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摘 要：随着人们需求层次的提高，饭店业的竞争从过去的硬件竞争转向了如今的服务竞争，而服务竞争的本质就是人才的竞争。人力资源在饭店行业中越来越被重视。激励作为人力资源中一个重要手段，其可以调动员工积极性，还可以激发员工的潜能。
关键词：人力资源 员工激励 酒店管理
一、引言
随着人们需求层次的提高，饭店业之间的竞争在几十年间，经历了从硬件的竞争转向了服务质量的竞争，服务质量从而成为了饭店区别于竞争对手并且可以获得长期竞争优势的重要手段。而归根到底，服务质量的竞争就是企业对人才的竞争。
二、相关文献综述
在激励和日常管理方面，学者孟清超认为，作为人力资源管理最主要的两个方面，应该把激励和日常管理相结合。在对员工的日常管理中体现出公司对他们的情感和关心，这样就使管理中也体现出了激励，达到了激励和日常管理相结合的目标。 这样的激励性管理方法不仅会让员工们更好更容易地被管理，也可以使员工感受到公司无时无刻都在激励着他们。有的学者认为不能仅仅关注激励机制和方法，更应该关注激励效果的评价，在对员工做出激励措施之后，要及时对其做出反馈和评价。在实践研究的方面，有专门从事实习生与饭店企业关系研究的学者王文君经过调查和研究之后表示，饭店企业普遍不会重视实習生，不会培养和激励在实习期间的实习生，这就导致了原本想在毕业后加入到饭店业工作的实习生对饭店业失去了兴趣，直接后果就是在日后饭店业人才的缺失，而饭店业不得不聘用低学历的员工，从而更不会对其重视，形成了一个恶性循环。
从整体上对国内饭店业的研究结果来看，我国饭店的激励机制普遍停留在初级阶段，包括经济发达或沿海大中城市在内。 存在于国内饭店业的激励和管理问题还有很多，主要包括：
第一，激励机制没有差异化，根据“马斯洛需求层次理论”可以了解到每个人所处的需求层次不可能是相同的，不同的需求层次所需要的激励措施是不同的，如果不能正确了解每个员工的需求，就不能有效地使用激励措施，不但不会产生激励作用，更可能产生反作用。 但是国内饭店往往都会忽略这种差异性，对所有员工都采取同一种激励方法。根据目前国内现状来看，男性员工更注重在饭店里能否获得机会和发展，而女性员工则更注重薪水高低。
第二，奖励惩罚依据单一，由于饭店业是服务行业，领导者往往只根据顾客的评价或投诉来作为员工的奖惩依据。这样的做法会有失公平性，也不够客观。
第三，饭店的领导者和管理者普遍缺乏激励方面的知识，饭店领导层基本都是拥有丰富的工作经验，但是在对员工的激励和奖惩上往往也是根据自己的经验来判断，不能足够客观或合理的来处理管理上的问题，这样做的结果会带给员工消极的情绪，不能达到激励的效果。
三、酒店人力资源管理现状
大连永嘉大酒店的人力资源特色便是拥有较大比例的实习生，所以为了吸引优秀实习生可以在未来选择留在酒店继续从事工作，同时面对高流失率，保留住现有骨干员工，酒店采取了一系列的激励手段，建立了比较完整的人力资源管理体系，在人才竞争激烈的大连饭店行业中保持在领先队伍中。
在酒店的日常管理中，每个月都会对各个部门的员工发放满意度调查问卷，从而及时了解和解决在管理中出现的问题；每个月管理部门都会对员工的绩效进行评定和审核，绩效成绩的高低直接决定了员工的绩效工资，并且对员工绩效评定的参考依据广泛，不会仅仅关注在销售业绩上，工作态度、顾客反馈都包含在参考依据之中。在培训部分，酒店会对每一个新员工进行为期一周的岗位业务培训，而且会针对不同部门的情况，为员工安排相应的部门 所需的特殊技能培训。只有通过培训，员工才会得到上岗资格。酒店还会对已入职的员工进行培训，主要针对在绩效评定中得分不理想和在日常管理中出现问题的员工。
在具体的激励方法中，酒店采取了如下几种激励措施：绩效与目标激励，酒店设立了一套完整且合理的绩效评定机制，参考广泛的根据，每个月对员工的工作成绩与工作表现进行审核。绩效得分高的员工会得到相应奖励，绩效表现不好的员工则会被惩罚和接受培训。同时，酒店会在每个月初设定一个合理的目标，在月底为实现目标的员工奖励，让员工在每一天都有奋斗的动力。
薪酬激励，不包括绩效的工资激励，而是酒店设计的一套自上而下的工资体系表。从总经理到临时工，每一个层级的员工薪水都会清楚透明的显示出来，让员工有努力工作、升职加薪的动力。
竞争激励，酒店针对员工会采取内部竞争的人力资源管理策略。在不定期的时间，酒店会对员工和上一级的管理层员工同时进行竞争比赛，主要考察员工的职业技术和自身素质。如果普通员工可以在比赛中战胜比自己高一级的管理层员工，这名员工就会接替管理层的位置，而原来管理层的员工回到一线员工的岗位上。这种激励制度是为了让每一个员工都时刻保持着较高水平的职业素养，可以为顾客提供高质量的服务，同时为优秀员工提供一种可以快速升迁的机会。
榜样激励，像很多公司一样，永嘉大酒店也重视榜样的力量。酒店会定期颁发最佳员工奖，给予奖励的同时，在大堂醒目位置放置最佳员工的照片，激励没有获奖员工继续努力。酒店也会邀请最佳员工给所有员工讲话，传授成功经验和好的工作方法。
福利激励，针对年纪较大的元老级员工，酒店会提供给优秀的骨干员工丰厚的福利待遇，让他们消除后顾之忧。酒店也会向居住地较远的员工提供免费的班车接送或员工宿舍，在特别节假日给员工送礼品等。
四、对酒店激励制度的建议
1.对实习生加强重视和激励。实习的工作情况通常对实习生未来的职业生涯有着非常重要的影响。就目前普遍情况来看，饭店业对实习生都不太重视，实习生在实习期结束后很少有愿意继续留在饭店行业工作。这在将来可能导致的问题就是饭店业缺乏的人才，吸引不了优秀的毕业生。作为以实习生为主要员工的大连永嘉大酒店，本人建议酒店应该加强对实习生的重视。从薪酬激励方面，刚开始的工资可以是最低的，但是如果实习生表现的足够优秀，酒店可以增加其薪水，激发优秀实习生的积极性，让其有在未来继续在酒店从事工作的兴趣和信心。另一方面，酒店不应该只把实习生安排在需要体力劳动的餐饮服务部门，如果实习生有特长，例如财会或者外语，在酒店对他们进行专业考核之后，把通过的实习生安排在可以发挥他们相应特长的岗位上，并给予适当奖励。这样的做法不但可以让实习生感受到酒店对他们的重视，同时酒店也可以借此获得相应利润。
2.加强员工凝聚力。人员流失率高是整个饭店行业的一大问题，大连永嘉大酒店也不例外，年平均人员流失率超过百分之百，这种现象给酒店带来的是一种不稳定的发展态势。然而酒店在激励管理上没有强调与重视团结精神，这样会使人员流失持续发生，得不到控制。本人建议酒店应该首先提高薪酬标准，至少提高到市内饭店业中的平均水准，才能防止员工因为最基本的工资问题而离开。酒店还应该在员工工作环境中营造出一种团结的氛围，加强员工的归属感，较少人员流失率。酒店应该做到经常激励具有团结精神的员工、有凝聚力的团体，树立为榜样，把团结合作注入到企业文化中。
3.建立合理的绩效评定标准和目标。好的目标和绩效奖励可以激励员工自觉的奋斗，而当目标标准设的太高，不但会打击员工的信心，还不能激发员工的潜能，仅仅停留在一种安于现状的不良状态上。本人建议酒店应该建立更加合理的绩效评定标准，不能仅根据上个月的业绩设定目标，应该考虑到更多更全面的因素。同时应该针对不同的业务部门，设立不同的评定标准，因为不同部门的营业内容是不同的，不能只根据酒店整体收入来审核在不同部门工作的员工的绩效成绩。并且酒店应强调管理人员需要加强对员工个人绩效评定的认识，对每一个员工的绩效成绩进行认真的审核。对个人绩效评定敷衍了事的管理人员，酒店应该给予他们警告和惩罚。
参考文献：
[1]孟清超，“饭店员工激励的误区及对策”，《江苏商论》，2005年第5期.
[2]王文君，《饭店业服务质量影响研究》，中国旅游出版社，2011年8月第1版.
[3]王蕾，《大连良运大酒店激励机制的研究与设计》，大连理工大学出版社，2003年10月第1版.
[4]谢梦琳、陈勉励，“酒店人力资源激励管理探讨”，《管理与财富》，2008年第9期.
关键词：人力资源 员工激励 酒店管理
一、引言
随着人们需求层次的提高，饭店业之间的竞争在几十年间，经历了从硬件的竞争转向了服务质量的竞争，服务质量从而成为了饭店区别于竞争对手并且可以获得长期竞争优势的重要手段。而归根到底，服务质量的竞争就是企业对人才的竞争。
二、相关文献综述
在激励和日常管理方面，学者孟清超认为，作为人力资源管理最主要的两个方面，应该把激励和日常管理相结合。在对员工的日常管理中体现出公司对他们的情感和关心，这样就使管理中也体现出了激励，达到了激励和日常管理相结合的目标。 这样的激励性管理方法不仅会让员工们更好更容易地被管理，也可以使员工感受到公司无时无刻都在激励着他们。有的学者认为不能仅仅关注激励机制和方法，更应该关注激励效果的评价，在对员工做出激励措施之后，要及时对其做出反馈和评价。在实践研究的方面，有专门从事实习生与饭店企业关系研究的学者王文君经过调查和研究之后表示，饭店企业普遍不会重视实習生，不会培养和激励在实习期间的实习生，这就导致了原本想在毕业后加入到饭店业工作的实习生对饭店业失去了兴趣，直接后果就是在日后饭店业人才的缺失，而饭店业不得不聘用低学历的员工，从而更不会对其重视，形成了一个恶性循环。
从整体上对国内饭店业的研究结果来看，我国饭店的激励机制普遍停留在初级阶段，包括经济发达或沿海大中城市在内。 存在于国内饭店业的激励和管理问题还有很多，主要包括：
第一，激励机制没有差异化，根据“马斯洛需求层次理论”可以了解到每个人所处的需求层次不可能是相同的，不同的需求层次所需要的激励措施是不同的，如果不能正确了解每个员工的需求，就不能有效地使用激励措施，不但不会产生激励作用，更可能产生反作用。 但是国内饭店往往都会忽略这种差异性，对所有员工都采取同一种激励方法。根据目前国内现状来看，男性员工更注重在饭店里能否获得机会和发展，而女性员工则更注重薪水高低。
第二，奖励惩罚依据单一，由于饭店业是服务行业，领导者往往只根据顾客的评价或投诉来作为员工的奖惩依据。这样的做法会有失公平性，也不够客观。
第三，饭店的领导者和管理者普遍缺乏激励方面的知识，饭店领导层基本都是拥有丰富的工作经验，但是在对员工的激励和奖惩上往往也是根据自己的经验来判断，不能足够客观或合理的来处理管理上的问题，这样做的结果会带给员工消极的情绪，不能达到激励的效果。
三、酒店人力资源管理现状
大连永嘉大酒店的人力资源特色便是拥有较大比例的实习生，所以为了吸引优秀实习生可以在未来选择留在酒店继续从事工作，同时面对高流失率，保留住现有骨干员工，酒店采取了一系列的激励手段，建立了比较完整的人力资源管理体系，在人才竞争激烈的大连饭店行业中保持在领先队伍中。
在酒店的日常管理中，每个月都会对各个部门的员工发放满意度调查问卷，从而及时了解和解决在管理中出现的问题；每个月管理部门都会对员工的绩效进行评定和审核，绩效成绩的高低直接决定了员工的绩效工资，并且对员工绩效评定的参考依据广泛，不会仅仅关注在销售业绩上，工作态度、顾客反馈都包含在参考依据之中。在培训部分，酒店会对每一个新员工进行为期一周的岗位业务培训，而且会针对不同部门的情况，为员工安排相应的部门 所需的特殊技能培训。只有通过培训，员工才会得到上岗资格。酒店还会对已入职的员工进行培训，主要针对在绩效评定中得分不理想和在日常管理中出现问题的员工。
在具体的激励方法中，酒店采取了如下几种激励措施：绩效与目标激励，酒店设立了一套完整且合理的绩效评定机制，参考广泛的根据，每个月对员工的工作成绩与工作表现进行审核。绩效得分高的员工会得到相应奖励，绩效表现不好的员工则会被惩罚和接受培训。同时，酒店会在每个月初设定一个合理的目标，在月底为实现目标的员工奖励，让员工在每一天都有奋斗的动力。
薪酬激励，不包括绩效的工资激励，而是酒店设计的一套自上而下的工资体系表。从总经理到临时工，每一个层级的员工薪水都会清楚透明的显示出来，让员工有努力工作、升职加薪的动力。
竞争激励，酒店针对员工会采取内部竞争的人力资源管理策略。在不定期的时间，酒店会对员工和上一级的管理层员工同时进行竞争比赛，主要考察员工的职业技术和自身素质。如果普通员工可以在比赛中战胜比自己高一级的管理层员工，这名员工就会接替管理层的位置，而原来管理层的员工回到一线员工的岗位上。这种激励制度是为了让每一个员工都时刻保持着较高水平的职业素养，可以为顾客提供高质量的服务，同时为优秀员工提供一种可以快速升迁的机会。
榜样激励，像很多公司一样，永嘉大酒店也重视榜样的力量。酒店会定期颁发最佳员工奖，给予奖励的同时，在大堂醒目位置放置最佳员工的照片，激励没有获奖员工继续努力。酒店也会邀请最佳员工给所有员工讲话，传授成功经验和好的工作方法。
福利激励，针对年纪较大的元老级员工，酒店会提供给优秀的骨干员工丰厚的福利待遇，让他们消除后顾之忧。酒店也会向居住地较远的员工提供免费的班车接送或员工宿舍，在特别节假日给员工送礼品等。
四、对酒店激励制度的建议
1.对实习生加强重视和激励。实习的工作情况通常对实习生未来的职业生涯有着非常重要的影响。就目前普遍情况来看，饭店业对实习生都不太重视，实习生在实习期结束后很少有愿意继续留在饭店行业工作。这在将来可能导致的问题就是饭店业缺乏的人才，吸引不了优秀的毕业生。作为以实习生为主要员工的大连永嘉大酒店，本人建议酒店应该加强对实习生的重视。从薪酬激励方面，刚开始的工资可以是最低的，但是如果实习生表现的足够优秀，酒店可以增加其薪水，激发优秀实习生的积极性，让其有在未来继续在酒店从事工作的兴趣和信心。另一方面，酒店不应该只把实习生安排在需要体力劳动的餐饮服务部门，如果实习生有特长，例如财会或者外语，在酒店对他们进行专业考核之后，把通过的实习生安排在可以发挥他们相应特长的岗位上，并给予适当奖励。这样的做法不但可以让实习生感受到酒店对他们的重视，同时酒店也可以借此获得相应利润。
2.加强员工凝聚力。人员流失率高是整个饭店行业的一大问题，大连永嘉大酒店也不例外，年平均人员流失率超过百分之百，这种现象给酒店带来的是一种不稳定的发展态势。然而酒店在激励管理上没有强调与重视团结精神，这样会使人员流失持续发生，得不到控制。本人建议酒店应该首先提高薪酬标准，至少提高到市内饭店业中的平均水准，才能防止员工因为最基本的工资问题而离开。酒店还应该在员工工作环境中营造出一种团结的氛围，加强员工的归属感，较少人员流失率。酒店应该做到经常激励具有团结精神的员工、有凝聚力的团体，树立为榜样，把团结合作注入到企业文化中。
3.建立合理的绩效评定标准和目标。好的目标和绩效奖励可以激励员工自觉的奋斗，而当目标标准设的太高，不但会打击员工的信心，还不能激发员工的潜能，仅仅停留在一种安于现状的不良状态上。本人建议酒店应该建立更加合理的绩效评定标准，不能仅根据上个月的业绩设定目标，应该考虑到更多更全面的因素。同时应该针对不同的业务部门，设立不同的评定标准，因为不同部门的营业内容是不同的，不能只根据酒店整体收入来审核在不同部门工作的员工的绩效成绩。并且酒店应强调管理人员需要加强对员工个人绩效评定的认识，对每一个员工的绩效成绩进行认真的审核。对个人绩效评定敷衍了事的管理人员，酒店应该给予他们警告和惩罚。
参考文献：
[1]孟清超，“饭店员工激励的误区及对策”，《江苏商论》，2005年第5期.
[2]王文君，《饭店业服务质量影响研究》，中国旅游出版社，2011年8月第1版.
[3]王蕾，《大连良运大酒店激励机制的研究与设计》，大连理工大学出版社，2003年10月第1版.
[4]谢梦琳、陈勉励，“酒店人力资源激励管理探讨”，《管理与财富》，2008年第9期.