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王安石变法是中国历史上一次非常重要的经济政治改革,至今对它的评价仍旧毁誉交织、莫衷一是。如果我们能抛弃历史虚无主义的偏见,本着历史与现实之间具有同一性的理念,王安石变法还是给后人留下了宝贵的经验财富。
结合王安石变法的史实和现实的管理实践,国有企业在变革启动、变革实施推广、变革成果巩固这三大阶段都需要一些策略、技巧乃至智慧。
变革启动阶段
1.明确变革目标
每一次变革都要有一个非常重要的目标。一、企业要怎么发展,要有发展蓝图。二、导向问题很重要。三、要明确最低期望值解决什么问题,最高期望值有什么效果。变革目标是整个变革项目中最早与高层领导沟通的方面。把高层领导的期望值设在一个合理的水平上,变革才有可能取得最后的成功。
2.组建变革团队
在变革团队人员选择方面,可以采用“资历与权力距离矩阵”分析法,根据人员资历深浅、与核心领导权力中心的远近不同,区分出五类变革角色。考虑到人员不同特点,选择不同类别人员加入到变革团队中,从而完成变革团队的组建。
一般在变革团队中,必须要有次佳人选、变革工具或棋子类人员参与。他们的价值在于带动年轻的进步力量,或者在必要的时候做出牺牲,保全变革大局,这些人员往往是远权力中心的人。
最佳人选的参与,是要保证变革的大方向必须和公司核心保持高度一致,不能走偏了。同时,他们的资历和权力都在中等以上,才具有变革推动的一定优势。他们还必须是变革推动的骨干,如果完全是资历浅的人员,则带不动原有中高层参与变革。
3.与高层达成共识、取得高层的支持
王安石之所以能够推行改革,很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持。有了高层的支持,特别是一把手对企业变革的理解、认识和支持,变革便容易推行下去。很多时候企业变革面临的是往上要推,往下是拉着员工一起走。这个时候如果上面的人推不动,变革想成功基本没有可能。
4.宣传造势和推广
王安石变法缺少改革前的宣传和推广也是变法失败的原因之一。企业在实施变革前,可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广,促使员工尤其是公司核心的中高层员工更新观念。通过全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道实现“洗脑”,掀起学习高潮,为变革做准备。
变革实施推广阶段
5.变革方案先局部试行再全面推广
王安石每项变法基本上都在京畿附近开始试行,再逐步推广到全国。通过方案局部试行,可以发现方案的缺陷与漏洞,及时解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度,降低变革风险。
6.领导层以身作则
在企业变革过程中,所谓的“榜样”,首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行,甚至要以最严格的标准要求自己。否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定,进而发展为对变革大计的全盘否定。另外,企业变革者要以身作则,切不可包庇他人,特别是公司高层。
7.变革要强势主导、贵在坚持
变革不可能一帆风顷, 必然会遇到各种阻力与困难, 变革者的信念和毅力是否坚强, 决定了变革能否取得成功。在这种局面下,唯有强势主导方能确保变革的成功。
所谓“强势”,首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号,时时处处明确表示(根据变革新主张)企业提倡什么,反对什么。对于符合变革新主张的行为,公开、高调予以肯定、支持甚至奖励;对于有悖于变革新主张的现象,公开予以批评,必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。
当然,“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别,在于是否以变革新主张作为判断是非的标准;在于是否辩证地看待员工的言行。如果没有强势主导,必然使变革大打折扣,甚至功亏一篑。
8.要尽力扩大同盟
王安石变法时, 对反对派毫不留情地予以打击和排挤, 同时对那些只是指陈新法过失、对新法并无恶意的大臣, 以及居于变法与反变法之间的大臣, 也没有积极争取, 一律予以压制。 这样就把他们推向了反对派的一方,壮大了对立势力, 给改革造成了十分不利的后果。
企业的变革要团结一切可能的变革力量,尽力削弱变革的反对力量,使变革顺利推进。
变革成果巩固阶段
9.要将变革成果制度化、融入企业文化
变革取得初步成功后,人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”。这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕,或是忽视变革之后的整合,最终导致变革成果得不到巩固,甚至出现反复,导致变革的最终失败。
作为组织成员共同财富的企业文化是一整套不成文规定,对员工表现具有强有力的影响。变革结束后,最重要的是要将变革成果制度化、融入企业文化。把胜利果实深深地印刻在组织结构内部——组织架构、组织流程、组织体系和组织文化。因为架构、体系和流程决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力,确定员工表现的要求,疏通沟通渠道,引导人们的注意力并影响他们的时间分配。
变革结束后,还要对阶段变革成果进行总结、回顾,特别是要对变革贡献突出的人和事进行表彰。通过使变革成果程序化,它们将成为“我们的做事方法”的一部分。这样,深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。
结合王安石变法的史实和现实的管理实践,国有企业在变革启动、变革实施推广、变革成果巩固这三大阶段都需要一些策略、技巧乃至智慧。
变革启动阶段
1.明确变革目标
每一次变革都要有一个非常重要的目标。一、企业要怎么发展,要有发展蓝图。二、导向问题很重要。三、要明确最低期望值解决什么问题,最高期望值有什么效果。变革目标是整个变革项目中最早与高层领导沟通的方面。把高层领导的期望值设在一个合理的水平上,变革才有可能取得最后的成功。
2.组建变革团队
在变革团队人员选择方面,可以采用“资历与权力距离矩阵”分析法,根据人员资历深浅、与核心领导权力中心的远近不同,区分出五类变革角色。考虑到人员不同特点,选择不同类别人员加入到变革团队中,从而完成变革团队的组建。
一般在变革团队中,必须要有次佳人选、变革工具或棋子类人员参与。他们的价值在于带动年轻的进步力量,或者在必要的时候做出牺牲,保全变革大局,这些人员往往是远权力中心的人。
最佳人选的参与,是要保证变革的大方向必须和公司核心保持高度一致,不能走偏了。同时,他们的资历和权力都在中等以上,才具有变革推动的一定优势。他们还必须是变革推动的骨干,如果完全是资历浅的人员,则带不动原有中高层参与变革。
3.与高层达成共识、取得高层的支持
王安石之所以能够推行改革,很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持。有了高层的支持,特别是一把手对企业变革的理解、认识和支持,变革便容易推行下去。很多时候企业变革面临的是往上要推,往下是拉着员工一起走。这个时候如果上面的人推不动,变革想成功基本没有可能。
4.宣传造势和推广
王安石变法缺少改革前的宣传和推广也是变法失败的原因之一。企业在实施变革前,可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广,促使员工尤其是公司核心的中高层员工更新观念。通过全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道实现“洗脑”,掀起学习高潮,为变革做准备。
变革实施推广阶段
5.变革方案先局部试行再全面推广
王安石每项变法基本上都在京畿附近开始试行,再逐步推广到全国。通过方案局部试行,可以发现方案的缺陷与漏洞,及时解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度,降低变革风险。
6.领导层以身作则
在企业变革过程中,所谓的“榜样”,首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行,甚至要以最严格的标准要求自己。否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定,进而发展为对变革大计的全盘否定。另外,企业变革者要以身作则,切不可包庇他人,特别是公司高层。
7.变革要强势主导、贵在坚持
变革不可能一帆风顷, 必然会遇到各种阻力与困难, 变革者的信念和毅力是否坚强, 决定了变革能否取得成功。在这种局面下,唯有强势主导方能确保变革的成功。
所谓“强势”,首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号,时时处处明确表示(根据变革新主张)企业提倡什么,反对什么。对于符合变革新主张的行为,公开、高调予以肯定、支持甚至奖励;对于有悖于变革新主张的现象,公开予以批评,必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。
当然,“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别,在于是否以变革新主张作为判断是非的标准;在于是否辩证地看待员工的言行。如果没有强势主导,必然使变革大打折扣,甚至功亏一篑。
8.要尽力扩大同盟
王安石变法时, 对反对派毫不留情地予以打击和排挤, 同时对那些只是指陈新法过失、对新法并无恶意的大臣, 以及居于变法与反变法之间的大臣, 也没有积极争取, 一律予以压制。 这样就把他们推向了反对派的一方,壮大了对立势力, 给改革造成了十分不利的后果。
企业的变革要团结一切可能的变革力量,尽力削弱变革的反对力量,使变革顺利推进。
变革成果巩固阶段
9.要将变革成果制度化、融入企业文化
变革取得初步成功后,人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”。这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕,或是忽视变革之后的整合,最终导致变革成果得不到巩固,甚至出现反复,导致变革的最终失败。
作为组织成员共同财富的企业文化是一整套不成文规定,对员工表现具有强有力的影响。变革结束后,最重要的是要将变革成果制度化、融入企业文化。把胜利果实深深地印刻在组织结构内部——组织架构、组织流程、组织体系和组织文化。因为架构、体系和流程决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力,确定员工表现的要求,疏通沟通渠道,引导人们的注意力并影响他们的时间分配。
变革结束后,还要对阶段变革成果进行总结、回顾,特别是要对变革贡献突出的人和事进行表彰。通过使变革成果程序化,它们将成为“我们的做事方法”的一部分。这样,深层次的变革在其消失前会变得不可逆转。