管理基础薄弱等问题；分、子公司业务基础和管理水平差距较大，需采取有效措施组织分公司对子公司开展帮扶活动，推动全局管理水平整体提升。
组织绩效考核结果等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电企业各级单位（部门）职责分工和管理专业差异较大，过去以本部和分子公司两级单位考核得分由高至低分组排序，择优评选不超过20%比例的单位评定为绩效A级单位的做法有失公平和合理。同时组织绩效管理在打破内部壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的企业运营机制方面还没有很好发挥作用。
优化措施
绩效指标不仅是组织绩效考核权重占比最大的项目，也是发展战略目标的量化反映，为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效管理工作，确保绩效考核作为推进发展战略落地和全面深化创先工作的闭环手段，现拟从绩效评级、指标优化、激励导向、多维度测评等重点方面进行优化完善。
优化绩效考核评级结果
组织绩效考核应根据各部门职责和专业差异，结合指标类和任务类权重设置情况，进一步细化划分组别开展绩效考核工作，把本部部门划分为综合管理组、专业管理组、二级机构组，每组分配一个绩效A级名额，旨在提高各部门绩效评级争A的积极性，避免主营业务因素影响绩效评级结果过大，从而实现提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势。具体分组如下：
业务类（9个）：财务部、计划发展部、市场营销部、设备管理部、基建部、安全监管部、系统运行部、信息中心、物流中心。
综合类（6个）：办公室、人力资源部、企业管理部、监审审计部、政治工作部、工会。
二级机构（5个）：变电管理所、输电管理所、客户服务中心、营销稽查中心、计量中心。
优化绩效指标体系设计
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为45%～70%，是绩效考核的重头戏，构建科学有效的绩效指标体系，主要包括指标分解、目标定值、管控手段等方面内容。一是战略目标转化绩效维度。将企业发展战略目标和深化创先工作部署梳理分解为绩效维度，具体分解为提升安全生产、供电可靠、客户服务、经营绩效、低碳环保这五大绩效维度；二是从五大战略维度提炼出一级战略指标（关键战略指标），一级战略指标由地市供电企业根据发展战略部署和深化创先工作要求确定，是绩效指标体系建设的根源；三是采用指标关键成功因素法，明确一级关键成功因素，分解出二级、三级关键成功因素，并提炼出对应层级的二级管理指标与三级操作指标；四是按照各级组织及岗位职责，把绩效指标与层级组织进行匹配，明确指标匹配到岗位；五是采用“对标法”和“成长曲线预测法”，并综合考虑推进战略实施和深化创先工作要求、企业内外部运营环境及各级组织的实际能力，设定指标目标值；五是规范编制绩效指标辞典，明确定义指标的衡量目的、统计公式、参数定义等指标信息。
优化绩效指标考核权重设置
地市供电企业组织绩效管理不仅考核指标归口部门的管理职责，明确职能部门承接绩效指标的管理责任，还需促进关联单位做好支持服务工作，提炼指标的驱动因素，梳理指标的关联关系，形成支撑指标，层层分解落实到相关单位，按照不同类型的部门属性和指标支撑强弱程度设置差异化考核权重，推动相关单位形成合力，共同提升绩效指标。具体分类和权重设置见下表：
优化绩效指标评分方法
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为40%～50%，是绩效考核的重头戏，需进一步丰富指标类评分规则，针对不同业务指标，不同管控要求，结合创先目标，设计多样化计分方法，绩效指标考核方式既关注绩效指标完成情况，又能反映指标提升幅度和难度。建议引入如下4种方法：
（1）区间目标法：计算公式为60+40×（t-a）/（b-a），其中a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值，达到基本值得60分，达到满分值得100分，基本值和满分值之间线性评分。
（2）激励目标法：设先进值加分，计算公式为60+40×（t-a）/（b-a），其中a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值，未达到基本值得0分，达到基本值得60分，达到满分值得100分，基本值和满分值之间线性评分，达到或超过先进值得105～115分，具体视激励程度设置，满分值与先进值之间线性评分。 （3）综合贡献度法：计算公式为指标得分=年度完成情况得分×a%+综合贡献度得分×（1-a%），年度完成情况采用目标法进行评分。综合贡献度根据指标完成值、指标提升幅度在本创先梯队9个单位阵营的排名结果进行评分，计算公式为综合贡献度得分=（10-指标绝对值排名）/9×50+（10-指标增幅排名）/9×50。
（4）靶心法：把目标值设置为a-b区间，实际完成值t在a-b区间范围内即得满分，低于目标值a或高于目标值b的1%则扣该指标满分的1%，以此类推，扣完为止。
强化绩效管理向导作用
组织绩效考核工作需进一步落实广东电网公司提出“分公司体制、子公司考核”的管理模式，提升投资效益创造能力。围绕模拟经济增加值（S-EVA），引入模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量等考核指标，形成相辅相成的经营业绩指标体系。引导相关单位注重资产运营效益，切实提升资产管理水平；同时增加平均售电单价作为盈利的辅助指标，积极引导相关单位优化售电结构，增加企业营业收入。自从县级供电子公司接管以后，子公司已成为大多地市供电企业管理水平整体提升的短板，研究建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，从客户服务、安全生产、绿色环保、价值创造等维度设置联动指标，实行分、子公司“捆绑式”考核。采取“捆绑式”联动考核机制，促进分公司加大对子公司的“传、帮、带”支持力度，全面夯实子公司管理基础，推动加快实现地市供电企业整体先进水平。
建立多维度测评机制
持续完善多维度评价机制，推动企业一体化运作，形成协调发展局面，组织开展述职会议考核，一是在本部层面考核职能部门落实上级单位和企业各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协调管理，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。具体分3个层面开展述职多维度测评，具体安排如下：
局领导班子成员评分（50%）+副总师及职能部门主要负责人评分（30%）+二级生产单位及县级供电局主要负责人评分（20%）=100%
（1）局领导层面评分权重分别为：局长25%，党委书记25%，分管局领导15%，其他局领导35%（取均值计算）。评分标准如表一。
（2）副总师及职能部门层面评分权重分别为：副总师占40%，职能部门互评60%（取均值计算）。评分标准如表二。
（3）二级生产单位及县级供电局层面评分权重分别为：二级生产单位主要负责人50%，县级供电局主要负责人50%（取均值计算）。评分标准见表三。
地市供电企业按照持续优化、闭环管理的工作思路，组织各级单位组织继续完善绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究健全组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，为加快地市供电企业科学发展提供有力保障。
（责任编辑：陈海峰）
存在问题
地市供电企业组织绩效管理工作虽然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，现分析总结如下：
组织绩效合约指标类和任务类考核项目尚待优化。指标类考核项目中，绩效指标强调了归口管理部门职责分工，但对配合支持单位考核力度不够；指标考核方式过分关注结果指标，忽视了过程指标考核。任务类考核项目评分标准多是定性评价，难以准确有效评分，需提炼更多量化指标评价考核任务的完成情况和取得成效。
绩效管理对经营业绩考核方式尚需优化。近几年，上级管理单位加强了对国有企业实施EVA指标的考核力度，地市供电企业需全面加强成本管理，进一步提升效益创造能力，强化盈利指标考核，引导企业更加注重优化资源配置，确保电网投资经济和社会效益最大化。
组织绩效推动全局协同整体发展作用尚待增强。地市供电企业下属子公司主要存在电网欠账过多、电网设备老化、人员综合素质较低、管理基础薄弱等问题；分、子公司业务基础和管理水平差距较大，需采取有效措施组织分公司对子公司开展帮扶活动，推动全局管理水平整体提升。
组织绩效考核结果等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电企业各级单位（部门）职责分工和管理专业差异较大，过去以本部和分子公司两级单位考核得分由高至低分组排序，择优评选不超过20%比例的单位评定为绩效A级单位的做法有失公平和合理。同时组织绩效管理在打破内部壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的企业运营机制方面还没有很好发挥作用。
优化措施
绩效指标不仅是组织绩效考核权重占比最大的项目，也是发展战略目标的量化反映，为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效管理工作，确保绩效考核作为推进发展战略落地和全面深化创先工作的闭环手段，现拟从绩效评级、指标优化、激励导向、多维度测评等重点方面进行优化完善。
优化绩效考核评级结果
组织绩效考核应根据各部门职责和专业差异，结合指标类和任务类权重设置情况，进一步细化划分组别开展绩效考核工作，把本部部门划分为综合管理组、专业管理组、二级机构组，每组分配一个绩效A级名额，旨在提高各部门绩效评级争A的积极性，避免主营业务因素影响绩效评级结果过大，从而实现提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势。具体分组如下：
业务类（9个）：财务部、计划发展部、市场营销部、设备管理部、基建部、安全监管部、系统运行部、信息中心、物流中心。
综合类（6个）：办公室、人力资源部、企业管理部、监审审计部、政治工作部、工会。
二级机构（5个）：变电管理所、输电管理所、客户服务中心、营销稽查中心、计量中心。
优化绩效指标体系设计
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为45%～70%，是绩效考核的重头戏，构建科学有效的绩效指标体系，主要包括指标分解、目标定值、管控手段等方面内容。一是战略目标转化绩效维度。将企业发展战略目标和深化创先工作部署梳理分解为绩效维度，具体分解为提升安全生产、供电可靠、客户服务、经营绩效、低碳环保这五大绩效维度；二是从五大战略维度提炼出一级战略指标（关键战略指标），一级战略指标由地市供电企业根据发展战略部署和深化创先工作要求确定，是绩效指标体系建设的根源；三是采用指标关键成功因素法，明确一级关键成功因素，分解出二级、三级关键成功因素，并提炼出对应层级的二级管理指标与三级操作指标；四是按照各级组织及岗位职责，把绩效指标与层级组织进行匹配，明确指标匹配到岗位；五是采用“对标法”和“成长曲线预测法”，并综合考虑推进战略实施和深化创先工作要求、企业内外部运营环境及各级组织的实际能力，设定指标目标值；五是规范编制绩效指标辞典，明确定义指标的衡量目的、统计公式、参数定义等指标信息。
优化绩效指标考核权重设置
地市供电企业组织绩效管理不仅考核指标归口部门的管理职责，明确职能部门承接绩效指标的管理责任，还需促进关联单位做好支持服务工作，提炼指标的驱动因素，梳理指标的关联关系，形成支撑指标，层层分解落实到相关单位，按照不同类型的部门属性和指标支撑强弱程度设置差异化考核权重，推动相关单位形成合力，共同提升绩效指标。具体分类和权重设置见下表：
优化绩效指标评分方法
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为40%～50%，是绩效考核的重头戏，需进一步丰富指标类评分规则，针对不同业务指标，不同管控要求，结合创先目标，设计多样化计分方法，绩效指标考核方式既关注绩效指标完成情况，又能反映指标提升幅度和难度。建议引入如下4种方法：
（1）区间目标法：计算公式为60+40×（t-a）/（b-a），其中a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值，达到基本值得60分，达到满分值得100分，基本值和满分值之间线性评分。
（2）激励目标法：设先进值加分，计算公式为60+40×（t-a）/（b-a），其中a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值，未达到基本值得0分，达到基本值得60分，达到满分值得100分，基本值和满分值之间线性评分，达到或超过先进值得105～115分，具体视激励程度设置，满分值与先进值之间线性评分。 （3）综合贡献度法：计算公式为指标得分=年度完成情况得分×a%+综合贡献度得分×（1-a%），年度完成情况采用目标法进行评分。综合贡献度根据指标完成值、指标提升幅度在本创先梯队9个单位阵营的排名结果进行评分，计算公式为综合贡献度得分=（10-指标绝对值排名）/9×50+（10-指标增幅排名）/9×50。
（4）靶心法：把目标值设置为a-b区间，实际完成值t在a-b区间范围内即得满分，低于目标值a或高于目标值b的1%则扣该指标满分的1%，以此类推，扣完为止。
强化绩效管理向导作用
组织绩效考核工作需进一步落实广东电网公司提出“分公司体制、子公司考核”的管理模式，提升投资效益创造能力。围绕模拟经济增加值（S-EVA），引入模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量等考核指标，形成相辅相成的经营业绩指标体系。引导相关单位注重资产运营效益，切实提升资产管理水平；同时增加平均售电单价作为盈利的辅助指标，积极引导相关单位优化售电结构，增加企业营业收入。自从县级供电子公司接管以后，子公司已成为大多地市供电企业管理水平整体提升的短板，研究建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，从客户服务、安全生产、绿色环保、价值创造等维度设置联动指标，实行分、子公司“捆绑式”考核。采取“捆绑式”联动考核机制，促进分公司加大对子公司的“传、帮、带”支持力度，全面夯实子公司管理基础，推动加快实现地市供电企业整体先进水平。
建立多维度测评机制
持续完善多维度评价机制，推动企业一体化运作，形成协调发展局面，组织开展述职会议考核，一是在本部层面考核职能部门落实上级单位和企业各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协调管理，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。具体分3个层面开展述职多维度测评，具体安排如下：
局领导班子成员评分（50%）+副总师及职能部门主要负责人评分（30%）+二级生产单位及县级供电局主要负责人评分（20%）=100%
（1）局领导层面评分权重分别为：局长25%，党委书记25%，分管局领导15%，其他局领导35%（取均值计算）。评分标准如表一。
（2）副总师及职能部门层面评分权重分别为：副总师占40%，职能部门互评60%（取均值计算）。评分标准如表二。
（3）二级生产单位及县级供电局层面评分权重分别为：二级生产单位主要负责人50%，县级供电局主要负责人50%（取均值计算）。评分标准见表三。
地市供电企业按照持续优化、闭环管理的工作思路，组织各级单位组织继续完善绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究健全组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，为加快地市供电企业科学发展提供有力保障。
（责任编辑：陈海峰）