成长危机
　　战后几十年是经济增长的黄金时期，对于大多数公司来说，在那段时期获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾过去，大多数公司都是依靠以产品为中心的传统战略来寻找增长机会，即创造具有创新性的产品，放眼全球拓展市场，通过并购获得市场份额，提高效率等。 今天，大多数公司都正在或将要面对竞争加剧、利润降低的市场环境。传统模式只会让它们拱手让出所得利润，并且必须面对商品同质化的危险和越来越残酷的竞争，已然无法获得显著的可持续增长。如何才能在这样艰难的市场环境中，突破重围并茁壮成长呢?
　　
　　需求创新
　　面对这种增长危机，一些有远见的公司创造了新的商业发展模式。这些公司更关注提供好的产品服务，而不是改进产品本身，以此提供新的增长点并赋予产品新的价值。它们从产品创新转变到需求创新。
　　需求创新不是价值转移，而是通过扩大市场边界来创造新的增长。它致力于为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品定位，提高整体性能。善于需求创新，比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要有效得多，甚至在一些看上去难以增长的成熟行业，他们也因此增加了收入和利润。发现新的需求如果产品销售出去代表生产厂家努力的结束，那么同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。顾客得到产品后会花时间、精力、金钱去弄明白如何使用，如何维修保养，如何储存，甚至到最后如何丢弃。 我们把这些活动称为顾客的内部价值链。在这些内部价值链中，存在着低效率和有待改进的地方，它隐含了巨大的商机，能创造出的新价值通常是产品本身的十到二十倍。了解并改善顾客的价值链是需求创新的关键。
　　这种价值链到底代表了什么机会?首先是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务过程中寻找机会和顾客接触。其次，机会来自于满足客户各方面的需求，帮助客户提高决策效率和产品供应速度，改善成本结构和降低额外的运营成本等。最后，帮助客户增加最主要的业务收入、减少业务固有的风险和波动性，也能创造巨大的收益。
　　
　　新需求的力量
　　通过需求创新可以找到以下三种新的增长来源：
　　第一，立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异化和价值，从而创造新的、更好的机会以提高核心产品的销售量。
　　第二，找到客户更为广泛和全方位的需求。需求创新者经常能够将多种产品和服务整合成一个更有价值的综合产品，这使得它们能够从相似的市场中获得新的销量增长点，在产品和服务间创造更好的平衡。
　　第三，改善消费者的价值链。关注新需求，那种可以创造全新收入的增长点，这种增长就是通过客户的外包费、管理费、产品保证金及相似的费用而得到新的收入。
　　(作者系美世管理顾问公司全球副总裁)
　　
　　新创企业的融资误区
　　于　辉
　　如今的新创企业纷纷借助外部资金支持来迅速建立竞争优势。不过，想从外部融得资金并不是件容易的事。根据统计，风险投资公司每年收到的投资申请中只有1％～20％最后获得了投资。
　　从投资者角度看，创业融资过程包括三个主要环节：首先，创业者要能够讲述一个描述创业想法的充满吸引力的商业故事，其次，创业者要从财务角度详细规划业务发展的前景，包括所需资金额度、退出可能性等等，最后，创业者要提出对企业价值的评估和愿意授让的股份。在这些环节上，融资失败的创业者往往从自己角度出发，一门心思只想得到资金，却没有认识到什么是投资者真正看重的东西，从而陷入种种融资误区。
　　
　　收入增长的误区
　　投资者评估融资计划的第一个环节，是要求创业者讲述自己的创业构想，以便评价商机的大小。在这个环节，投资者最终选择的是具有较高增长潜力的业务。但许多企业在向投资者论证自己的增长潜力时，都把重点放在地域扩张上。不幸的是，在投资者眼里，这种增长途径并不总是有效。
　　另外，创业者在论证企业的高增长潜力时容易耽迷于具体的增长手段，而忽略了这种增长手段是否能够创造规模效益和竞争优势。实际上，创业者应该从如何创造规模效益以及竞争优势和竞争壁垒的角度去构建一个有效的、对投资者有吸引力的增长途径。
　　
　　融资额度的误区
　　在投资者初步认可了企业的团队和商业模型后，第二个环节主要是考察创业者提出的融资额度。创业者经常在这里陷入一个误区：过低估计资金需求，导致融到的资金不充足。
　　融资额度不足会使企业现金流很快陷入困境。而这时如果再想马上回头去找投资者追加资金，就不那么容易了。由于投资者会对创业者及其企业做出负面评价，不仅不会增加投资，还会加大监管力度甚至撤资。即便有投资者愿意提供紧急资金支持，也会提出比较苛刻的条件。
　　为了避免这种情况的出现，创业者在预测财务需求时，应该为以后的现金流设置一个安全缓冲带，将融资额在预测值的基础上再增加一些。
　　
　　企业作价的误区
　　融资计划评估第三个环节的关键问题是：为了得到所需资金，创业者愿意放弃多少股权?创业者在这个环节容易陷入的一个主要误区是经常将企业的作价定得过高。
　　高作价的做法弊大于利。这样往往让投、融资双方难以解决作价分歧，而且过高的作价等于是给企业设定了一个很高的销售和利润目标，企业经营者如果不能达到这些预期目标，其所持股份将会减少很多。同时，信誉也会大打折扣并影响到进一步的融资。
　　实际上，创业者没有必要执著于高水平的企业作价。他们应该从投资者的角度来看自己企业的作价，这样不仅可以顺利吸引到投资，而且可以为创业者自己带来更多的利益。
　　(作者系美国广度资讯集团执行副总裁)
　　
　　利润四定律
　　自立新
　　所有的企业都应该为利润而努力，这是天经地义的事情。不管企业理想有多么高远，利润都是企业得以持续经营的根本。许多公司之所以未成气候，就是因为他们在开始的时候追求成长，高歌猛进，而在业务达到一定规模需要收获利润时才发觉，他们的业务模式缺乏持续的竞争力。
　　利润吸引人之处并非利润本身，而是利润创造过程，其中蕴含四大定律： 第一，利润隐藏在产业链的薄弱环节之中。发现了产业链的薄弱环节，就找到了利润池。如果找到的利润池离你最近，就算管理基础差一些，也不妨碍获得足够的利润，反之，如果那是一个濒于干枯的利润池，则最好早一些走开。
　　为了发现利润池，企业必须首先发现产业链的薄弱环节，而衡量产业链强弱的标准只有一个，就是客户价值。相应地，导致产业链出现薄弱环节的关键因素有三个：客户需求转移，不完善的业务模式，不成熟的产品和技术。
　　第二，利润通道直达利润池。在利润通道中，企业向客户提供价值，客户则用利润回报企业对产业链的修补。常见的利润通道有三条：一是以优化产品的性能为核心，倡导产品领先，二是以满足客户的需求为核心，倡导客户至上，三是以提高企业的效率为核心，倡导低成本运营。如果没有找到新的利润池，或者距离利润池较远，只要利润通道更畅通，你同样会受益颇丰。
　　第三，利润发动机创造利润动能。你要在利润通道上安装利润发动机，保证利润之流源源不断。中国企业可以通过掌控技术路线图、产品创新平台、专利和标准、市场定位及品牌、整体解决方案、客户体验、战略采购、分销及库存监控、售后服务9个利润点来增加利润动能。如果你看清了利润池，铺设了利润通道，这时你的执行力越强，利润动能就越大，利润收益也越高。
　　第四，客户为利润发动机补充燃料。为了启动利润发动机并让它高效运转，你需要为其提供充足的燃料，最优质的燃料来源就是客户。如果在前面三个环节上都无法超越对手，客户就是你最后的机会。不应该被动地为客户服务，而应该谋求主动地与客户结盟，甚至让客户为你服务。
　　这就是利润的四定律。你应该利用第一定律发现产业链的薄弱环节和利润池，利用第二定律确定价值定位和利润通道，根据第三定律选择关键利润点予以重点突破，最后利用第四定律让客户推动企业转型。
　　如果面临产业结构的重大调整，你必须重新审视利润池是否已经出现漂移。利润池已经漂移就意味着不仅需要重整利润通道，同时要改变利润点的布局。
　　如果产业环境还比较稳定，但是盈利状况却每况愈下，这时你可能需要重新点燃利润发动机，借助客户力量焕发企业生机。
　　发现利润池、铺设利润通道、安装利润发动机、启动发动机，都需要有组织有计划地进行，必须确保你的领导力、战略、流程与文化协调一致。这样的转型极不轻松，可是别无选择。为了从利润之舟领到奖赏，你必须体现出与众不同。不需要十全十美，但是必须在某些环节上出类拔萃。
　　(作者系IBM业务咨询部运营战略首席顾问)