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【摘 要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业
一、房地产企业全面预算管理概述
全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业經营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用
（一）房地产公司预算的建立和编制
房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。经营预算在房地产企业也可以称作项目总体预算，是依据开发项目全过程编制的预算；财务预算反映企业预算期内财务状况和经营成果，以及现金收支指标的预计报表。
（1）项目整体预算的编制。
项目整体预算的内容包括：项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目费用预算。编制项目整体预算以编制项目进度预算为基础。
（2）财务预算：
财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。房地产预算的编制以项目为编制基础，在汇总每个项目的基础上，编制年度预算，根据年度预算分季度、分月度编制月度预算。财务预算和生产企业的模式相
（二）房地产公司预算的控制与执行
项目开发进度、动态成本控制以及现金流量管理是房地产公司预算控制和执行需要重点关注的问题。项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售全过程，所有工作事项的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间、规划编制出来，根据工程进度情况，编制成本费用预算。动态成本控制需要解决市场定价、项目目标成本，同时对目标成本加以分类进而形成预算指标。房地产企业是需要大量资金投入的企业，需要抓好现金的预算和执行，在执行过程中必须按照预算规定的项目和金额支出。
（三）房地产公司预算的分析和考核
在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。预算分析要全面掌握预算的执行情况，研究落实解决预算存在的问题，及时纠正预算的执行偏差；其次是将执行的结果参照考评制度，结合企业内部经济责任制考核进行，与执行预算的责任人奖惩挂钩。
三、房地产企业实施全面预算管理过程中存在的问题
许多房地产公司实施全面预算管理，完全按照制造企业的管理经验照搬，在实施过程中，出现了很多问题，并未显示其应有的作用。
（一）没有建立明确的全面预算管理体系
目前很多房地产企业的预算还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
（三）套用生产企业的全面预算管理的模式，没有考虑房地产企业的特点
由于房地产企业全面预算管理没有成熟、规范的体系可参考，因而许多房地产企业还是套用工业企业预算管理的方法，在年度经营计划下，编制年度预算，通常还是单项预算，重视财务指标预算，轻视项目开发和管理，也没有考虑到项目开发周期及其他的不确定性因素，最终导致预算管理的失败。
四、房地产企业全面预算管理问题的优化对策
（一）树立正确的全面预算管理观念、强化制度建设
首先要强化预算的法律效率，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力，同时要强化制度建设，要建立健全预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（二）加强全面预算管理的基础工作管理
基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化工作，信息工作、规章制度和员工培训等，这是是专业管理工作中最基础的部分。基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。
（三）预算与公司的战略目标紧密结合，编制和执行考虑房地产行业的特色
房地产企业要根据所处的外部环境和自身内部条件制定适合企业发展的战略目标，预算的编制以企业的战略目标为基础，收入、成本、费用层层分解到责任部门的预算中，从企业内部自上而下，自下而上，上下结合形成最终预算；同时要考虑到房地产行业的特点，结合项目进度预算，编制财务预算。
参考文献：
[1]崔亚娟，关于房地产企业全面预算管理方案的研究，《科技创新导报》， 2009年第三期
[2]郭鹏，房地产企业全面预算管理，《现代经济信息》， 2012年10期
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业
一、房地产企业全面预算管理概述
全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业經营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用
（一）房地产公司预算的建立和编制
房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。经营预算在房地产企业也可以称作项目总体预算，是依据开发项目全过程编制的预算；财务预算反映企业预算期内财务状况和经营成果，以及现金收支指标的预计报表。
（1）项目整体预算的编制。
项目整体预算的内容包括：项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目费用预算。编制项目整体预算以编制项目进度预算为基础。
（2）财务预算：
财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。房地产预算的编制以项目为编制基础，在汇总每个项目的基础上，编制年度预算，根据年度预算分季度、分月度编制月度预算。财务预算和生产企业的模式相
（二）房地产公司预算的控制与执行
项目开发进度、动态成本控制以及现金流量管理是房地产公司预算控制和执行需要重点关注的问题。项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售全过程，所有工作事项的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间、规划编制出来，根据工程进度情况，编制成本费用预算。动态成本控制需要解决市场定价、项目目标成本，同时对目标成本加以分类进而形成预算指标。房地产企业是需要大量资金投入的企业，需要抓好现金的预算和执行，在执行过程中必须按照预算规定的项目和金额支出。
（三）房地产公司预算的分析和考核
在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。预算分析要全面掌握预算的执行情况，研究落实解决预算存在的问题，及时纠正预算的执行偏差；其次是将执行的结果参照考评制度，结合企业内部经济责任制考核进行，与执行预算的责任人奖惩挂钩。
三、房地产企业实施全面预算管理过程中存在的问题
许多房地产公司实施全面预算管理，完全按照制造企业的管理经验照搬，在实施过程中，出现了很多问题，并未显示其应有的作用。
（一）没有建立明确的全面预算管理体系
目前很多房地产企业的预算还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想
现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
（三）套用生产企业的全面预算管理的模式，没有考虑房地产企业的特点
由于房地产企业全面预算管理没有成熟、规范的体系可参考，因而许多房地产企业还是套用工业企业预算管理的方法，在年度经营计划下，编制年度预算，通常还是单项预算，重视财务指标预算，轻视项目开发和管理，也没有考虑到项目开发周期及其他的不确定性因素，最终导致预算管理的失败。
四、房地产企业全面预算管理问题的优化对策
（一）树立正确的全面预算管理观念、强化制度建设
首先要强化预算的法律效率，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力，同时要强化制度建设，要建立健全预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
（二）加强全面预算管理的基础工作管理
基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化工作，信息工作、规章制度和员工培训等，这是是专业管理工作中最基础的部分。基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。
（三）预算与公司的战略目标紧密结合，编制和执行考虑房地产行业的特色
房地产企业要根据所处的外部环境和自身内部条件制定适合企业发展的战略目标，预算的编制以企业的战略目标为基础，收入、成本、费用层层分解到责任部门的预算中，从企业内部自上而下，自下而上，上下结合形成最终预算；同时要考虑到房地产行业的特点，结合项目进度预算，编制财务预算。
参考文献：
[1]崔亚娟，关于房地产企业全面预算管理方案的研究，《科技创新导报》， 2009年第三期
[2]郭鹏，房地产企业全面预算管理，《现代经济信息》， 2012年10期