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作者简介：韩倩（1982-），女，汉族，山西太原人，主要研究方向：企业人力资源管理。
摘要：物业服务企业绩效薪酬体系设置要充分考虑劳动密集型企业的特点。要保证绩效薪酬管理制度的落实，及时消除绩效障碍，做好绩效薪酬管理人员的培训工作，构建良好的绩效薪酬评估体系。物业服务企业绩效薪酬体系的设置要量化绩效薪酬基数，注重绩效薪酬等级设计，提高绩效薪酬比例，调动员工参与绩效考核的积极性。物业服务企业绩效薪酬体系的运用上要明确绩效薪酬实施方式，健全绩效薪酬实施管理，加强绩效薪酬服务和质量控制。
关键词：物业服务企业;劳动密集型;绩效薪酬体系;设置与运用
绩效薪酬与基本工资不同，是对员工付出或者取得杰出贡献的额外奖励，也是对员工工作成绩和工作效率的一种鼓励与认可，其具体情况与员工的业绩通常有重要关系。但就当前而言，依然有很多的企业没有实行绩效薪酬管理模式。究其原因，在于这种管理办法的操作难度较高，如果采用绩效薪酬的管理模式，不仅需要考虑奖励因素，同时也需要充分考虑惩罚因素的影响，这也很好解释了当前大部分企业依然采用工资全面提高的办法。另一方面，某些企业在签订用工合同时，也有明确规定，员工的报酬是建立在客观变量的基础上，比如资历等。鉴于此，本文对物业服务业这一劳动密集型行业的绩效薪酬体系进行设置并对其运用机制进行探索。
一、物业服务企业绩效薪酬体系设置的前提条件
第一，保证管理制度的落实。物业服务企业新制度的成功实施需要员工的信任和支持，由于是劳动密集型企业，员工个体素养之间存在更大差异，员工对新的制度和模式存有疑虑，将会为绩效薪酬方案的落實带来困难。如何让员工信任，是制度制定之前需要充分考虑的问题。
第二，及时消除绩效障碍。在落实绩效薪酬工作方案时，要适宜员工的基本能力和努力为基础，因此总体的设计需要保证制度的结构化，不能轻易受到个人因素的影响。在绩效内容层面，需要明确规定，制定可以量化的标准，规范化的绩效制度和考评标准对于消除绩效薪酬的实施障碍，有效落实绩效管理具有非常重要的现实意义。
第三，做好绩效薪酬管理人员的培训工作。物业服务企业管理人员作为绩效薪酬的实施者，在工作开展时需要就绩效内容设定以及绩效考评方面进行严格培训。管理人员熟练掌握薪酬绩效的有关规定和内容，充分考虑劳动密集型企业特点，才能更好地指导员工积极开展工作，严格按照绩效薪酬规定落实员工考核。对于下级人员对绩效薪酬存在的各种问题，管理人员应该及时疏导，避免由于员工不理解，影响绩效薪酬的顺利开展。
第四，良好的评估体系也是绩效薪酬得以落实的重要条件。对于物业服务企业而言，绩效薪酬需要在相应的职位上建立良好的评估体系，以实现的效果的为中心，为保证评估体系的有效性，需要坚持公平原则。具体需要在保证工作有效的情况下，尽量保证员工之间的公平性。
第五，企业需要具备支付薪酬的能力。劳动密集型企业的薪酬支付要面对更多的个体，绩效薪酬模式得以实施，需要员工充分认识到绩效的重要性，这就需要保证绩效在薪酬体系中的比例，从而吸引员工的关注。绩效薪酬的实施可以通过薪酬调整员工对工作的满意程度，具体的调节措施就是薪酬的增减管理，有效的薪酬管理可以有效激励员工，调动员工积极性的同时，提升工作的规范性。
第六，有效区分基本工资、资历与绩效。在具体的实施过程中，需要做好与员工的绩效沟通工作，这有利于改善管理者与员工的关系，为薪酬绩效的实施增加一份保障。
二、物业服务企业绩效薪酬体系存在的主要问题
2.1绩效薪酬的激励效果不理想
就多数物业服务企业当前的薪酬体系而言，激励措施效果不够好。具体体现在以下方面：第一，企业薪酬体系与企业的战略预期结果联系不够紧密，导致绩效薪酬实施过程中，只是对被管理者按照既定的绩效预期结果进行简单的考核评价，企业没有将职工的绩效预期结果与企业联系在一起，导致激励措施过于盲目，不利于企业的长远发展。第二，存在物业服务企业没有及时按照设计好的预期结果体系反馈的问题，使薪酬激励预期结果不明确，甚至在一定程度上导致了薪酬体系的内部矛盾，影响到薪酬激励措施的效果，不利于发掘企业的发展潜力。
2.2绩效薪酬的结构不科学
虽然劳动密集型企业多多数员工的素养要求并不向其他行业一样高，但是也离不开高端人才的支撑。对被调研的物业服务企业而言，很多沿用十几年前企业的工资标准和固定薪酬难以留住和吸引优秀高端人才，并且当前的奖金存在一定的浮动，在发放时也不够合理。公司部门的绩效与员工的绩效没有联系在一起。对于收益部门而言，能够为公司带来经济收入，但他们的奖金发放标准不够明确，公司的其他职能部门会根据公司的财务状况进行发放，没有充分考虑员工对公司发展的影响。公司员工对岗位价值的大小是当前企业定位薪酬的主要因素。由于公司业务的不断扩大，在新的市场经济环境下，员工的岗位工资没有得到及时的调整。加上个人绩效和自身收入回报的联系不够紧密，将会影响员工对公司的态度，降低员工工作的积极性，并且不利于员工在自身的岗位发挥应有的价值。企业对于员工的界定，无视技能高低、工作年限、表现好坏，过于统一的工资标准将会影响员工的工作潜力的挖掘，不利于企业的创新发展。
2.3绩效薪酬调查不深入
对于劳动密集型企业，要做到了解每一个员工对绩效薪酬的认知确实有难度，使得物业服务企业薪酬体系对于不同岗位的职工没有结合实际情况在该区域进行薪酬调查，没有做到以实际情况制定薪酬制度。对于物业服务企业而言，需要明确薪酬规制具有市场竞争力，才能为公司带来优秀的劳动力，推动公司的进一步发展。但实际工作中，物业服务企业没有做到将薪酬规制与市场情况相结合，对市场的研究力度严重不足，导致制定的薪酬制度与市场标准存在严重的脱节问题。尤其是公司核心服务人员与管理者的薪酬制定与市场发展情况不符，这在很大程度上阻碍了公司的发展。 三、物业服务企业绩效薪酬体系的设置
3.1量化绩效薪酬基数
为保证物业服务企业绩效薪酬体系的合理性，中层领导干部、后台从事服务性、一线服务员工的量化绩效薪酬基数通常需要以一线所有人员量化绩效薪酬基数的均值为基准，对于高层干部的量化绩效薪酬基数，需要以高层干部所在岗位量化绩效薪酬基数的平均值为基准，具体可以按照如下几个公式进行计算：
中层量化绩效薪酬基数=全部门一线在职人员量化绩效薪酬基数总和—线在职人员数量;
高层量化绩效薪酬基数=高层领导干部所在岗位量化绩效薪酬基数总和-该岗位在职人员数量;
基层量化绩效薪酬基数=全部门一线在职人员量化绩效薪酬基数总和-一线在职人员数量。
3.2注重绩效薪酬等级设计
从理论角度而言，不同的岗位工作应该对应相应的工资标准，物业服务企业员工的具体工作应该参照其具体的工作内容以及为公司创造的价值确定工资标准。但在实际工作中，通常会将多个员工的工资值划分为一个薪酬等级，从而在企业内部形成了薪酬的等级划分。在薪酬等级划分的过程中，按照就近原则将相应的岗位划分到相应的薪酬中，对于同一个级别的岗位薪酬水平相当，岗位等级的数目上下浮动通常也会控制在一定的小范围内。
物业服务企业可以将多个工资值划分为一个薪酬等级，形成了岗位薪酬等级，这就完成了薪酬的等级划分工作。比较明显的是，内外勤之间的薪酬有着明显的差异，客流量大的地段薪酬相对较高，偏远地区则相反。在对薪酬量化之后，由于利用单价难以量化业务量的变动情况，因此对于工资总额的支出控制力度较小。并且绩效考核的周期较长，对于工资的总体影响不明显。内外勤的达标系数占据的权重仅为20%，因此这种薪酬等级的划分对于在职人员的影响较小。量化的薪酬管理系统难以科学划分岗位等级，并且岗位等级之间的数目浮动较小，可见物业服务企业的薪酬等级划分依然需要优化。
3.3提高绩效薪酬比例
根据相关权威资料显示，对于物业服务企业员工的薪酬而言，绩效薪酬在其中所占据的比重越大，员工对于薪酬的整体满意程度也会相对较高，员工对于工作的投入度也会越高。结合当前的实际情况来看，在物业服务企业之中，员工绩效薪酬的比重为41.78%，从一定程度上反映出和绩效薪酬联系更为紧密的职位，员工对于薪酬的满意程度越高。通过调查结果显示，高等级的绩效薪酬比重，员工对于薪酬和绩效之间的关系更为重视，这样员工可以通过工作努力来实现对于自身薪酬的合理掌控，薪酬是员工绩效的直接反映，采用这种方式来促进员工对于薪酬满意度的提升。
从物业服务企业的现实状况出发，结合当前的管理模式，对于绩效薪酬的比重界定也有严格的要求，结合研究数据显示，员工对于绩效薪酬的比重和薪酬满意度呈现出正相关的关系。所以，在本文之中，物业服务企业在制定相关规章制度的时候一定要充分考虑绩效薪酬在其中所占据的比重问题。
3.4调动员工参与绩效考核的积极性
相关研究结果现实，想要促进员工的薪酬满意度提升，那么就应该让更多的员工积极参与到绩效考核之中。对于物业服务企业员工而言，积极加入到考核之中，一方面可以反映平时的工作状况，另一方面可以通过考核发现相关指标设置和考核内容存在的不足，但是结合当前的实际情况来看，物业服务企业在绩效考核方面存在众多问题，根据调查数据显示，员工对于绩效参与度的整体得分相对较低，这说明物业服务企业在绩效考核方面存在众多不足之处，应该采用多元化的手段来促进员工的薪酬满意度的提升。
在实际的考核过程之中，物业服务企业员工的积极参与能够进一步促进薪酬公平、公开公正的实现。相关考核内容的确定，应该要结合员工的现实状况进行设置，员工对本岗位的绩效设置标准相对了解，同样与其自身的利益关系最为紧密，员工对于相关内容设置的制定，能够从根本上保证绩效考核内容不脱节。对于具体的考核方式，需要公司相关部门人员定时定期的收集员工的相关建议，然后进行综合分析，这样以保证绩效考核标准的科学性。对于员工个人考核内容而言，在绩效考核环节一定要添加员工对于自身岗位以及相关绩效内容的评价，这样可以促进绩效考核公平性的实现，对于相关的绩效考核结果也要进行后期反馈，这样能够让员工及时了解相关内容，同样促进员工绩效薪酬满意度的提升。
四、物业服务企业绩效薪酬体系的运用
4.1量化绩效薪酬实施方式
在对于物业服务企业绩效薪酬的贯彻落实过程之中，要采用从点到面，先小规模试验再大范围推广的方法，以全面促进员工积极性与满意度提升为宗旨，科学化推进绩效薪酬体系的贯彻落实。
第一、制定科学化的薪酬管理制度。由于绩效薪酬体系所涉及到的员工人数多、范围广、影响大，如何制定科学化的绩效薪酬管理体系是保证其贯彻落实的前提，在进行相关内容设置之前，要按照三步走的原则进行实施，首先，进行数据的收集整理;其次全员展开大范围的讨论，最后，确定最终方案。
第二、自上而下、层层递进的方法。为了实现员工思想认识的一致性，保证各个部门能够将相关的方案进行落实，在宣传的过程中一定要逐级开展，由人事部和市场部共同组成一个联合部门对于薪酬方案进行實施。
第三、全面沟通。在贯彻落实的环节中，一定要注重底层员工对于绩效薪酬方案的想法，采用多元化的手段对于基层员工信息进行收集，并且在后期不断进行改善。
第四、全面监管。每天通过相关的信息管理系统对于绩效薪酬的实施过程、实施效果等方面的内容进行展示，提醒相关的人员了解到绩效薪酬与个人的关联性，这样可以在小组之中、团队之中形成一种良性竞争的工作状况，促进员工工作积极性的提升。
第五、减少人为干预，促进薪酬体系公平性的实现。在早期的试验过程之中，由于担心薪酬体系实施前后差异性较大，导致内部薪酬体系呈现出一种紊乱的状况，可以适当进行人为的调控。
4.2量化绩效薪酬实施管理
物业服务企业所制定的绩效薪酬管理体系在贯彻落实的过程之中也存在众多问题。比如，由于人为管控的介入导致相关指标的公平性不足，影响员工对于绩效薪酬制度的满意程度，所以后期全面取缔了人为干预，这样员工的满意度明显提升。后期随着绩效薪酬体系的相继落实，企业也制定了更加科学化的管理制度，从而促进员工参与感和积极性的提升，最终实现公司效益的稳步增长。
4.3量化绩效薪酬服务和质量控制
在薪酬绩效管理体系正式实施之后，物业服务企业的整体服务质量也要保证相应的提升，对于相关从事销售工作的员工而言，客户对于员工所提供服务的满意程度占据整体绩效考核比重的60%，这说明客户的评价是衡量员工工作绩效的一个重要指标，这从一定程度上对于相关类型的员工提出了更高的要求。对于物业服务企业的人力资源管理部门而言，在相关制度制定的时候一定要进行全方位多元化的考虑，这样一方面能够促进薪酬改革制度的有效贯彻落实，另一方面也会促进员工对于薪酬体系满意度的提升，促进多元化效益的实现。
对于服务质量的评估方面，客户满意度较高的员工，要在适当的场合给予相应物质或者其他形式的奖励，反之则要进行相应的处罚，具体处罚手段以克扣工资呈现。薪酬无疑是劳动密集型企业基层员工最为关注的内容，如何实现员工和企业管理者之间的矛盾的弱化，那么对于工资管理方面的内容就应该给予更多的关注。绩效薪酬的目的就是为了促进员工工作积极性的提升，采用这种方式，员工在考核的过程中的满意度和参与感都会大幅度提升，同样这也是绩效薪酬运用的最终目的。
【参考文献】
[1]张红武.基于“互联网+”物业企业人力资源管理研究[J].中国产经，2020，（17）：159-160.
[2]余绍义.绩效薪酬是绩效管理的关键性决策[J].中外企业家，2020，（10）：114-115.
[3]谢智康，蒋文莉.绩效薪酬研究述评[J].统计与管理，2020，35（03）：75-83.
[4]乔杰.透视国有后勤物业服务企业的全面薪酬战略[J].人才资源开发，2016，（02）：147.
摘要：物业服务企业绩效薪酬体系设置要充分考虑劳动密集型企业的特点。要保证绩效薪酬管理制度的落实，及时消除绩效障碍，做好绩效薪酬管理人员的培训工作，构建良好的绩效薪酬评估体系。物业服务企业绩效薪酬体系的设置要量化绩效薪酬基数，注重绩效薪酬等级设计，提高绩效薪酬比例，调动员工参与绩效考核的积极性。物业服务企业绩效薪酬体系的运用上要明确绩效薪酬实施方式，健全绩效薪酬实施管理，加强绩效薪酬服务和质量控制。
关键词：物业服务企业;劳动密集型;绩效薪酬体系;设置与运用
绩效薪酬与基本工资不同，是对员工付出或者取得杰出贡献的额外奖励，也是对员工工作成绩和工作效率的一种鼓励与认可，其具体情况与员工的业绩通常有重要关系。但就当前而言，依然有很多的企业没有实行绩效薪酬管理模式。究其原因，在于这种管理办法的操作难度较高，如果采用绩效薪酬的管理模式，不仅需要考虑奖励因素，同时也需要充分考虑惩罚因素的影响，这也很好解释了当前大部分企业依然采用工资全面提高的办法。另一方面，某些企业在签订用工合同时，也有明确规定，员工的报酬是建立在客观变量的基础上，比如资历等。鉴于此，本文对物业服务业这一劳动密集型行业的绩效薪酬体系进行设置并对其运用机制进行探索。
一、物业服务企业绩效薪酬体系设置的前提条件
第一，保证管理制度的落实。物业服务企业新制度的成功实施需要员工的信任和支持，由于是劳动密集型企业，员工个体素养之间存在更大差异，员工对新的制度和模式存有疑虑，将会为绩效薪酬方案的落實带来困难。如何让员工信任，是制度制定之前需要充分考虑的问题。
第二，及时消除绩效障碍。在落实绩效薪酬工作方案时，要适宜员工的基本能力和努力为基础，因此总体的设计需要保证制度的结构化，不能轻易受到个人因素的影响。在绩效内容层面，需要明确规定，制定可以量化的标准，规范化的绩效制度和考评标准对于消除绩效薪酬的实施障碍，有效落实绩效管理具有非常重要的现实意义。
第三，做好绩效薪酬管理人员的培训工作。物业服务企业管理人员作为绩效薪酬的实施者，在工作开展时需要就绩效内容设定以及绩效考评方面进行严格培训。管理人员熟练掌握薪酬绩效的有关规定和内容，充分考虑劳动密集型企业特点，才能更好地指导员工积极开展工作，严格按照绩效薪酬规定落实员工考核。对于下级人员对绩效薪酬存在的各种问题，管理人员应该及时疏导，避免由于员工不理解，影响绩效薪酬的顺利开展。
第四，良好的评估体系也是绩效薪酬得以落实的重要条件。对于物业服务企业而言，绩效薪酬需要在相应的职位上建立良好的评估体系，以实现的效果的为中心，为保证评估体系的有效性，需要坚持公平原则。具体需要在保证工作有效的情况下，尽量保证员工之间的公平性。
第五，企业需要具备支付薪酬的能力。劳动密集型企业的薪酬支付要面对更多的个体，绩效薪酬模式得以实施，需要员工充分认识到绩效的重要性，这就需要保证绩效在薪酬体系中的比例，从而吸引员工的关注。绩效薪酬的实施可以通过薪酬调整员工对工作的满意程度，具体的调节措施就是薪酬的增减管理，有效的薪酬管理可以有效激励员工，调动员工积极性的同时，提升工作的规范性。
第六，有效区分基本工资、资历与绩效。在具体的实施过程中，需要做好与员工的绩效沟通工作，这有利于改善管理者与员工的关系，为薪酬绩效的实施增加一份保障。
二、物业服务企业绩效薪酬体系存在的主要问题
2.1绩效薪酬的激励效果不理想
就多数物业服务企业当前的薪酬体系而言，激励措施效果不够好。具体体现在以下方面：第一，企业薪酬体系与企业的战略预期结果联系不够紧密，导致绩效薪酬实施过程中，只是对被管理者按照既定的绩效预期结果进行简单的考核评价，企业没有将职工的绩效预期结果与企业联系在一起，导致激励措施过于盲目，不利于企业的长远发展。第二，存在物业服务企业没有及时按照设计好的预期结果体系反馈的问题，使薪酬激励预期结果不明确，甚至在一定程度上导致了薪酬体系的内部矛盾，影响到薪酬激励措施的效果，不利于发掘企业的发展潜力。
2.2绩效薪酬的结构不科学
虽然劳动密集型企业多多数员工的素养要求并不向其他行业一样高，但是也离不开高端人才的支撑。对被调研的物业服务企业而言，很多沿用十几年前企业的工资标准和固定薪酬难以留住和吸引优秀高端人才，并且当前的奖金存在一定的浮动，在发放时也不够合理。公司部门的绩效与员工的绩效没有联系在一起。对于收益部门而言，能够为公司带来经济收入，但他们的奖金发放标准不够明确，公司的其他职能部门会根据公司的财务状况进行发放，没有充分考虑员工对公司发展的影响。公司员工对岗位价值的大小是当前企业定位薪酬的主要因素。由于公司业务的不断扩大，在新的市场经济环境下，员工的岗位工资没有得到及时的调整。加上个人绩效和自身收入回报的联系不够紧密，将会影响员工对公司的态度，降低员工工作的积极性，并且不利于员工在自身的岗位发挥应有的价值。企业对于员工的界定，无视技能高低、工作年限、表现好坏，过于统一的工资标准将会影响员工的工作潜力的挖掘，不利于企业的创新发展。
2.3绩效薪酬调查不深入
对于劳动密集型企业，要做到了解每一个员工对绩效薪酬的认知确实有难度，使得物业服务企业薪酬体系对于不同岗位的职工没有结合实际情况在该区域进行薪酬调查，没有做到以实际情况制定薪酬制度。对于物业服务企业而言，需要明确薪酬规制具有市场竞争力，才能为公司带来优秀的劳动力，推动公司的进一步发展。但实际工作中，物业服务企业没有做到将薪酬规制与市场情况相结合，对市场的研究力度严重不足，导致制定的薪酬制度与市场标准存在严重的脱节问题。尤其是公司核心服务人员与管理者的薪酬制定与市场发展情况不符，这在很大程度上阻碍了公司的发展。 三、物业服务企业绩效薪酬体系的设置
3.1量化绩效薪酬基数
为保证物业服务企业绩效薪酬体系的合理性，中层领导干部、后台从事服务性、一线服务员工的量化绩效薪酬基数通常需要以一线所有人员量化绩效薪酬基数的均值为基准，对于高层干部的量化绩效薪酬基数，需要以高层干部所在岗位量化绩效薪酬基数的平均值为基准，具体可以按照如下几个公式进行计算：
中层量化绩效薪酬基数=全部门一线在职人员量化绩效薪酬基数总和—线在职人员数量;
高层量化绩效薪酬基数=高层领导干部所在岗位量化绩效薪酬基数总和-该岗位在职人员数量;
基层量化绩效薪酬基数=全部门一线在职人员量化绩效薪酬基数总和-一线在职人员数量。
3.2注重绩效薪酬等级设计
从理论角度而言，不同的岗位工作应该对应相应的工资标准，物业服务企业员工的具体工作应该参照其具体的工作内容以及为公司创造的价值确定工资标准。但在实际工作中，通常会将多个员工的工资值划分为一个薪酬等级，从而在企业内部形成了薪酬的等级划分。在薪酬等级划分的过程中，按照就近原则将相应的岗位划分到相应的薪酬中，对于同一个级别的岗位薪酬水平相当，岗位等级的数目上下浮动通常也会控制在一定的小范围内。
物业服务企业可以将多个工资值划分为一个薪酬等级，形成了岗位薪酬等级，这就完成了薪酬的等级划分工作。比较明显的是，内外勤之间的薪酬有着明显的差异，客流量大的地段薪酬相对较高，偏远地区则相反。在对薪酬量化之后，由于利用单价难以量化业务量的变动情况，因此对于工资总额的支出控制力度较小。并且绩效考核的周期较长，对于工资的总体影响不明显。内外勤的达标系数占据的权重仅为20%，因此这种薪酬等级的划分对于在职人员的影响较小。量化的薪酬管理系统难以科学划分岗位等级，并且岗位等级之间的数目浮动较小，可见物业服务企业的薪酬等级划分依然需要优化。
3.3提高绩效薪酬比例
根据相关权威资料显示，对于物业服务企业员工的薪酬而言，绩效薪酬在其中所占据的比重越大，员工对于薪酬的整体满意程度也会相对较高，员工对于工作的投入度也会越高。结合当前的实际情况来看，在物业服务企业之中，员工绩效薪酬的比重为41.78%，从一定程度上反映出和绩效薪酬联系更为紧密的职位，员工对于薪酬的满意程度越高。通过调查结果显示，高等级的绩效薪酬比重，员工对于薪酬和绩效之间的关系更为重视，这样员工可以通过工作努力来实现对于自身薪酬的合理掌控，薪酬是员工绩效的直接反映，采用这种方式来促进员工对于薪酬满意度的提升。
从物业服务企业的现实状况出发，结合当前的管理模式，对于绩效薪酬的比重界定也有严格的要求，结合研究数据显示，员工对于绩效薪酬的比重和薪酬满意度呈现出正相关的关系。所以，在本文之中，物业服务企业在制定相关规章制度的时候一定要充分考虑绩效薪酬在其中所占据的比重问题。
3.4调动员工参与绩效考核的积极性
相关研究结果现实，想要促进员工的薪酬满意度提升，那么就应该让更多的员工积极参与到绩效考核之中。对于物业服务企业员工而言，积极加入到考核之中，一方面可以反映平时的工作状况，另一方面可以通过考核发现相关指标设置和考核内容存在的不足，但是结合当前的实际情况来看，物业服务企业在绩效考核方面存在众多问题，根据调查数据显示，员工对于绩效参与度的整体得分相对较低，这说明物业服务企业在绩效考核方面存在众多不足之处，应该采用多元化的手段来促进员工的薪酬满意度的提升。
在实际的考核过程之中，物业服务企业员工的积极参与能够进一步促进薪酬公平、公开公正的实现。相关考核内容的确定，应该要结合员工的现实状况进行设置，员工对本岗位的绩效设置标准相对了解，同样与其自身的利益关系最为紧密，员工对于相关内容设置的制定，能够从根本上保证绩效考核内容不脱节。对于具体的考核方式，需要公司相关部门人员定时定期的收集员工的相关建议，然后进行综合分析，这样以保证绩效考核标准的科学性。对于员工个人考核内容而言，在绩效考核环节一定要添加员工对于自身岗位以及相关绩效内容的评价，这样可以促进绩效考核公平性的实现，对于相关的绩效考核结果也要进行后期反馈，这样能够让员工及时了解相关内容，同样促进员工绩效薪酬满意度的提升。
四、物业服务企业绩效薪酬体系的运用
4.1量化绩效薪酬实施方式
在对于物业服务企业绩效薪酬的贯彻落实过程之中，要采用从点到面，先小规模试验再大范围推广的方法，以全面促进员工积极性与满意度提升为宗旨，科学化推进绩效薪酬体系的贯彻落实。
第一、制定科学化的薪酬管理制度。由于绩效薪酬体系所涉及到的员工人数多、范围广、影响大，如何制定科学化的绩效薪酬管理体系是保证其贯彻落实的前提，在进行相关内容设置之前，要按照三步走的原则进行实施，首先，进行数据的收集整理;其次全员展开大范围的讨论，最后，确定最终方案。
第二、自上而下、层层递进的方法。为了实现员工思想认识的一致性，保证各个部门能够将相关的方案进行落实，在宣传的过程中一定要逐级开展，由人事部和市场部共同组成一个联合部门对于薪酬方案进行實施。
第三、全面沟通。在贯彻落实的环节中，一定要注重底层员工对于绩效薪酬方案的想法，采用多元化的手段对于基层员工信息进行收集，并且在后期不断进行改善。
第四、全面监管。每天通过相关的信息管理系统对于绩效薪酬的实施过程、实施效果等方面的内容进行展示，提醒相关的人员了解到绩效薪酬与个人的关联性，这样可以在小组之中、团队之中形成一种良性竞争的工作状况，促进员工工作积极性的提升。
第五、减少人为干预，促进薪酬体系公平性的实现。在早期的试验过程之中，由于担心薪酬体系实施前后差异性较大，导致内部薪酬体系呈现出一种紊乱的状况，可以适当进行人为的调控。
4.2量化绩效薪酬实施管理
物业服务企业所制定的绩效薪酬管理体系在贯彻落实的过程之中也存在众多问题。比如，由于人为管控的介入导致相关指标的公平性不足，影响员工对于绩效薪酬制度的满意程度，所以后期全面取缔了人为干预，这样员工的满意度明显提升。后期随着绩效薪酬体系的相继落实，企业也制定了更加科学化的管理制度，从而促进员工参与感和积极性的提升，最终实现公司效益的稳步增长。
4.3量化绩效薪酬服务和质量控制
在薪酬绩效管理体系正式实施之后，物业服务企业的整体服务质量也要保证相应的提升，对于相关从事销售工作的员工而言，客户对于员工所提供服务的满意程度占据整体绩效考核比重的60%，这说明客户的评价是衡量员工工作绩效的一个重要指标，这从一定程度上对于相关类型的员工提出了更高的要求。对于物业服务企业的人力资源管理部门而言，在相关制度制定的时候一定要进行全方位多元化的考虑，这样一方面能够促进薪酬改革制度的有效贯彻落实，另一方面也会促进员工对于薪酬体系满意度的提升，促进多元化效益的实现。
对于服务质量的评估方面，客户满意度较高的员工，要在适当的场合给予相应物质或者其他形式的奖励，反之则要进行相应的处罚，具体处罚手段以克扣工资呈现。薪酬无疑是劳动密集型企业基层员工最为关注的内容，如何实现员工和企业管理者之间的矛盾的弱化，那么对于工资管理方面的内容就应该给予更多的关注。绩效薪酬的目的就是为了促进员工工作积极性的提升，采用这种方式，员工在考核的过程中的满意度和参与感都会大幅度提升，同样这也是绩效薪酬运用的最终目的。
【参考文献】
[1]张红武.基于“互联网+”物业企业人力资源管理研究[J].中国产经，2020，（17）：159-160.
[2]余绍义.绩效薪酬是绩效管理的关键性决策[J].中外企业家，2020，（10）：114-115.
[3]谢智康，蒋文莉.绩效薪酬研究述评[J].统计与管理，2020，35（03）：75-83.
[4]乔杰.透视国有后勤物业服务企业的全面薪酬战略[J].人才资源开发，2016，（02）：147.