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【摘要】 随着建筑行业与国际的日益接轨，我国建筑企业在项目建设中面临诸多挑战。在施工中如何加强项目的成本管理是我国建筑行业急需解决的问题，对于企业来说项目的成本管理越来越重要，文章根据现有的一些问题谈一下有关项目管理的问题，并提出一些改进措施与解决策略。
【关键词】 项目 施工 成本管理措施
建筑工程成本作为项目总成本的一个组成部分，因其在项目总成本中所占比例较大，影响着整个项目的经济效益，所以它就显得特别重要。当建筑企业在执行一个工程项目时，为了提高经济效益，他们不仅会考虑整个项目的工程进度，还会特别注意工程成本的控制，即工程造价的控制和管理。
1. 成本控制的一般要求规范
将施工中的预算成本分解开。工程的项目施工中，往往是以审定的施工图作为施工的预算依据，确定所需的预算成本。预算成本是对施工图所列的价值，按照成本项目的核算内容进行分析和总结。其中，直接成本的原料公费，人力公费以及机械使用时的费用根据部分的工程质量以及预算单价计算后求得。直接成本的其他直接费用与间接成本的施工管理费用、要按照工程的类别、计算的基础以及取费系数计算求得。属于有专门用途的经费有间接费用、利润、税金、概预算经费和劳动获得税等，预算的成本不包含在内。但是为了便于计算的方便，也可独立的成为一个项目；确定预算的成本。成本的计算要从两个方面考虑。一是按照预算的成本；二是按可能的支出。在按照预算来确定计划成本时，一定要先统计税金、利润、以及预定的费用够不够缴纳等，如果所收取的此四项费用没有超出应向税务局、公司的相关部门缴纳的金额，超出的部分可可视为暂实现的收入；如果此四项费用超出应向税务局、公司相关部门缴纳金额时，差额的部分应该从费用中弥补。按照计划成本预算成本确定计划成本，主要的一个方面是把不可控制费用剔除，再按照各个项目的成本折算成各个项目的计划成本。
2. 解决实施成本管理中存在问题的对策
2.1工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程
2.1.1工程成本管理在投标阶段的作用
在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。
2.1.2工程成本管理在施工准备阶段的作用
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。
项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
2.2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
2.3搞好投标工作 降低工程成本
要想做好成本控制，那么就必须做好投标工作。在投标前，承包方要安排专业人员进行市场调查，根据施工地段的实际情况（如材料价格，交通情况、发展前景等）和业主的要求，进行综合分析，计算出该工程的成本和公司的利润，给出合理的价位，写好投标书，以便于企业决定是否投标，以及提高中标几率。在投标书中，专业人员已经算出了该项工程的成本，所以，在工程正式施工的时候就能根据这些数据，进行工程成本的控制。
2.4加强和完善管理制度
事实证明：简单的规章制度，无法执行，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取优秀的做法，根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法（如：项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等），狠抓落实是关键，没有规矩不成方圆。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。只有加强施工项目管理，才能控制项目的成本，施工项目成本是施工项目管理的核心内容和绩效评价的客观公正的标尺。因此，只有逐步建立并完善工程项目施工成本管理的各种制度。
结语
要想提高公路工程成本管理就要在管理中创新，就必须加强管理者对企业创新的认识和必要性。管理是讲求科学的，是企业的生产力。只有在施工中的管理不断的得到创新，也只有本着不断创新的原则，才能使公路工程成本管理即达到了成本的节省又能保证施工的质量。因此创新力对施工的管理尤其是成本的管理发展都起着推动作用。管理上的创新才是提高管理的核心内容，也是现在化施工发展的主旋律。
【关键词】 项目 施工 成本管理措施
建筑工程成本作为项目总成本的一个组成部分，因其在项目总成本中所占比例较大，影响着整个项目的经济效益，所以它就显得特别重要。当建筑企业在执行一个工程项目时，为了提高经济效益，他们不仅会考虑整个项目的工程进度，还会特别注意工程成本的控制，即工程造价的控制和管理。
1. 成本控制的一般要求规范
将施工中的预算成本分解开。工程的项目施工中，往往是以审定的施工图作为施工的预算依据，确定所需的预算成本。预算成本是对施工图所列的价值，按照成本项目的核算内容进行分析和总结。其中，直接成本的原料公费，人力公费以及机械使用时的费用根据部分的工程质量以及预算单价计算后求得。直接成本的其他直接费用与间接成本的施工管理费用、要按照工程的类别、计算的基础以及取费系数计算求得。属于有专门用途的经费有间接费用、利润、税金、概预算经费和劳动获得税等，预算的成本不包含在内。但是为了便于计算的方便，也可独立的成为一个项目；确定预算的成本。成本的计算要从两个方面考虑。一是按照预算的成本；二是按可能的支出。在按照预算来确定计划成本时，一定要先统计税金、利润、以及预定的费用够不够缴纳等，如果所收取的此四项费用没有超出应向税务局、公司的相关部门缴纳的金额，超出的部分可可视为暂实现的收入；如果此四项费用超出应向税务局、公司相关部门缴纳金额时，差额的部分应该从费用中弥补。按照计划成本预算成本确定计划成本，主要的一个方面是把不可控制费用剔除，再按照各个项目的成本折算成各个项目的计划成本。
2. 解决实施成本管理中存在问题的对策
2.1工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程
2.1.1工程成本管理在投标阶段的作用
在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。
2.1.2工程成本管理在施工准备阶段的作用
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。
项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
2.2建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
2.3搞好投标工作 降低工程成本
要想做好成本控制，那么就必须做好投标工作。在投标前，承包方要安排专业人员进行市场调查，根据施工地段的实际情况（如材料价格，交通情况、发展前景等）和业主的要求，进行综合分析，计算出该工程的成本和公司的利润，给出合理的价位，写好投标书，以便于企业决定是否投标，以及提高中标几率。在投标书中，专业人员已经算出了该项工程的成本，所以，在工程正式施工的时候就能根据这些数据，进行工程成本的控制。
2.4加强和完善管理制度
事实证明：简单的规章制度，无法执行，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取优秀的做法，根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法（如：项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等），狠抓落实是关键，没有规矩不成方圆。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。只有加强施工项目管理，才能控制项目的成本，施工项目成本是施工项目管理的核心内容和绩效评价的客观公正的标尺。因此，只有逐步建立并完善工程项目施工成本管理的各种制度。
结语
要想提高公路工程成本管理就要在管理中创新，就必须加强管理者对企业创新的认识和必要性。管理是讲求科学的，是企业的生产力。只有在施工中的管理不断的得到创新，也只有本着不断创新的原则，才能使公路工程成本管理即达到了成本的节省又能保证施工的质量。因此创新力对施工的管理尤其是成本的管理发展都起着推动作用。管理上的创新才是提高管理的核心内容，也是现在化施工发展的主旋律。