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改革开放以来，特别是中国加入WTO以后，国有企业以市场经济主体的身份参与了市场竞争。怎样才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地?提高执政能力显得尤为重要。对于国有企业及其党组织而言，执政能力可以体现为市场应变能力、制度执行能力、班子团结能力、员工认同能力和文化引领能力。只有在这五个方面多下功夫，才能最终赢得市场。
市场应变能力
市场应变能力是企业对市场竞争敏感程度以及回应速度的综合反映，是企业参与市场竞争的基本功。市场应变能力强，企业就会在市场竞争中如鱼得水、左右逢源；市场应变能力差，企业就会在市场竞争中迷失方向、惨遭淘汰。国有企业大都脱胎于计划经济年代，无论是思维方式还是管理模式，无不或多或少地留有那个年代的烙印，有些烙印还是根深蒂固的，那个年代最显著的特征就是排斥市场、排斥竞争!国有企业要想从“不愁任务、不愁工资、国家大包大揽”的安逸环境中，走进危机四伏、到处是不确定因素的市场竞争中，惯性和阻力是可想而知的。常常是“身子已身不由己地进入市场经济当中了，而脑袋还情不自禁地停留在计划经济时代。”国有企业要想走出计划经济束缚，必须树立市场观念，高举发展大旗，弘扬创新主题。
必须树立市场的观念。市场那只“看不见的手”在市场经济大潮中，确有“顺我者昌、逆我者亡”的超级本领。不论你愿意不愿意，也不论你身在何方，只要你加入其中，就必须严格按其规则办事，否则必遭惩罚。因而，在市场竞争中，危机感绝对不是可有可无的。海尔集团就是在“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机意识中逐步走向辉煌的；就连计划色彩极浓的兵器工业也同样面临着咄咄逼人的“民转军”大潮的威胁。早在几年前，宁波的民营企业家就喊出了这样的口号：“只要国家允许我们造兵器，我们会把世界上最先进的技术‘偷’来，造出世界上最好的武器!”因为在竞争时代，资本总是流向垄断利润最高的行业，通过竞争消除垄断，促进社会不断向前发展。
在市场竞争中，敏锐性也是至关重要的。在市场经济中前行的国有企业，只有增强敏锐性，提高警惕性，从看似平静的市场大潮中看出危机、看到商机，并主动出击，才能时时保持清醒的头脑，处处居于主动的地位。
在市场竞争中，狼性同样不可缺少。海尔集团首席执行官张瑞敏有句名言：“要想与狼共舞，自己首先要变成狼!”企业要想生存，就必须凶猛地去打拼!
必须高举发展的旗帜。企业有没有前途，关键看企业是不是按照科学的发展观在经营管理。科学的发展观具体到国有企业，就是健康、快速、持续地发展。
健康地发展要求企业不能急功近利，不能竭泽而渔，要充分利用好企业人才、资金、技术、设备等资源优势，使其有一个科学合理的释放空间和过程，切忌只顾眼前，不顾长远；只顾政绩，不顾社稷。
快速地发展要求企业要树立“居危思进，慢进即退”的发展理念，能快就不能慢!这是“快鱼吃慢鱼”的时代，别说你不发展，就是发展慢了，都有可能被先行者吃掉。这就是竞争的残酷性!
持续地发展要求企业在发展进程中不能大起大落，要有稳定的内外环境，要有科学合理的发展速度，要有一代又一代人的不懈努力。许多国有企业不成功的教训固然很多，重要的一条就是后任否定前任，没有跑好接力赛。要知道，如果不是方向上出了问题，后任在前任的基础上赛跑产生的效益肯定会远远高于另起炉灶重新起跑。一个政策不稳定的企业不可能跑好接力赛，跑不好接力赛的企业不可能实现健康、快速、持续的发展。
必须弘扬创新的主题。创新既意味着超越自己，也意味着超越别人。由于历史的传承性，国有企业或多或少地存在着一些固步自封、唯我独尊的痼疾，许多国有企业总是沉浸于对自己辉煌历史的回忆当中，习惯于自己建厂多年所形成的一整套管理办法当中。而在日新月异的知识经济大潮中，新的管理理念、新的管理方法层出不穷，不学习本身就是落后，不创新更是落后。创新无止境，创新就是创造性地破坏。否定自我，否定多年来习以为常的老习惯、老办法是一件非常痛苦的事情，但比起企业的新生、事业的长青来讲只能算做阵痛，这是我们事业兴旺发达的必由之路。
制度执行能力
有一句管理名言说得非常好：“管理的灵活或许是一种艺术，制度的灵活必定是一场灾难!”
国有企业最不缺少的就是制度，但真正能够付诸实施的制度又有多少呢?有一个兵工厂早些年制定了一套很完整的管理制度，号称“18斤半”，据说这套制度有18斤半重，“18斤半”因此而得名。然而人们却发现这套制度早已被束之高阁。为什么国有企业的许多制度没有发挥应有的作用呢?一是制度本身有缺陷，二是没有执行的环境。
制度—定要有针对性。一个好的制度应该同时具备两个特征，即科学性和可操作性。科学性要求制度要有正确的政策依据做支撑，可操作性要求制度要有现实载体做平台，二者的结合就是制度的针对性。制度的针对性使制度从生硬的教条变为有血有肉的规则，它要求制度简洁明了，易于操作。
执行制度一定要有效。有针对性的制度制定出来以后，执行就成为重中之重了。怎样有效地执行制度?首先，领导的决心很重要。事实上，对制度最大的践踏莫过于领导的带头违规；领导违反制度，应罪加一等!其次，持之以恒是关键。执行制度最忌讳“三天打鱼，两天晒网”。人是有惰性的，对外界的变化有一种本能的抵抗，企业在制定制度时就要把各种有利因素和不利影响通盘考虑进去；在执行制度时，千万不要稍遇阻力就退缩!我们只有迎着困难上，并咬紧牙关坚持住，制度才会成为职工的自觉行动。
作为国有企业，从根本上讲是要解决好“人管人”还是“制度管人”的问题。这个问题解决不好，国有企业就不可能、也不会充满希望。
班子团结能力
团结是班子的生命。一个班子团结了，这个企业不仅出效益、出经验，而且也出人才!
怎样提升班子的团结能力?这是一件说起来容易、做起来难的大文章。只有从制度层面和人格层面加以把握，才能使我们的领导干部做到立党为公、执政为民，才能实现班子的长久团结。
在制度层面上要做到“让合适的人做适合的工作”，这是人才工作的核心内容。一是要做到制度选人。要通过公开招聘和竞聘的选人用人新机智把德才兼备的优秀人才选拔到国有企业董事会、监事会、经理层和党委会的一把手岗位上来，只有这样，才有可能真正避免少数人选个别人的现象，才有可能真正遏制选人用人上的不正之风，才有可能真正做到人尽其才，才尽其用。二是要进行合理分工。由于历史的原因，国有企业面临着市场风险和提高员工收入的双重压力，需要用坚定、果断、迅速的决策来应对变幻莫测的市场环境。在这种情况下应最大限度地减少来自班子内部的阻力，“四大班子”人选宜有机地精干，职位设置宜合理地交叉。三是要注意交流。干部队伍要形成“一池活水”，要创造南北之间、东西之间、行业之间、政企之间、中外之间优秀人才广泛流动的合理空间，使我们的干部队伍来自五湖四海，避免“近亲繁殖”。这样做，尽管加大了干部选调成本，但相对于促进文化交融、提高干部队伍整体素质而言是非常值得的。四是要强化监督。要形成上下左右前后全方位的监督体系。该体系的核心是法律监督，辅之以上级监督、群众监督和舆论监督等等。同级监督往往是靠不住的。要增强守法意识，教育我们的全体干部，一言一行都要在宪法和法律允许的范围内进行。
在人格层面上要加强自身修养，用党性克服派性。作为班子成员，尤其是一把手，首先要有爱人之心。能够在一个班子里共事，不仅是事业的需要，也是缘分的造化。在实际工作中要做到从团结的愿望出发，从换位的角度思考，用爱心克服疑心，用党性战胜派性。其次要有知己之勇。人最难做到的就是了解自己、认识自己、战胜自己。一个真正的共产党人，应该有认识自己另一面的勇气，并在一生中加强自身修养，勇敢地克服不足。第三要有克己之志。领导干部一定要有政治追求，一定要终生践行“三个代表”重要思想。只有这样，才能保持向上的精神状态和旺盛的工作斗志。第四要有容人之度。班子是人的集合体，四面八方的人聚集到一起，思想和行动必然会存在一些差异，我们不能要求大家都用自己的眼光看世界，不能强求大家都用自己的好恶评是非。第五要学人之长、容人之短。在班子成员之间多一些理解，少一些误解；多一些宽容、少一些狭隘；坚持做到大事讲原则，小事讲风格，努力营造出一种团结、和谐、齐心、协力的工作氛围。只有这样，才能最大限度地克服私心，保持班子向上的力量。
员工认同能力
企业是由人、资金、技术、设备等资源共同组成的经济实体。人是最宝贵的资源。一个企业如果能够真正把人的积极性、主动性、创造性充分调动起来，这个企业将是战无不胜的。要想调动“三性”，就必须提高员工对企业的认同能力。
认同产生公平。中国人受“不患寡而患不均”思想的影响比较深。认同管理是一种互动式的管理，它不仅可以走进员工的心灵世界，让员工产生认同感，平衡员工的不平衡心态；同时也可以提高员工对企业的忠诚度，使员工自动自发地为企业的发展献计出力。解决了员工的认同感，员工的主人翁责任感就会随之成倍增长。
认同带来信任。认同就是要尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人看待和管理。制度是刚性的，但我们要做的是如何将制度更加人性化，让管理从尊重开始。只有尊重人、理解人、关心人，才能使人感到安全，感到信任，人的主观能动性也才能得到最大限度地发挥。
认同爆发动力。认同激励所带来的巨大作用是不可估量的。有研究表明，人的潜力在缺乏激励时只能发挥20％—30％；而在良好的认同环境中，可发挥到80％—90％。我们只有把尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造落在实处，把不唯学历，不唯职称、不唯资历、不唯身份变为行动，把品德、知识、能力和业绩做为衡量人才的标准，才有可能为人才创造和谐的工作、生活和人文环境，人的潜能才会达到前所未有的发挥。这，正是我们事业所急需的。
文化引领能力
文化引领是企业管理的最高境界，可以使企业焕发生机与活力。美国兰德公司和麦肯锡公司在对全球经济增长最快的公司进行跟踪考察后指出：“世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭借企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰”。先进文化对于企业而言，具有导引方向、增强动力、促进发展的作用。困难的企业各有各的原因，但有一点是共同的，那就是精神的滑坡；兴盛的企业各有各的做法，但有一点是相通的，那就是文化的引领。实践表明，文化强，实力弱者兴；文化弱，实力强者衰；文化强，实力也强者胜；文化弱，实力也弱者亡。
文化引领要求我们做到对外顾客导向，对内人本管理。在顾客导向问题上，有些企业把追求利润最大化当作自己的奋斗目标，表面上看这样做是无可厚非的，其实这样做是浅薄的!从辩证的角度看，单纯追求利润最大化是不可能换回持续的利润回报的。只有把“顾客满意”作为企业的奋斗目标，企业才能够获得持续的赢利能力。顾客是企业的衣食父母，企业没有任何事情比满足顾客的正当需求更为重要的了。企业家不仅要经营企业，更重要的是要“经营顾客”：只有不断满足顾客的需求，产品的市场空间才会不断拓展，企业的发展才会步入良性循环。
在人本管理问题上，日本一些最具活力的企业都有一个共同之处，那就是善于调动员工的能动性和群体成就感。人本管理要求企业要紧密围绕发挥全体员工的智慧和潜能去做工作，充分调动员工的积极性、主动性、创造性；努力营造出一种平等对待员工的文化氛围，并创造性地落实现代的人本理念：员工的人格、安全、健康比什么都重要；员工既是被管理者，又是管理者；为员工创造公开公平的竞争环境和搭建成才的平台，比发钱发物还有效；在企业管理层与员工之间只有分工不同，没有贵贱之别；有风险、有成就、有奉献，就有相应的回报、相应的收入、相应的待遇。营造出这样一种人文环境和文化氛围，员工的团队意识必然增强，企业的凝聚力、向心力、战斗力就会达到一个空前的高度。
作为共和国骄子的国有企业，只有为党铸牢执政基础，才能无愧于党和人民的期望。加强执政能力建设恰恰也是国有企业及其党组织迎接国际国内两个市场考验所必须面对的历史课题，我们必须交出优异的答卷！
（作者系重庆铁马工业集团有限公司党委书记）
市场应变能力
市场应变能力是企业对市场竞争敏感程度以及回应速度的综合反映，是企业参与市场竞争的基本功。市场应变能力强，企业就会在市场竞争中如鱼得水、左右逢源；市场应变能力差，企业就会在市场竞争中迷失方向、惨遭淘汰。国有企业大都脱胎于计划经济年代，无论是思维方式还是管理模式，无不或多或少地留有那个年代的烙印，有些烙印还是根深蒂固的，那个年代最显著的特征就是排斥市场、排斥竞争!国有企业要想从“不愁任务、不愁工资、国家大包大揽”的安逸环境中，走进危机四伏、到处是不确定因素的市场竞争中，惯性和阻力是可想而知的。常常是“身子已身不由己地进入市场经济当中了，而脑袋还情不自禁地停留在计划经济时代。”国有企业要想走出计划经济束缚，必须树立市场观念，高举发展大旗，弘扬创新主题。
必须树立市场的观念。市场那只“看不见的手”在市场经济大潮中，确有“顺我者昌、逆我者亡”的超级本领。不论你愿意不愿意，也不论你身在何方，只要你加入其中，就必须严格按其规则办事，否则必遭惩罚。因而，在市场竞争中，危机感绝对不是可有可无的。海尔集团就是在“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机意识中逐步走向辉煌的；就连计划色彩极浓的兵器工业也同样面临着咄咄逼人的“民转军”大潮的威胁。早在几年前，宁波的民营企业家就喊出了这样的口号：“只要国家允许我们造兵器，我们会把世界上最先进的技术‘偷’来，造出世界上最好的武器!”因为在竞争时代，资本总是流向垄断利润最高的行业，通过竞争消除垄断，促进社会不断向前发展。
在市场竞争中，敏锐性也是至关重要的。在市场经济中前行的国有企业，只有增强敏锐性，提高警惕性，从看似平静的市场大潮中看出危机、看到商机，并主动出击，才能时时保持清醒的头脑，处处居于主动的地位。
在市场竞争中，狼性同样不可缺少。海尔集团首席执行官张瑞敏有句名言：“要想与狼共舞，自己首先要变成狼!”企业要想生存，就必须凶猛地去打拼!
必须高举发展的旗帜。企业有没有前途，关键看企业是不是按照科学的发展观在经营管理。科学的发展观具体到国有企业，就是健康、快速、持续地发展。
健康地发展要求企业不能急功近利，不能竭泽而渔，要充分利用好企业人才、资金、技术、设备等资源优势，使其有一个科学合理的释放空间和过程，切忌只顾眼前，不顾长远；只顾政绩，不顾社稷。
快速地发展要求企业要树立“居危思进，慢进即退”的发展理念，能快就不能慢!这是“快鱼吃慢鱼”的时代，别说你不发展，就是发展慢了，都有可能被先行者吃掉。这就是竞争的残酷性!
持续地发展要求企业在发展进程中不能大起大落，要有稳定的内外环境，要有科学合理的发展速度，要有一代又一代人的不懈努力。许多国有企业不成功的教训固然很多，重要的一条就是后任否定前任，没有跑好接力赛。要知道，如果不是方向上出了问题，后任在前任的基础上赛跑产生的效益肯定会远远高于另起炉灶重新起跑。一个政策不稳定的企业不可能跑好接力赛，跑不好接力赛的企业不可能实现健康、快速、持续的发展。
必须弘扬创新的主题。创新既意味着超越自己，也意味着超越别人。由于历史的传承性，国有企业或多或少地存在着一些固步自封、唯我独尊的痼疾，许多国有企业总是沉浸于对自己辉煌历史的回忆当中，习惯于自己建厂多年所形成的一整套管理办法当中。而在日新月异的知识经济大潮中，新的管理理念、新的管理方法层出不穷，不学习本身就是落后，不创新更是落后。创新无止境，创新就是创造性地破坏。否定自我，否定多年来习以为常的老习惯、老办法是一件非常痛苦的事情，但比起企业的新生、事业的长青来讲只能算做阵痛，这是我们事业兴旺发达的必由之路。
制度执行能力
有一句管理名言说得非常好：“管理的灵活或许是一种艺术，制度的灵活必定是一场灾难!”
国有企业最不缺少的就是制度，但真正能够付诸实施的制度又有多少呢?有一个兵工厂早些年制定了一套很完整的管理制度，号称“18斤半”，据说这套制度有18斤半重，“18斤半”因此而得名。然而人们却发现这套制度早已被束之高阁。为什么国有企业的许多制度没有发挥应有的作用呢?一是制度本身有缺陷，二是没有执行的环境。
制度—定要有针对性。一个好的制度应该同时具备两个特征，即科学性和可操作性。科学性要求制度要有正确的政策依据做支撑，可操作性要求制度要有现实载体做平台，二者的结合就是制度的针对性。制度的针对性使制度从生硬的教条变为有血有肉的规则，它要求制度简洁明了，易于操作。
执行制度一定要有效。有针对性的制度制定出来以后，执行就成为重中之重了。怎样有效地执行制度?首先，领导的决心很重要。事实上，对制度最大的践踏莫过于领导的带头违规；领导违反制度，应罪加一等!其次，持之以恒是关键。执行制度最忌讳“三天打鱼，两天晒网”。人是有惰性的，对外界的变化有一种本能的抵抗，企业在制定制度时就要把各种有利因素和不利影响通盘考虑进去；在执行制度时，千万不要稍遇阻力就退缩!我们只有迎着困难上，并咬紧牙关坚持住，制度才会成为职工的自觉行动。
作为国有企业，从根本上讲是要解决好“人管人”还是“制度管人”的问题。这个问题解决不好，国有企业就不可能、也不会充满希望。
班子团结能力
团结是班子的生命。一个班子团结了，这个企业不仅出效益、出经验，而且也出人才!
怎样提升班子的团结能力?这是一件说起来容易、做起来难的大文章。只有从制度层面和人格层面加以把握，才能使我们的领导干部做到立党为公、执政为民，才能实现班子的长久团结。
在制度层面上要做到“让合适的人做适合的工作”，这是人才工作的核心内容。一是要做到制度选人。要通过公开招聘和竞聘的选人用人新机智把德才兼备的优秀人才选拔到国有企业董事会、监事会、经理层和党委会的一把手岗位上来，只有这样，才有可能真正避免少数人选个别人的现象，才有可能真正遏制选人用人上的不正之风，才有可能真正做到人尽其才，才尽其用。二是要进行合理分工。由于历史的原因，国有企业面临着市场风险和提高员工收入的双重压力，需要用坚定、果断、迅速的决策来应对变幻莫测的市场环境。在这种情况下应最大限度地减少来自班子内部的阻力，“四大班子”人选宜有机地精干，职位设置宜合理地交叉。三是要注意交流。干部队伍要形成“一池活水”，要创造南北之间、东西之间、行业之间、政企之间、中外之间优秀人才广泛流动的合理空间，使我们的干部队伍来自五湖四海，避免“近亲繁殖”。这样做，尽管加大了干部选调成本，但相对于促进文化交融、提高干部队伍整体素质而言是非常值得的。四是要强化监督。要形成上下左右前后全方位的监督体系。该体系的核心是法律监督，辅之以上级监督、群众监督和舆论监督等等。同级监督往往是靠不住的。要增强守法意识，教育我们的全体干部，一言一行都要在宪法和法律允许的范围内进行。
在人格层面上要加强自身修养，用党性克服派性。作为班子成员，尤其是一把手，首先要有爱人之心。能够在一个班子里共事，不仅是事业的需要，也是缘分的造化。在实际工作中要做到从团结的愿望出发，从换位的角度思考，用爱心克服疑心，用党性战胜派性。其次要有知己之勇。人最难做到的就是了解自己、认识自己、战胜自己。一个真正的共产党人，应该有认识自己另一面的勇气，并在一生中加强自身修养，勇敢地克服不足。第三要有克己之志。领导干部一定要有政治追求，一定要终生践行“三个代表”重要思想。只有这样，才能保持向上的精神状态和旺盛的工作斗志。第四要有容人之度。班子是人的集合体，四面八方的人聚集到一起，思想和行动必然会存在一些差异，我们不能要求大家都用自己的眼光看世界，不能强求大家都用自己的好恶评是非。第五要学人之长、容人之短。在班子成员之间多一些理解，少一些误解；多一些宽容、少一些狭隘；坚持做到大事讲原则，小事讲风格，努力营造出一种团结、和谐、齐心、协力的工作氛围。只有这样，才能最大限度地克服私心，保持班子向上的力量。
员工认同能力
企业是由人、资金、技术、设备等资源共同组成的经济实体。人是最宝贵的资源。一个企业如果能够真正把人的积极性、主动性、创造性充分调动起来，这个企业将是战无不胜的。要想调动“三性”，就必须提高员工对企业的认同能力。
认同产生公平。中国人受“不患寡而患不均”思想的影响比较深。认同管理是一种互动式的管理，它不仅可以走进员工的心灵世界，让员工产生认同感，平衡员工的不平衡心态；同时也可以提高员工对企业的忠诚度，使员工自动自发地为企业的发展献计出力。解决了员工的认同感，员工的主人翁责任感就会随之成倍增长。
认同带来信任。认同就是要尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人看待和管理。制度是刚性的，但我们要做的是如何将制度更加人性化，让管理从尊重开始。只有尊重人、理解人、关心人，才能使人感到安全，感到信任，人的主观能动性也才能得到最大限度地发挥。
认同爆发动力。认同激励所带来的巨大作用是不可估量的。有研究表明，人的潜力在缺乏激励时只能发挥20％—30％；而在良好的认同环境中，可发挥到80％—90％。我们只有把尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造落在实处，把不唯学历，不唯职称、不唯资历、不唯身份变为行动，把品德、知识、能力和业绩做为衡量人才的标准，才有可能为人才创造和谐的工作、生活和人文环境，人的潜能才会达到前所未有的发挥。这，正是我们事业所急需的。
文化引领能力
文化引领是企业管理的最高境界，可以使企业焕发生机与活力。美国兰德公司和麦肯锡公司在对全球经济增长最快的公司进行跟踪考察后指出：“世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。凭借企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰”。先进文化对于企业而言，具有导引方向、增强动力、促进发展的作用。困难的企业各有各的原因，但有一点是共同的，那就是精神的滑坡；兴盛的企业各有各的做法，但有一点是相通的，那就是文化的引领。实践表明，文化强，实力弱者兴；文化弱，实力强者衰；文化强，实力也强者胜；文化弱，实力也弱者亡。
文化引领要求我们做到对外顾客导向，对内人本管理。在顾客导向问题上，有些企业把追求利润最大化当作自己的奋斗目标，表面上看这样做是无可厚非的，其实这样做是浅薄的!从辩证的角度看，单纯追求利润最大化是不可能换回持续的利润回报的。只有把“顾客满意”作为企业的奋斗目标，企业才能够获得持续的赢利能力。顾客是企业的衣食父母，企业没有任何事情比满足顾客的正当需求更为重要的了。企业家不仅要经营企业，更重要的是要“经营顾客”：只有不断满足顾客的需求，产品的市场空间才会不断拓展，企业的发展才会步入良性循环。
在人本管理问题上，日本一些最具活力的企业都有一个共同之处，那就是善于调动员工的能动性和群体成就感。人本管理要求企业要紧密围绕发挥全体员工的智慧和潜能去做工作，充分调动员工的积极性、主动性、创造性；努力营造出一种平等对待员工的文化氛围，并创造性地落实现代的人本理念：员工的人格、安全、健康比什么都重要；员工既是被管理者，又是管理者；为员工创造公开公平的竞争环境和搭建成才的平台，比发钱发物还有效；在企业管理层与员工之间只有分工不同，没有贵贱之别；有风险、有成就、有奉献，就有相应的回报、相应的收入、相应的待遇。营造出这样一种人文环境和文化氛围，员工的团队意识必然增强，企业的凝聚力、向心力、战斗力就会达到一个空前的高度。
作为共和国骄子的国有企业，只有为党铸牢执政基础，才能无愧于党和人民的期望。加强执政能力建设恰恰也是国有企业及其党组织迎接国际国内两个市场考验所必须面对的历史课题，我们必须交出优异的答卷！
（作者系重庆铁马工业集团有限公司党委书记）