十三年军人生涯练就了刘希模敢说敢做、亲力亲为的行事风范，自2006年贯行“责任地产”理念，如今其领导首开集团，夺得2011年北京房企销售额和销售面积两项桂冠。
　　13年部队生活锻炼了他“在什么环境中都可以生活的能力和信心”；他曾经带领着天鸿集团获得“全国房地产企业百强之星”、“全国房地产领先企业综合排名第一”、“北京影响力十大企业”等称号，以及北京百姓信得过的十大品牌奖。
　　值得称道的是，在过去的一年中，在他领导下的首开集团，夺得了2011年北京房企销售额第一和北京销售面积第一两项“重量级”桂冠。
　　他就是刘希模，首开集团董事长，“京城百姓的大房东”。
　　位于景山公园东边的首开集团总部，院内古树森然，青砖垂脊的传统建筑拙朴大气。刘希模在他的办公室起身相迎，热情中透出历练而来的沉稳之风，神采焕然，一如这经过岁月洗礼的院落。
　　坦承压力
　　在采访过程中，刘希模侃侃而谈，有问必答，显出军人的直接与爽朗。
　　“市场好不好，主要是看出发的角度问题。”2011年一系列楼市调控政策出台，房地产在经历了十年的快速增长期后，陷入一片“万马齐喑”的寒冬期，而刘希模回应地产界关于市场低迷的抱怨时，却显出豁达的态度。
　　“政府希望房地产市场回归常态保持稳定，能够为大多数居民接受，这样看来，现在的市场是在走向健康。”他坦承，作为开发商，目前确实面临着前所未有的压力。
　　“一方面是某些地方房价已经往下走了，但是百姓有继续降的心理预期，还在等待，所以有些地方销售不畅。”而另一个方面是宏观金融政策的持续收紧状态，“总体的金融闸门还没有实际放开，开发商都顶着很大的压力。”
　　关于2012年的金融政策，刘希模预计会有所松动，“继续下去，不仅是房地产，包括其他行业，特别是一些中小企业都会很难，对中央的宏观经济也不是一个好的现象，但是限购等政策放松的可能性很小。”
　　现金为王
　　对于房地产行业目前萧条的现象，刘希模表示，首开对于“过冬”之说其实没有准备，但是一直以企业安全为前提。
　　在首开的经营策略上，刘希模还是坚持一贯的安全政策，尤其是当前金融缩紧，地产行业面临前所未有压力的时期，更是奉行“现金为王”的原则。
　　“企业做到现在这个规模，资金出现了问题是很危险的，如果企业的扩张速度可以放慢一点，资金绝对不能出问题。”保持一定的现金量，在已进入的城市想办法深耕，进而辐射周边；而对于尚未进入的城市，则在保证资金回流速度的情况下予以考虑，“稳中求进”，刘希模微笑着补充。
　　近几年，首开集团无论在企业扩张还是拿地方面，都一直保持相对理性的状态。他认为，宏观调控政策之后，地方政府也是在接受一个新发展模式的挑战。这时无论地产商还是地方政府都需要一个自己探索和互相适应的过程。“地方政府也在控制地价，比较好的方面是，我们在买地的时候，可以和地方政府有一个很好的沟通，对土地的效益、产品定位有了一个判断以后，就会比较理性地在土地市场上拿地。”
　　对于企业未来五年发展，刘希模表示，要把目前已经进驻的十四个城市做好，保证一个很好的现金流。对于没有进入过的城市，项目要达到一定的规模才会考虑去做。
　　“房企要进一个新的城市，要有很多成本，与地方政府的沟通、市场的调研、招聘人才等，都需要一个过程。”可以看出首开未来还是主打“稳”字旗。
　　当被问到作为首开掌舵人最为关心的问题时，刘希模一改之前对于金融风云的侃侃而谈，语重心长地答道：“思想管理的市场化转型。股份公司分开后，全力向市场转型，人的精神面貌和收入都上来了，集团内部的平衡就会有问题，不能往回拉。”话语里饱含着对企业责任的任重之情。
　　性情中人
　　“‘责任地产’就是首开集团‘诚实守信，和谐共赢，做中国最受信赖和尊敬的房地产企业’发展愿景的具体体现，这种责任意识是我们企业发展永不衰竭的动力。”刘希模语气诚恳。
　　2006年8月16日，刘希模在首开集团企业标识新闻发布会上首次提出了“责任地产”的理念，并将之贯行到今日。目前，“责任地产”理念已成为首开集团上上下下的价值核心，同时也是一剂强有力的黏合剂，成为首开集团持续、稳定发展的内在动力。
　　他坚持“质量是企业的生命，客户的满意是企业追求的目标”，不论是在产品的规划设计、施工、还是销售和物业管理等各个环节，力求精益求精，“业主想到的我们做到，业主没想到的，我们也做到”刘希模也许，这就是首开一步步走到今日地产界航母地位的“独门秘籍”。
　　其实，他更是一个性情中人，经济适用房作为保障房范围，他曾对外宣称，要把经济适用房的户型控制在90平方米至100平方米以内，不再开发户型在100平方米以上的经济适用房，“让普通百姓真正买得起经济适用房”。这番话语里，没有哗众取宠的华而不实，有的是一个性情中人的责任与担当。
　　对于大多数企业关于时下房产政策与“保障房不挣钱”的抱怨，他坦言企业如果管理得好，保障房也可以有5％～8％的利润。“政府不会让企业赔钱，建保障房也是国企的责任。”话到此处，他更正了“保障房是国企的事”这一公众误区。“保障房确实利润空间比较小，政府也是希望国企承担更多的责任，但并不是希望民企不做，你也可以来做。”他笑言，在内部管理方面，国企还要向民企学习经验。“民企算得很精明的，一分钱一分钱地算。我们想去学，确实没法学，他们知道100块钱里面有45块是自己的，所以管得很死，但是国企则不是这样。”
　　整合“能手”
　　刘希模十六岁参军，当的是工程机械兵，在部队生活了十三年。十三年的部队生活培养出了他的军人气质，也炼就了日后作为首开掌舵人敢说敢做、亲力亲为的行事风范。
　　一路走来首开也曾历经难关。刘希模坦称，集团合并之初的路最是艰难。
　　2005年12月10日，北京城开集团与北京天鸿集团合并组建为首开集团。当时要解决的问题相当多，“首先是怎样让两个企业的管理理念、思路、人的感情融到一起，其次是解决两个老国企的遗留问题，直到现在我们仍有一些遗留问题还在处理。”刘希模说，合并之初，旗下大小企业多达280家，经过六年的改革重组，目前还有180家企业，改制分流了3000多员工。当时，刘希模提出了企业责任的重要性：“集团合并后用什么能把两个集团的文化合并起来?那就是对股东、出资人负责，对社会、业主负责，对员工的发展负责。”刘希模的话里透着军人的简单，说一不二，掷地有声。
　　不仅善于在企业内部整合资源，对于外界，刘希模也擅长学习整合。而他现在还有的头衔是：中国房地产业协会副会长、中国房地产业协会城市开发专业委员会副主任委员。
　　这样一个集众多光环与成就于一身的刘希模，在行业内也有自己关注的榜样。“比如王健林的开发模式做得就很好，企业内部管理和文化都要好好学习；万科的住宅建筑标准化做得非常好，空间很小但是布局非常合理，我去参观过他们的研究所，房地产企业估计以后都会朝着这个方向发展；吴亚军的龙湖，先做环境再做住房的理念非常有启发意义，是一个可以称得上‘高档’的理念，反过来对房价也有提升。”这些房地产行业的典范都被刘希模整合运用到首开的房地产项目中。