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销售这个职业跟说相声的很像，都是看起来容易。说相声的只需要两个人站在台上聊天就行了，而销售人员也只是和客户聊聊天、喝喝酒而已。但是相声最难的是把人逗乐，不是偶尔乐一下，而是不断地让大家乐。销售最难的是把东西卖出去，不是偶尔成一单，而是要不断地成单。如何训练出一个能持续卖出东西的销售，不是靠他们自己学习，而是要站在组织的角度去培养。
ASK打造赚钱机器
销售人员是赚钱的机器，但做不好就是赔钱的机器。他们赔的可不仅仅是自己的工资，一个拿几千元工资的销售分分钟就可以丢掉一个几百万元的大单。然而，要打造出一台赚钱的机器并不是一件简单的事情，它存在多种不确定的障碍。
“行为”障碍
销售能力中有包含知识的成分，但更多的是技能，即做事情和完成任务的能力。它是一种行为，不是一种认知。比如游泳、开车、修理电器等，都属于技能。它必须要经过训练和实践，才能真正掌握，仅凭在课堂上的学习是很难形成行为改变的。按照柯氏四级评估方法，如果不能将知识转变为行为，那销售能力只能停留在第二级阶段。
“变化”障碍
销售这门手艺有一个痛点：无论你知道多少知识、训练过多少次，在实际运用中还是会碰到自己从没碰到过的事情。即使老销售也会天天碰到新情况，所以需要找出一种应对变化的方法。
“系统”障碍
销售活动大部分不是发生在公司内部，所以很容易失控。同时大部分销售往往需要公司提供配套资源，这就要求在管理制度、考核方法、销售资源等各方面给予协助。
了解到哪些方面对销售培养造成阻碍，组织就更易于知道销售培养要培养什么。由于我们的商业成熟度还不够，所以在培养的问题上，大家的答案总是千奇百怪：有“关系”至上的；有拿“回扣”当神器的；有拿经验当真理的；有拿成功学当法宝的。
然而，销售到底应该学习哪些东西呢？按照人力资源管理领域的说法，能力是由三方面构成的，即：A（Abilities）、S（Skills）、K（Knowledge）。简单来说，A是指素质，如亲和力、思维特征、性格特征等；S是指技能，如拜访技巧、谈判技巧等；K是指知识，如产品知识、公司知识等。
按照这种分类模型进行划分，我认为，销售的能力也包括了素质、技能、知识这三个方面。
素质是以客户为中心的思维模式，这里的“以客户为中心”不是指事事让客户满意，也不是指按照客户的要求做事情。它是指按照客户的采购决策思维去建立自己的思维模式，从而做出最利于自己的行动选择。可见，这也是一种思维模式，不是一种态度。
技能是传统销售培训中最主要的东西，它包含技巧层面和策略层面。技巧层面是指诸如约见客户、建立信任、开发需求、展示价值等；策略层面是指分析信息、找出优势与警示、制定行动计划等。前者是把事情做对的能力，后者是找到对的事情的能力，两者缺一不可。
销售中对知识的要求包括产品知识、本公司的知识、竞争对手的知识等，这其中最重要的是客户的业务知识。简单来说，客户的业务知识就是客户如何利用你的产品解决他们问题的知识，也就是客户是怎样赚钱的知识。比如，你卖东西给钢铁厂，就要知道钢铁是怎么炼成的，无论你卖的是打印机、软件，还是阀门，都应如此。
培养销售是一个观念问题
领导者怎样认知销售，是不是把销售能力看成一种有价值的、科学的、系统的东西，是决定销售培养能否开展和坚持的关键。有价值就是指销售人员确实可以为公司、客户创造价值；科学就是指领导者认为销售这项技能是可以复制的，而不是依赖于个人的天赋和运气；系统就是指销售不是一个简单的行为，而是包含了知识、技能、管理等多种因素的复杂体系。针对如何培养销售，这里有一种看起来很科学的方法——素质模型法。
素质模型法大致是这样一个过程：先请咨询公司根据企业情况做一个销售素质模型，然后根据做好的模型去衡量销售人员，最后缺什么补什么。但这个“貌似”合理的方法，在现实中却鲜有成功案例，尤其在销售领域，为什么呢？
首先，做模型的人不懂销售。他们觉得某个学员应该加强电话练习，因为电话被拒绝的概率太高了，而真实的原因是学员的业务知识不足。
其次，大部分销售组织的现状不是缺什么补什么，而是啥都缺，做不做模型根本不重要。
最后，销售资源不配套。做销售往往需要动用公司很多资源，而这些资源的配套将直接影响模型的落地，不能落地的模型也就相当于纸上谈兵，没有一点实用价值。
针对大部分销售组织的现状，我们可以继续从ASK入手，分析出一种可以让大部分公司提升销售能力的方法。
知识的学习
如果把销售比作一门武功，那么客户的业务知识就是功力，销售技巧就是招式。知识在某种程度上来说比技能更重要。但是，没有知识，大部分的技巧也没法真正展开。
在这一层面，产品知识、公司介绍、竞争对手分析等大部分公司都有现成的资料，我们重点要了解的应该是怎样找到业务知识。
首先，确定你的重点行业。这对一些公司来说不是问题，它们可能只盯1～2个行业。但对另外一些公司来说，行业面可能会更广，它们内部的组织架构往往是按产品分类的，这时就需要确定出主要行业。
其次，从产品出发找业务知识。对于你产品的每一个功能，你都要回答出三个问题：第一，客户为什么需要这个功能，这个答案一定是客户存在的业务问题。比如，汽车的ESP功能，因为在湿滑的路面上，车容易打滑，不容易控制方向，所以需要自动调整方向。第二，客户是怎样使用这个功能的，这个答案就是客户的应用知识。比如，客户可以通过设置安全库存，控制库存短缺或者超储；而安全库存的设置要考虑非常多的因素，如提前多长时间买东西（采购提前期），这时客户使用的整个场景就慢慢勾勒出来了。第三，这个功能给客户带来的利益是什么？这个答案就是产品为客户带来的价值。比如，广告的投放位置可以聚焦哪些固定人群，这些人群中每个人平均可以为客户带来怎样的实际收益。 再次，设计场景知识。有经验的销售们都清楚，有时候我们不仅要了解和产品相关的客户业务知识，一些不相关的也需要知道。因为这是销售人员除产品以外能给客户提供的附加价值，这个价值对提升竞争力至关重要。
销售组织可以设计一些场景知识来培训销售。如果你是卖卡车的，你可以把客户的业务知识分解为调度、装卸、运输、冷链、司机作业等多个业务场景（注意不是产品模块）。对每个业务场景，从什么情况下用你的产品、谁用你的产品、怎样用你的产品、用了你的产品会带来什么帮助等几个方面来设计。这种业务知识可以让销售人员在与客户沟通的过程中给对方带来很强的画面感，让客户立刻就能理解你对于他们的价值所在。
最后，请客户来讲课。这一招可以称得上是花钱少、见效快的狠招。销售组织可以分角色来开展这些活动。比如你是卖挖掘机设备的，那么你可以请司机师傅讲讲他们对挖掘机的看法；请采购部门聊聊他们是怎样挑选供应商的；请买挖掘机的老板谈谈他们是怎么决策的；甚至可以请客户的客户，比如工程部门在选择他们自己的供应商时，挖掘机这个选项是如何影响他们选择的。
技能学习
首先，我们要确立一个合适的销售方法论原型，但选择的标准除了适应性以外，还必须以客户为中心。
举个例子，一次培训，我讲到“约访”时，一个学员问我：“约访的技巧我们从前学过，主要是告诉我们客户拒绝的时候应该怎样应对。比如，客户说要开会，没时间见，那就问客户是什么时候开完，我可以等。那你讲的约访有什么不同呢？”
我是这样解释的：“谈约访，首先的一个问题是要考虑客户为什么见你和不见你。客户愿意见你，不是因为他想买你的东西，而是认为见到你后所获得的价值多于他付出的见面成本，他觉得赚了。所以你的约访脚本设计一定要让客户感觉到你能为他提供价值，不是如何应对拒绝，而是如何不被拒绝。”这就是典型的以客户为中心的思想。
其次，就是要在此基础上结合自己的情况进行个性化和适当的优化，即关键行为提炼。然而，关键销售行为对于每个销售组织都会各有不同。有的组织找到客户是关键，而有的组织客户就那么几个，根本不需要找；有些公司有一个很震撼的展厅，只要客户去参观了，购买的欲望指数就会爆棚。这些都是极具个性化的关键行为。对销售组织来说，重要的是挑选出这些关键行为是什么，然后下工夫细化、优化和标准化这些行为。
这里有一个四步模型，可以帮助大部分销售人员提升能力。
第一步：培训学习。。
这一步是指组织销售人员系统的学习销售方法论，这个方法论最好是经过“客户化”的方法论。虽然不复杂，但是要注意几点：首先，方法论必须是有逻辑、有方法、有技巧的东西，不能是一大堆经验的堆积，否则不能达到可复制的目的。其次，不是个别人学习，而是所有的销售人员都要学习，包括销售管理者。最后，培训学习的目的是让大家从原理上理解，从感情上接受，从理智上承认，达到“知”的层面就可以了，这些理论是销售人员未来应对变化的基础。
第二步：工具设计。
销售工具的种类很多，这里的工具主要是指和销售技能提升相关的工具，他们的设计是按照销售逻辑展开的。
产品价值库：将所有的产品功能按照FAB的逻辑总结出价值来，从而统一公司产品价值的介绍。
异议库：将常见的客户异议总结出回答的话术，让销售碰到刁难的时候，知道怎样处理。
角色目标库：无论什么行业，销售常见的客户角色都是相对规定的，比如采购人员、会计、信息中心主任、技改办工程师。然后找出他们可能关心的业务问题（不是你的产品问题）。
第三步：行为转化。
这是最重要的一步，光知道知识是没用的，还需要将学到的东西形成行为习惯，这一步需要反复的训练。主要的步骤是示范、纠错、练习、强化。
示范。外部专家根据训练内容，分解销售行为和动作，并结合销售所在的行业，依次向学员做出示范，增加学员的感性认知。
纠错。学员在练习过程中，由专人扮演客户，并结合实际案例展开。外部专家将观察学员的每个销售动作，比如暖场、沟通、约访、价值呈现等。这个过程需要讲师及时发现问题，并结合问题分析出原因、示范要领。
练习。按照设定好的销售场景，将所有学员分组练习，一般三人一组，一人扮演客户、一人扮演销售、一人扮演观察员。每次练习分为准备阶段、练习阶段和总结阶段。一次练习完毕，三个人从不同的角度进行总结分析。然后三人依次转换角色，训练下一个人，或者进行下一个技巧练习。反复练习对销售效率的提升具有很大的帮助。
强化。当学员已经可以熟练运用掌握的技巧之后，就可以增加训练的难度了，比如客户的对抗情绪、隐形需求的挖掘、复杂功能的介绍等，让销售在严酷的环境下进行抗干扰训练。
第四步：教练辅导。
“变化”是销售工作中一个重要的特性，无论你做过多少准备和练习，实际情况总是和设想有出入，这就需要教练对此进行辅导。
这里说的教练就是指销售人员的直接领导，往往是销售经理、销售总监等，而不是外部专家。因为这些人天天和销售在一起，能够随时观察到销售人员的销售行为。但是教练辅导要想正常开展，还必须具备两个条件。
首先，需具备销售辅导能力。这种能力又分为两部分：一是要懂辅导内容。这就要求管理者熟练掌握销售组织确定的销售方法。二是怎样辅导。辅导不是命令，否则销售肯定阳奉阴违，要懂得让他们自觉自愿地去按照正确的方式做事情。
其次，需要有相关的辅导制度跟进。销售辅导不但麻烦，某种程度上还会让经理们感觉丢面子，失去权威性。他们未必愿意心甘情愿的去做，所以需要制度管理。
销售不是为了考100分，只要考得比竞争对手高就可以了，这套方法也不能让你考100分，但是执行到位，可以让大部分销售考到90分。另外那10分是不是有必要，完全是成本问题。在大部分销售都不及格的状态下，你真的有必要考那么高吗？
[编辑 陈俊伶]
E-mail：cjl@chinacbr.com
ASK打造赚钱机器
销售人员是赚钱的机器，但做不好就是赔钱的机器。他们赔的可不仅仅是自己的工资，一个拿几千元工资的销售分分钟就可以丢掉一个几百万元的大单。然而，要打造出一台赚钱的机器并不是一件简单的事情，它存在多种不确定的障碍。
“行为”障碍
销售能力中有包含知识的成分，但更多的是技能，即做事情和完成任务的能力。它是一种行为，不是一种认知。比如游泳、开车、修理电器等，都属于技能。它必须要经过训练和实践，才能真正掌握，仅凭在课堂上的学习是很难形成行为改变的。按照柯氏四级评估方法，如果不能将知识转变为行为，那销售能力只能停留在第二级阶段。
“变化”障碍
销售这门手艺有一个痛点：无论你知道多少知识、训练过多少次，在实际运用中还是会碰到自己从没碰到过的事情。即使老销售也会天天碰到新情况，所以需要找出一种应对变化的方法。
“系统”障碍
销售活动大部分不是发生在公司内部，所以很容易失控。同时大部分销售往往需要公司提供配套资源，这就要求在管理制度、考核方法、销售资源等各方面给予协助。
了解到哪些方面对销售培养造成阻碍，组织就更易于知道销售培养要培养什么。由于我们的商业成熟度还不够，所以在培养的问题上，大家的答案总是千奇百怪：有“关系”至上的；有拿“回扣”当神器的；有拿经验当真理的；有拿成功学当法宝的。
然而，销售到底应该学习哪些东西呢？按照人力资源管理领域的说法，能力是由三方面构成的，即：A（Abilities）、S（Skills）、K（Knowledge）。简单来说，A是指素质，如亲和力、思维特征、性格特征等；S是指技能，如拜访技巧、谈判技巧等；K是指知识，如产品知识、公司知识等。
按照这种分类模型进行划分，我认为，销售的能力也包括了素质、技能、知识这三个方面。
素质是以客户为中心的思维模式，这里的“以客户为中心”不是指事事让客户满意，也不是指按照客户的要求做事情。它是指按照客户的采购决策思维去建立自己的思维模式，从而做出最利于自己的行动选择。可见，这也是一种思维模式，不是一种态度。
技能是传统销售培训中最主要的东西，它包含技巧层面和策略层面。技巧层面是指诸如约见客户、建立信任、开发需求、展示价值等；策略层面是指分析信息、找出优势与警示、制定行动计划等。前者是把事情做对的能力，后者是找到对的事情的能力，两者缺一不可。
销售中对知识的要求包括产品知识、本公司的知识、竞争对手的知识等，这其中最重要的是客户的业务知识。简单来说，客户的业务知识就是客户如何利用你的产品解决他们问题的知识，也就是客户是怎样赚钱的知识。比如，你卖东西给钢铁厂，就要知道钢铁是怎么炼成的，无论你卖的是打印机、软件，还是阀门，都应如此。
培养销售是一个观念问题
领导者怎样认知销售，是不是把销售能力看成一种有价值的、科学的、系统的东西，是决定销售培养能否开展和坚持的关键。有价值就是指销售人员确实可以为公司、客户创造价值；科学就是指领导者认为销售这项技能是可以复制的，而不是依赖于个人的天赋和运气；系统就是指销售不是一个简单的行为，而是包含了知识、技能、管理等多种因素的复杂体系。针对如何培养销售，这里有一种看起来很科学的方法——素质模型法。
素质模型法大致是这样一个过程：先请咨询公司根据企业情况做一个销售素质模型，然后根据做好的模型去衡量销售人员，最后缺什么补什么。但这个“貌似”合理的方法，在现实中却鲜有成功案例，尤其在销售领域，为什么呢？
首先，做模型的人不懂销售。他们觉得某个学员应该加强电话练习，因为电话被拒绝的概率太高了，而真实的原因是学员的业务知识不足。
其次，大部分销售组织的现状不是缺什么补什么，而是啥都缺，做不做模型根本不重要。
最后，销售资源不配套。做销售往往需要动用公司很多资源，而这些资源的配套将直接影响模型的落地，不能落地的模型也就相当于纸上谈兵，没有一点实用价值。
针对大部分销售组织的现状，我们可以继续从ASK入手，分析出一种可以让大部分公司提升销售能力的方法。
知识的学习
如果把销售比作一门武功，那么客户的业务知识就是功力，销售技巧就是招式。知识在某种程度上来说比技能更重要。但是，没有知识，大部分的技巧也没法真正展开。
在这一层面，产品知识、公司介绍、竞争对手分析等大部分公司都有现成的资料，我们重点要了解的应该是怎样找到业务知识。
首先，确定你的重点行业。这对一些公司来说不是问题，它们可能只盯1～2个行业。但对另外一些公司来说，行业面可能会更广，它们内部的组织架构往往是按产品分类的，这时就需要确定出主要行业。
其次，从产品出发找业务知识。对于你产品的每一个功能，你都要回答出三个问题：第一，客户为什么需要这个功能，这个答案一定是客户存在的业务问题。比如，汽车的ESP功能，因为在湿滑的路面上，车容易打滑，不容易控制方向，所以需要自动调整方向。第二，客户是怎样使用这个功能的，这个答案就是客户的应用知识。比如，客户可以通过设置安全库存，控制库存短缺或者超储；而安全库存的设置要考虑非常多的因素，如提前多长时间买东西（采购提前期），这时客户使用的整个场景就慢慢勾勒出来了。第三，这个功能给客户带来的利益是什么？这个答案就是产品为客户带来的价值。比如，广告的投放位置可以聚焦哪些固定人群，这些人群中每个人平均可以为客户带来怎样的实际收益。 再次，设计场景知识。有经验的销售们都清楚，有时候我们不仅要了解和产品相关的客户业务知识，一些不相关的也需要知道。因为这是销售人员除产品以外能给客户提供的附加价值，这个价值对提升竞争力至关重要。
销售组织可以设计一些场景知识来培训销售。如果你是卖卡车的，你可以把客户的业务知识分解为调度、装卸、运输、冷链、司机作业等多个业务场景（注意不是产品模块）。对每个业务场景，从什么情况下用你的产品、谁用你的产品、怎样用你的产品、用了你的产品会带来什么帮助等几个方面来设计。这种业务知识可以让销售人员在与客户沟通的过程中给对方带来很强的画面感，让客户立刻就能理解你对于他们的价值所在。
最后，请客户来讲课。这一招可以称得上是花钱少、见效快的狠招。销售组织可以分角色来开展这些活动。比如你是卖挖掘机设备的，那么你可以请司机师傅讲讲他们对挖掘机的看法；请采购部门聊聊他们是怎样挑选供应商的；请买挖掘机的老板谈谈他们是怎么决策的；甚至可以请客户的客户，比如工程部门在选择他们自己的供应商时，挖掘机这个选项是如何影响他们选择的。
技能学习
首先，我们要确立一个合适的销售方法论原型，但选择的标准除了适应性以外，还必须以客户为中心。
举个例子，一次培训，我讲到“约访”时，一个学员问我：“约访的技巧我们从前学过，主要是告诉我们客户拒绝的时候应该怎样应对。比如，客户说要开会，没时间见，那就问客户是什么时候开完，我可以等。那你讲的约访有什么不同呢？”
我是这样解释的：“谈约访，首先的一个问题是要考虑客户为什么见你和不见你。客户愿意见你，不是因为他想买你的东西，而是认为见到你后所获得的价值多于他付出的见面成本，他觉得赚了。所以你的约访脚本设计一定要让客户感觉到你能为他提供价值，不是如何应对拒绝，而是如何不被拒绝。”这就是典型的以客户为中心的思想。
其次，就是要在此基础上结合自己的情况进行个性化和适当的优化，即关键行为提炼。然而，关键销售行为对于每个销售组织都会各有不同。有的组织找到客户是关键，而有的组织客户就那么几个，根本不需要找；有些公司有一个很震撼的展厅，只要客户去参观了，购买的欲望指数就会爆棚。这些都是极具个性化的关键行为。对销售组织来说，重要的是挑选出这些关键行为是什么，然后下工夫细化、优化和标准化这些行为。
这里有一个四步模型，可以帮助大部分销售人员提升能力。
第一步：培训学习。。
这一步是指组织销售人员系统的学习销售方法论，这个方法论最好是经过“客户化”的方法论。虽然不复杂，但是要注意几点：首先，方法论必须是有逻辑、有方法、有技巧的东西，不能是一大堆经验的堆积，否则不能达到可复制的目的。其次，不是个别人学习，而是所有的销售人员都要学习，包括销售管理者。最后，培训学习的目的是让大家从原理上理解，从感情上接受，从理智上承认，达到“知”的层面就可以了，这些理论是销售人员未来应对变化的基础。
第二步：工具设计。
销售工具的种类很多，这里的工具主要是指和销售技能提升相关的工具，他们的设计是按照销售逻辑展开的。
产品价值库：将所有的产品功能按照FAB的逻辑总结出价值来，从而统一公司产品价值的介绍。
异议库：将常见的客户异议总结出回答的话术，让销售碰到刁难的时候，知道怎样处理。
角色目标库：无论什么行业，销售常见的客户角色都是相对规定的，比如采购人员、会计、信息中心主任、技改办工程师。然后找出他们可能关心的业务问题（不是你的产品问题）。
第三步：行为转化。
这是最重要的一步，光知道知识是没用的，还需要将学到的东西形成行为习惯，这一步需要反复的训练。主要的步骤是示范、纠错、练习、强化。
示范。外部专家根据训练内容，分解销售行为和动作，并结合销售所在的行业，依次向学员做出示范，增加学员的感性认知。
纠错。学员在练习过程中，由专人扮演客户，并结合实际案例展开。外部专家将观察学员的每个销售动作，比如暖场、沟通、约访、价值呈现等。这个过程需要讲师及时发现问题，并结合问题分析出原因、示范要领。
练习。按照设定好的销售场景，将所有学员分组练习，一般三人一组，一人扮演客户、一人扮演销售、一人扮演观察员。每次练习分为准备阶段、练习阶段和总结阶段。一次练习完毕，三个人从不同的角度进行总结分析。然后三人依次转换角色，训练下一个人，或者进行下一个技巧练习。反复练习对销售效率的提升具有很大的帮助。
强化。当学员已经可以熟练运用掌握的技巧之后，就可以增加训练的难度了，比如客户的对抗情绪、隐形需求的挖掘、复杂功能的介绍等，让销售在严酷的环境下进行抗干扰训练。
第四步：教练辅导。
“变化”是销售工作中一个重要的特性，无论你做过多少准备和练习，实际情况总是和设想有出入，这就需要教练对此进行辅导。
这里说的教练就是指销售人员的直接领导，往往是销售经理、销售总监等，而不是外部专家。因为这些人天天和销售在一起，能够随时观察到销售人员的销售行为。但是教练辅导要想正常开展，还必须具备两个条件。
首先，需具备销售辅导能力。这种能力又分为两部分：一是要懂辅导内容。这就要求管理者熟练掌握销售组织确定的销售方法。二是怎样辅导。辅导不是命令，否则销售肯定阳奉阴违，要懂得让他们自觉自愿地去按照正确的方式做事情。
其次，需要有相关的辅导制度跟进。销售辅导不但麻烦，某种程度上还会让经理们感觉丢面子，失去权威性。他们未必愿意心甘情愿的去做，所以需要制度管理。
销售不是为了考100分，只要考得比竞争对手高就可以了，这套方法也不能让你考100分，但是执行到位，可以让大部分销售考到90分。另外那10分是不是有必要，完全是成本问题。在大部分销售都不及格的状态下，你真的有必要考那么高吗？
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