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出生于20世紀80、90年代左右的新生代员工已经逐渐成为各行各业的主力，在他们成长的过程中，网络技术飞速发展，智能终端、数字技术迅速进入人们视野，成为生产生活中不可或缺的工具、手段，智能手机和网络技术也对新生代员工产生了特殊的影响。新生代员工对技术变革和文化多样性的包容度更大，面临的机遇和挑战更加丰富，他们渴望成功，却对成功的内涵有更多个性化的解读。
目前学术界对新生代员工的界定仍存在一定争议，接受程度比较高的说法是“新生代”指的是在20世纪80年代之后出生的一代，一般指85后、90后。西方有学者将这一代人称为“网络一代”或“千禧一代”。从我国时代发展的角度来看，这一代人生于改革开放时期，长于经济快速发展阶段，身处国家教育制度逐步成熟和稳定的时代，从小就接受系统教育和各类讯息的熏陶，具备更全面的知识体系和更广阔的文化视野，对职业理想、个人规划等有更清晰的认知和更独立的见解，与他们的前辈相比，在工作中也表现出更独特的特性。
具体来说，新生代员工表现出的主要特征主要包括四个方面内容：在价值观方面更加多元化，知识水平高、创新意识强，工作自主性强，更愿意接受具有挑战性工作；在工作中更加看重平等性、追求公平感，具有较高的自我效能感，有挑战权威的勇气；在岗位方面流动意愿更强，自我约束力和岗位责任意识较弱，对组织的信任感不足；在个人成长方面，重视终身学习，看重个人生活，对幸福感的追求更加明显和迫切。
国内外对人际信任与员工关系绩效两者相关性的研究，主要集中在三个方面：一是对影响组织内人际信任因素的研究，但相关研究多为观察研究，同时缺乏对同一组研究对象的追踪研究，无法对各影响因素进行对比分析，各影响因素的作用机理和影响力也很少被讨论；二是基于不同研究视角对人际信任与员工绩效进行相关性研究，但不同研究者的不同研究视角得出的结论存在明显差异，相关研究的结果变量一般选择任务绩效、团队绩效和组织绩效，只能从侧面对员工关系绩效进行探索，缺乏明确的结果；三是以企业为中心对人际信任、员工关系绩效的功能性进行探索，而以新生代员工为对象进行的研究相对较少，研究过程中也很少引入员工个性差异、个体自尊感等变量。
通过对国内外相关研究的总结，人际信任主要是指个体基于对同伴的工作能力、奉献精神、责任意识和善意动机的评估而产生的信任感、信念感。根据社会交换理论，人际信任能够通过心理支持作用对信任对象的工作行为产生正向、积极影响，而获得信任的团队同伴或组织员工会自愿付出无偿劳动来偿还这种内部支持作用，进而推动组织和谐、稳定、持续、有序的发展。基于社会心理学和经济学的相关理论和研究结果，人际信任能够营造更和谐的组织氛围，促使员工关系绩效的产生和发展。人际信任借助员工与员工之间的信任感帮助双方在心理上彼此认可，并通过对共同任务绩效或团体目标的追求而不断深化。但同时人际信任与员工关系绩效的相关性也会受到员工个体特征的影响：当员工自身责任意识相对较弱、自尊感较低、缺乏氛围敏感性时，人际信任对其工作表现的影响相对较低，对其周围的关系绩效的影响也相对较低。
团队凝聚力形成机制
人际信任以员工与员工间的信任感为基础，通过关系绩效在组织和团体间发挥着中介作用，最明显的例子就是团队凝聚力的形成。团队凝聚力是指组织员工会为共同的目标而努力，并在这个过程中对团队产生强烈的归属感，并对成为团队一分子感到自豪感。要想促使团队凝聚力的产生，组织或团体必须要重视员工关系的培养，关注员工关系绩效发挥在组织发展和团队运行中发挥的重要作用，而人际信任则是员工关系绩效产生和发展的基础，同时也是团队凝聚力产生过程中必不可少的中间环节。影响团队凝聚力形成的因素有很多，既包括团队氛围、战略目标、领导者气质、团队文化等无形的因素，也包括团队制度、岗位职责、激励方案、薪酬水平、福利待遇等有形的因素，人际信任通过影响这些因素的作用效果，来达到影响团队凝聚力形成的目的。将影响团队凝聚力形成的各因素进行总结分析可概括为以下5个要素：
第一，共同目标，即团队或组织在一定时间内需要完成的某项确定任务或项目。一个合格的团队目标，必须要满足三个条件：首先应具有战略前瞻性，能够带领团队获得更好的发展；其次应具有可操作性和可实现性，让员工看到成功的希望和前进的道路；同时还要具备实效性，给员工以紧迫感，督促其努力工作。团队目标的提出和执行必须经过员工的讨论和认可，将工作任务转化为团队每个员工的责任，每个员工都为共同的目标努力，也会因为任务的完成而体验到自豪感和荣誉感，在这个团队目标实现的过程中团队凝聚力也就逐渐形成了。
第二，领导者气质。领导者是一个团队的核心，其气质在很大程度上影响着团队的行事风格和工作策略。一般而言，诚信守诺、豁达宽容、勤学不辍、以德服人等都是领导者应具备的优秀特质，同时积极进取、高瞻远瞩、小心谨慎等个人特质也会赋予领导者更多个人魅力。而对于团队而言，领导者与员工的匹配度则是影响凝聚力的重要因素，积极进取的领导者一般更喜欢富有野心、积极进取的员工，而小心谨慎的领导者则更欣赏认真细致的员工，只有双方相互匹配才能产生1+1>2的效果。同样员工与员工之间也需要性格、气质、能力的相互匹配，员工间流畅交流、和谐相处，相互间的信任感逐渐转化为团队的凝聚力，推动组织的发展。
第三，组织的内外部环境。组织的外部环境主要指员工的社会需求和组织所能提供的物质保障。在现实社会中进行团队建设很难完全脱离物质因素，组织的薪酬水平、绩效奖金情况、福利待遇等经济性因素，以及办公环境、地理位置、生产工具等基础条件，都是吸引和保留员工的重要因素。首次，企业应根据自身情况选择合适的薪酬结构与绩效管理方式，比如处于创业期的企业可以采用“基本工资+业绩奖金”的薪酬结构，同时选择较高的薪酬策略，并适当调高薪酬奖金额度，激励员工积极进取，促进企业发展；处于稳定期的企业可以适当调高基本工资在薪酬中所占比例，薪酬策略和绩效管理以保留优秀员工为主。其次，企业应尽量改善员工办公环境，办公环境会从很大程度上影响员工的工作心境、工作态度，尤其对新生代员工来说，办公环境、企业位置、生产工具等都会成为其对企业做出较高评价的重要方面。组织的内部环境主要指团队文化、价值观和企业品牌价值等，企业品牌价值本身就是团队文化和价值观的进一步固化和升级，先进的团队文化和积极的价值观能够吸引更多具有相同价值观念的员工加入，也能够快速引发员工的认同感。企业文化建设并不是每天带领员工喊口号、做团建，而是以企业战略为中心、带有领导与企业特点、受员工认同的精神内核，需要从企业领导到普通员工的共同努力和相互协作。比如领导通过增加培训机会、给予物质奖励和精神嘉奖等方式鼓励员工自主学习、自我提高，而形成的终身学习的企业文化。稳定的物质支持再加上和谐的工作环境，员工的物质和精神需求都得到满足，自然会对团队产生强烈的归属感，从而形成强烈的团队凝聚力。 第四，公平、公開的规章制度。公开透明的工作流程和公平明确的奖惩制度，能够有效规范员工行为，并为组织的流畅运转提供制度支持。同时公开透明的团队运行过程，避免了各种暗箱操作，为员工营造出更安心的竞争环境；公平的奖惩制度和薪酬策略也能避免平均主义和少数人占便宜的问题，让员工充分享受到工作回报。组织的规章制度既要满足组织发展的需要，保证组织效率，为员工提供一个平等竞争、个性发展的平台；也要以人为本照顾到员工的基本需求，团队管理应以奖励为主，同时保留一定的监督和惩罚制度，但在惩罚措施的使用方面要尤为慎重。团队通过奖励措施充分肯定员工付出和进步的同时，也能借助惩罚措施让积极性不高的员工也能够在工作中提起精神。但团队建设切忌设置严苛的乘法措施，尤其要避免各种公开批评的情况，无论是领导者，还是普通员工，都是团队的一分子，是平等的同伴关系，惩罚措施应作为避免懈怠的手段，而不能用作限制员工自由的工具。只有员工感受到组织和团队对自身以及个人价值的尊重，才会产生认同感和归属感，进而促使团队凝聚力的产生和加强。
第五，有效的分工协作。优秀的团队不是简单的人的集合，而是借助团队规则和分工协作，充分发挥每个员工的能力和优势，形成远超个体力量加和的效果，共同完成更大的工作任务和更高战略目标。在团队协作中，每个员工的工作内容都不是单一行为，而是整体任务的一部分。组织的有效运转不仅需要员工的合力，而且要根据员工特点对每个人的工作内容和行为规范进行设计和限制，将员工按照个人经历、业务能力、性格特点进行分组、定岗，安置到合适的位置，并明确每个员工的岗位职责，最大限度地发挥其聪明才智，使整个团队劲儿往一处使，共同为组织目标而努力，分工明确、凝聚力强的团队在市场竞争中才具备战斗力和竞争力。
信任有关的研究分析
信任是指存在与员工之间，对对方能力、行为或意图表现出的积极期望并原意为之承担风险的心理状态。当前对信任的研究多是从信任对象、信任维度、信任强度等视角通过分类机制的研究方法进行研究。组织的人际信任可根据信任对象的不同分为组织内信任和组织间信任，组织内信任包括员工对组织领导、团队同伴、组织整体的信任，是人际信任研究的重点。组织间信任主要指组织与组织之间的信任，也可理解为员工个体对其他个体的信任，一般受规则、文化、习俗、个人能力、社会制度等方面的影响。对信任维度的研究将人际信任分为理性与感性两个维度，将组织员工的信任根据形成条件和影响因素分为认知型信任和情感型信任两类。从信任强度的角度对人际信任进行的研究，相关学者一般将信任感氛围强、弱、半强三个程度，并根据调查对象的主观感受建立数据模型，对组织内员工的信任感进行评估和分析。
通过对与人际信任相关的研究文献进行总结和分析发现，尽管国内外对组织信任、人际信任的研究相对较多，但却没有形成完整、统一的研究结果。首先是人际信任的概念存在争议，不同学者从各个研究视角对信任和组织内人际信任进行了界定，不同概念各有侧重，但在信任的组成要素中却存在冲突内容，学术界也并未对人际信任的操作性概念进一步规范统合。其次是情感作为信任的重要组成结构已经整合到信任的成因和定义之中，并在近年来逐渐引起相关学者的关注，但目前将人际信任的情感维度作为研究对象的相关报告仍旧较少，情感维度对人际信任的影响程度和作用机理都需要更深入的分析。还有就是组织公平性对人际信任的影响关系仍未得到统一结果，争论的焦点在于组织公平性与人际信任两者何为前因变量，即是由人际信任产生的组织公平性，还是由组织公平性引发的人际信任。这两种观点均由一定实证和理论支持，要想厘清两者间的确切关系还需要相关研究者持续的追踪调查和实证分析。
而对新生代员工人际信任与关系绩效的研究中，相关学者分别从员工个性特征和组织特点两个方面进行探索，发现影响员工人际信任的因素包括员工的工作价值观、工作认同感、组织认同感，以及组织社会化策略，再对各因素进行维度分析得出以下结论：第一，新生代员工的组织内信任程度与关系绩效存在显著的正相关，且领导信任的作用强于同伴信任；第二，员工自尊感对人际信任和关系绩效存在明显的正相关。基于这两个结论对组织发展的可行性策略包括：组织或团队应完善内部沟通机制，加强团队沟通，支持员工建立良好的人际关系和社交网络；建立全员参与、互助互信的组织文化，增进员工间的认同感和信任感，提高员工自尊感；完善员工培训、薪酬与绩效管理、职业生涯规划等组织人力资源管理办法，充分肯定员工个人成绩的同时强调其对组织任务的贡献，营造公平公正的工作环境，让员工感受到组织的支持与关怀。
生于20世纪80年代后的新生代员工已然成为各行各业的主力军，成为影响组织发展的重要力量。新生代员工受成长环境和社会发展的影响，在工作中表现出与前辈明显的差异性，他们更关注个人成长、热衷挑战性工作、富有创造力，但同时责任意识较弱、工作稳定性较差，组织要想获得更稳定、持续的发展，必须要接受新生代员工特点，并协调好员工与组织间的关系。以人际信任与关系绩效为突破口对新生代员工的工作表现进行研究，分析其对团队凝集力、组织信任等因素的影响，能够对员工行为动机和价值观念进行研究和判断，从而分析更有成效的组织策略。目前有关新生代员工人际信任与关系绩效的研究仍处于不断探索的初级阶段，要想得到更多行之有效的粗略方法还需要更多研究者的努力。
（宁波药材股份有限公司）
参考文献：
[1]闫春，黄绍升. 组织内人际信任对员工创造力的作用：基于元分析的证据[J]. 技术经济， 2020，（11）： 154-164，174.
[2]何衡. 新生代员工人际信任对员工关系绩效的影响机制研究[J]. 现代商贸工业， 2020，（18）： 57-59.
新生代员工特征分析
目前学术界对新生代员工的界定仍存在一定争议，接受程度比较高的说法是“新生代”指的是在20世纪80年代之后出生的一代，一般指85后、90后。西方有学者将这一代人称为“网络一代”或“千禧一代”。从我国时代发展的角度来看，这一代人生于改革开放时期，长于经济快速发展阶段，身处国家教育制度逐步成熟和稳定的时代，从小就接受系统教育和各类讯息的熏陶，具备更全面的知识体系和更广阔的文化视野，对职业理想、个人规划等有更清晰的认知和更独立的见解，与他们的前辈相比，在工作中也表现出更独特的特性。
具体来说，新生代员工表现出的主要特征主要包括四个方面内容：在价值观方面更加多元化，知识水平高、创新意识强，工作自主性强，更愿意接受具有挑战性工作；在工作中更加看重平等性、追求公平感，具有较高的自我效能感，有挑战权威的勇气；在岗位方面流动意愿更强，自我约束力和岗位责任意识较弱，对组织的信任感不足；在个人成长方面，重视终身学习，看重个人生活，对幸福感的追求更加明显和迫切。
人际信任与关系绩效两者关系的研究综述
国内外对人际信任与员工关系绩效两者相关性的研究，主要集中在三个方面：一是对影响组织内人际信任因素的研究，但相关研究多为观察研究，同时缺乏对同一组研究对象的追踪研究，无法对各影响因素进行对比分析，各影响因素的作用机理和影响力也很少被讨论；二是基于不同研究视角对人际信任与员工绩效进行相关性研究，但不同研究者的不同研究视角得出的结论存在明显差异，相关研究的结果变量一般选择任务绩效、团队绩效和组织绩效，只能从侧面对员工关系绩效进行探索，缺乏明确的结果；三是以企业为中心对人际信任、员工关系绩效的功能性进行探索，而以新生代员工为对象进行的研究相对较少，研究过程中也很少引入员工个性差异、个体自尊感等变量。
通过对国内外相关研究的总结，人际信任主要是指个体基于对同伴的工作能力、奉献精神、责任意识和善意动机的评估而产生的信任感、信念感。根据社会交换理论，人际信任能够通过心理支持作用对信任对象的工作行为产生正向、积极影响，而获得信任的团队同伴或组织员工会自愿付出无偿劳动来偿还这种内部支持作用，进而推动组织和谐、稳定、持续、有序的发展。基于社会心理学和经济学的相关理论和研究结果，人际信任能够营造更和谐的组织氛围，促使员工关系绩效的产生和发展。人际信任借助员工与员工之间的信任感帮助双方在心理上彼此认可，并通过对共同任务绩效或团体目标的追求而不断深化。但同时人际信任与员工关系绩效的相关性也会受到员工个体特征的影响：当员工自身责任意识相对较弱、自尊感较低、缺乏氛围敏感性时，人际信任对其工作表现的影响相对较低，对其周围的关系绩效的影响也相对较低。
员工人际信任的中介效应
团队凝聚力形成机制
人际信任以员工与员工间的信任感为基础，通过关系绩效在组织和团体间发挥着中介作用，最明显的例子就是团队凝聚力的形成。团队凝聚力是指组织员工会为共同的目标而努力，并在这个过程中对团队产生强烈的归属感，并对成为团队一分子感到自豪感。要想促使团队凝聚力的产生，组织或团体必须要重视员工关系的培养，关注员工关系绩效发挥在组织发展和团队运行中发挥的重要作用，而人际信任则是员工关系绩效产生和发展的基础，同时也是团队凝聚力产生过程中必不可少的中间环节。影响团队凝聚力形成的因素有很多，既包括团队氛围、战略目标、领导者气质、团队文化等无形的因素，也包括团队制度、岗位职责、激励方案、薪酬水平、福利待遇等有形的因素，人际信任通过影响这些因素的作用效果，来达到影响团队凝聚力形成的目的。将影响团队凝聚力形成的各因素进行总结分析可概括为以下5个要素：
第一，共同目标，即团队或组织在一定时间内需要完成的某项确定任务或项目。一个合格的团队目标，必须要满足三个条件：首先应具有战略前瞻性，能够带领团队获得更好的发展；其次应具有可操作性和可实现性，让员工看到成功的希望和前进的道路；同时还要具备实效性，给员工以紧迫感，督促其努力工作。团队目标的提出和执行必须经过员工的讨论和认可，将工作任务转化为团队每个员工的责任，每个员工都为共同的目标努力，也会因为任务的完成而体验到自豪感和荣誉感，在这个团队目标实现的过程中团队凝聚力也就逐渐形成了。
第二，领导者气质。领导者是一个团队的核心，其气质在很大程度上影响着团队的行事风格和工作策略。一般而言，诚信守诺、豁达宽容、勤学不辍、以德服人等都是领导者应具备的优秀特质，同时积极进取、高瞻远瞩、小心谨慎等个人特质也会赋予领导者更多个人魅力。而对于团队而言，领导者与员工的匹配度则是影响凝聚力的重要因素，积极进取的领导者一般更喜欢富有野心、积极进取的员工，而小心谨慎的领导者则更欣赏认真细致的员工，只有双方相互匹配才能产生1+1>2的效果。同样员工与员工之间也需要性格、气质、能力的相互匹配，员工间流畅交流、和谐相处，相互间的信任感逐渐转化为团队的凝聚力，推动组织的发展。
第三，组织的内外部环境。组织的外部环境主要指员工的社会需求和组织所能提供的物质保障。在现实社会中进行团队建设很难完全脱离物质因素，组织的薪酬水平、绩效奖金情况、福利待遇等经济性因素，以及办公环境、地理位置、生产工具等基础条件，都是吸引和保留员工的重要因素。首次，企业应根据自身情况选择合适的薪酬结构与绩效管理方式，比如处于创业期的企业可以采用“基本工资+业绩奖金”的薪酬结构，同时选择较高的薪酬策略，并适当调高薪酬奖金额度，激励员工积极进取，促进企业发展；处于稳定期的企业可以适当调高基本工资在薪酬中所占比例，薪酬策略和绩效管理以保留优秀员工为主。其次，企业应尽量改善员工办公环境，办公环境会从很大程度上影响员工的工作心境、工作态度，尤其对新生代员工来说，办公环境、企业位置、生产工具等都会成为其对企业做出较高评价的重要方面。组织的内部环境主要指团队文化、价值观和企业品牌价值等，企业品牌价值本身就是团队文化和价值观的进一步固化和升级，先进的团队文化和积极的价值观能够吸引更多具有相同价值观念的员工加入，也能够快速引发员工的认同感。企业文化建设并不是每天带领员工喊口号、做团建，而是以企业战略为中心、带有领导与企业特点、受员工认同的精神内核，需要从企业领导到普通员工的共同努力和相互协作。比如领导通过增加培训机会、给予物质奖励和精神嘉奖等方式鼓励员工自主学习、自我提高，而形成的终身学习的企业文化。稳定的物质支持再加上和谐的工作环境，员工的物质和精神需求都得到满足，自然会对团队产生强烈的归属感，从而形成强烈的团队凝聚力。 第四，公平、公開的规章制度。公开透明的工作流程和公平明确的奖惩制度，能够有效规范员工行为，并为组织的流畅运转提供制度支持。同时公开透明的团队运行过程，避免了各种暗箱操作，为员工营造出更安心的竞争环境；公平的奖惩制度和薪酬策略也能避免平均主义和少数人占便宜的问题，让员工充分享受到工作回报。组织的规章制度既要满足组织发展的需要，保证组织效率，为员工提供一个平等竞争、个性发展的平台；也要以人为本照顾到员工的基本需求，团队管理应以奖励为主，同时保留一定的监督和惩罚制度，但在惩罚措施的使用方面要尤为慎重。团队通过奖励措施充分肯定员工付出和进步的同时，也能借助惩罚措施让积极性不高的员工也能够在工作中提起精神。但团队建设切忌设置严苛的乘法措施，尤其要避免各种公开批评的情况，无论是领导者，还是普通员工，都是团队的一分子，是平等的同伴关系，惩罚措施应作为避免懈怠的手段，而不能用作限制员工自由的工具。只有员工感受到组织和团队对自身以及个人价值的尊重，才会产生认同感和归属感，进而促使团队凝聚力的产生和加强。
第五，有效的分工协作。优秀的团队不是简单的人的集合，而是借助团队规则和分工协作，充分发挥每个员工的能力和优势，形成远超个体力量加和的效果，共同完成更大的工作任务和更高战略目标。在团队协作中，每个员工的工作内容都不是单一行为，而是整体任务的一部分。组织的有效运转不仅需要员工的合力，而且要根据员工特点对每个人的工作内容和行为规范进行设计和限制，将员工按照个人经历、业务能力、性格特点进行分组、定岗，安置到合适的位置，并明确每个员工的岗位职责，最大限度地发挥其聪明才智，使整个团队劲儿往一处使，共同为组织目标而努力，分工明确、凝聚力强的团队在市场竞争中才具备战斗力和竞争力。
信任有关的研究分析
信任是指存在与员工之间，对对方能力、行为或意图表现出的积极期望并原意为之承担风险的心理状态。当前对信任的研究多是从信任对象、信任维度、信任强度等视角通过分类机制的研究方法进行研究。组织的人际信任可根据信任对象的不同分为组织内信任和组织间信任，组织内信任包括员工对组织领导、团队同伴、组织整体的信任，是人际信任研究的重点。组织间信任主要指组织与组织之间的信任，也可理解为员工个体对其他个体的信任，一般受规则、文化、习俗、个人能力、社会制度等方面的影响。对信任维度的研究将人际信任分为理性与感性两个维度，将组织员工的信任根据形成条件和影响因素分为认知型信任和情感型信任两类。从信任强度的角度对人际信任进行的研究，相关学者一般将信任感氛围强、弱、半强三个程度，并根据调查对象的主观感受建立数据模型，对组织内员工的信任感进行评估和分析。
通过对与人际信任相关的研究文献进行总结和分析发现，尽管国内外对组织信任、人际信任的研究相对较多，但却没有形成完整、统一的研究结果。首先是人际信任的概念存在争议，不同学者从各个研究视角对信任和组织内人际信任进行了界定，不同概念各有侧重，但在信任的组成要素中却存在冲突内容，学术界也并未对人际信任的操作性概念进一步规范统合。其次是情感作为信任的重要组成结构已经整合到信任的成因和定义之中，并在近年来逐渐引起相关学者的关注，但目前将人际信任的情感维度作为研究对象的相关报告仍旧较少，情感维度对人际信任的影响程度和作用机理都需要更深入的分析。还有就是组织公平性对人际信任的影响关系仍未得到统一结果，争论的焦点在于组织公平性与人际信任两者何为前因变量，即是由人际信任产生的组织公平性，还是由组织公平性引发的人际信任。这两种观点均由一定实证和理论支持，要想厘清两者间的确切关系还需要相关研究者持续的追踪调查和实证分析。
而对新生代员工人际信任与关系绩效的研究中，相关学者分别从员工个性特征和组织特点两个方面进行探索，发现影响员工人际信任的因素包括员工的工作价值观、工作认同感、组织认同感，以及组织社会化策略，再对各因素进行维度分析得出以下结论：第一，新生代员工的组织内信任程度与关系绩效存在显著的正相关，且领导信任的作用强于同伴信任；第二，员工自尊感对人际信任和关系绩效存在明显的正相关。基于这两个结论对组织发展的可行性策略包括：组织或团队应完善内部沟通机制，加强团队沟通，支持员工建立良好的人际关系和社交网络；建立全员参与、互助互信的组织文化，增进员工间的认同感和信任感，提高员工自尊感；完善员工培训、薪酬与绩效管理、职业生涯规划等组织人力资源管理办法，充分肯定员工个人成绩的同时强调其对组织任务的贡献，营造公平公正的工作环境，让员工感受到组织的支持与关怀。
结 语
生于20世纪80年代后的新生代员工已然成为各行各业的主力军，成为影响组织发展的重要力量。新生代员工受成长环境和社会发展的影响，在工作中表现出与前辈明显的差异性，他们更关注个人成长、热衷挑战性工作、富有创造力，但同时责任意识较弱、工作稳定性较差，组织要想获得更稳定、持续的发展，必须要接受新生代员工特点，并协调好员工与组织间的关系。以人际信任与关系绩效为突破口对新生代员工的工作表现进行研究，分析其对团队凝集力、组织信任等因素的影响，能够对员工行为动机和价值观念进行研究和判断，从而分析更有成效的组织策略。目前有关新生代员工人际信任与关系绩效的研究仍处于不断探索的初级阶段，要想得到更多行之有效的粗略方法还需要更多研究者的努力。
（宁波药材股份有限公司）
参考文献：
[1]闫春，黄绍升. 组织内人际信任对员工创造力的作用：基于元分析的证据[J]. 技术经济， 2020，（11）： 154-164，174.
[2]何衡. 新生代员工人际信任对员工关系绩效的影响机制研究[J]. 现代商贸工业， 2020，（18）： 57-59.