家世界曾经是中国建材零售市场的领头羊，也曾经被认为是中国本土零售业崛起的一个希望，却没有想到它只是杜厦养的一头猪。
　　
　　两高策略
　　
　　1994年，刚刚从房地产业宏观调控中成功撤出的杜厦预感到，20世纪90年代中后期中国改革的重点将是零售业，因为“能够永续经营、行政干预最少、可以复制”，而且住房市场化改革必定带动家居建材产业繁荣。
　　1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津诞生，成为中国第一家建材超市。杜厦完美复制了家得宝模式，卖场图纸是美国设计的，所有的货架、手推车、软件系统等都是美国引进的，大约50％的商品是进口货物。杜厦甚至将家得宝的副总裁“挖”到家世界，使家世界的家居产品、员工素质、管理体系“比国内同行高两个档次”。
　　后来，杜厦又构想一个完整的购物广场，“家居+家乐+家园=家居乐园”，消费者在这个购物中心能够买到居家过日子所需的各种东西。
　　2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“2001年度零售连锁20强”，排名第七位。
　　
　　催肥战术
　　
　　2001年，杜厦在全国铺点扩张，率先在北京、天津等大城市取得了区域集中地位。到2004年，家世界店数规模和销售额年均增长率为60％，利润增长则高达94％，销售额达到了近50亿人民币。家世界也成为国人心目中“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”
　　但斗士杜厦另有算盘。
　　2004年11月，杜厦公开透露家世界预备2005年在香港上市，计划融资2亿美元。为了满足上市所需题材，杜厦需要开设更多的新店，织就全国零售网络。杜厦开动所有资源，在全国疯狂开店。从2002年到2006年，杜厦的家超增加53家店，其中有一半是2004年以后开的。到2005年，家世界连锁店覆盖8个省区16个城市，其中不乏兰州、白银、吉林这样的内陆城市，2006年初，家世界宣布又要开24家新店，计划年底达到75家，甚至要进入人均消费能力并不太高的内蒙古等地。
　　疯狂的扩张给原本管理良好的家世界带来巨大负担。在异地开店前期投入本来就大，开店数量少又造成配送体系跟不上，单店销售与利润大幅下滑。很快，供应商发现帐期开始大幅延长，短则三月，长则半年，甚至拖到无限期支付，不少供应商破产后上门讨债，造成媒体跟伐。
　　2005年，家世界上市计划失败现。杜厦2006年开始拆而卖。家世界10家超市转让给山西美特好连锁超市有限公司；家世界全国12家家居门店7亿元卖给美国老师家得宝；家世界超市全部股权和债务37亿转手华润集团。最后，2008年3月，杜厦以37亿元把家世界集团全部商业地产、物业等资产的100％股权卖给新加坡政府投资有限公司(GIC)。
　　
　　养儿养猪之争
　　
　　将自己创办十年的企业零敲碎打地卖掉，一般人以为不幸，杜厦反而很以为荣：集中所有社会资源在短时间内铺开一个巨大的零售网络，卖了一个好价钱，而且在零售业从蓝海变成红海之前成功退出，转向增长前景更大的新产业，这才是一个成功的企业家。
　　在他看来，做企业如同养猪，什么时候卖、怎么卖是大学问。多年来，家世界一直在寻找合适的买家，最后得以卖出74亿元的身价，杜厦如愿以偿。
　　家世界的买卖在中国企业家群体掀起一波养儿与养猪的争论。自己辛辛苦苦创办的企业，是为了万世基业，产业报国，还是为了一卖而富?
　　在杜厦之后，牛根生被三聚氰胺弄得焦头烂额后，将蒙牛乳业20.03％股权以61亿港元卖给了中粮集团和厚朴基金，自己跑去做牧场；史玉柱将压榨得差不多了的脑白金卖给四通套现，自己转战网络游戏；朱新礼本想把汇源当猪卖掉，没想到热心的国人和政府反倒是把汇源当孩子，迫使朱新礼继续把这头香猪养下去。