绩效考核作为人力资源管理的基本方式，能有效提高公路运输行业的服务能力与水平。但就目前看来，公路行业的人力资源绩效管理仍存在诸多问题，笔者针对这些问题进行了探讨，并且提出了改进绩效管理的措施，希望能为相关工作者提供一些参考依据。
　　一、公路行业绩效管理中存在的问题
　　（一）人力资源结构不合理。在公路行业中，大部分工作人员都是基层一线养路工，专业技术人才非常少，而且从人才结构来看，初级技术人员远远多于中级技术人员、高级技术人员，而且高层次管理人才、中高级职称人员、科研人员又偏少。此外，在重大公路施工建设中，有新思路、创造性的人才更是少之又少，这在一定程度上制约了公路行业的发展。
　　（二）选人、用人机制不完善。一部分基层管理人员在选人、用人的过程中带有较强的个人感情色彩，使得真正优秀的人才得不到任用和提升。此外，许多部门还在沿用着原有人事管理的“德、能、勤、绩”考核体系，不重视对内部员工进行科学的培训，即便进行了培训，也是停留在简单培训的基础上，导致职工的水平和能力得不到更高层次的提升，无法适应现阶段公路行业发展的需要。
　　（三）考核不及时，反馈机制不畅。目前公路行业大多沿用年度考核的制度，虽然能对职工年度工作给出一个鉴定结论，但对某一时段的工作现状，难以及时通过考核数据来反应，不能为管理者提供全面、准确的决策依据，很大程度上导致管理滞后。
　　（四）绩效考核的范围有限。在公路行业基层单位实施的绩效考核中，大多强调对职工进行德和勤两个方面的考核，而对于职工工作绩效则没有实行量化考核，致使职工考核结果不能够全面、客观的体现职工的工作表现。
　　（五）考核制度不健全。在实际的考核过程中，个别单位对于推进绩效考核工作，没有制定相应的绩效考核制度及方法，考核目的性不强，考核内容及考核标准与实际工作不相符合。由于部分管理者认识有偏差，把绩效考核等同于绩效管理，考核人员的主观性和随意性较强，致使绩效考核完成之后，很少依据考核结果进行奖惩，从而使绩效管理流于形式。
　　二、加强公路行业人力资源绩效管理的几点措施
　　（一）管理人员必须转变自身的观念。由于历史和管理体制的限制，造成传统制度已经不能很好适应现代公路行业发展的需要。在这种情况下，我们首先要及时转变管理观念，树立以人为本思维，从重视对事的管理转变到对人的管理；并不断探索适合公路行业发展实际的人力资源管理体系，最大限度提高职工的工作积极性，发挥人力资源管理的最大效益。
　　（二）优化公路交通系统人力资源结构。针对公路行业人力资源管理结构不合理的现象，我们应根据本单位发展的实际情况，以及单位发展战略的要求，提前做好人力资源管理计划，并在此基础上，合理引进人才。例如，一方面要能够有计划从交通院校的毕业生中招聘一些具有路桥、公路工程等专业的毕业生，也要招聘一些具有管理、法律等专业的大学生，更要招聘一些具有丰富工作经验的工作人员，从而形成较为合理的人才结构。
　　（三）健全完善绩效管理相关制度。是否建立一套比较完善的制度决定了绩效管理的作用是否充分发挥。我们应构建一个完善、清晰的绩效考核标准，在充分尊重职工的意愿，深入基层一线做好调查研究的基础上，制定各项管理措施及对现有考核制度进行补充和完善，让制度真正扎根于基层，贴近于工作实际。严格按照制度对职工进行客观全面、公平公正的考核，以此做为職工岗位调整、职务升迁、学习培训、工资发放等的重要依据。
　　（四）加强单位内部的沟通和交流。绩效管理是一个双向沟通的过程，管理者要尊重职工的想法，让职工根据自己的实际工作情况提出意见和建议，使考核者和被考核者在思想上达到统一。为了进一步加强单位内部的交流和沟通，公路行业的管理者可以结合公路管、养工作的实际，不定期举办一些文体活动、联谊活动，丰富职工的业余生活，同时也增进职工与管理者之间的感情交流，为绩效管理有效实施奠定良好的群众基础。
　　（五）采取科学的绩效激励机制。确定明确的绩效并建立一套符合实际的绩效激励机制，是吸引人才、留住人才、发展人才的根本。绩效激励的实质是根据职工完成的绩效给以适当的物质和精神回报，而绩效激励机制的形成使职工清楚自己付出什么样的努力，达到什么样的成绩，将得到什么样的回报。这将有利于引导职工端正工作态度，规范工作行为，提高工作热情，激发工作追求，最终建立起绩效完成与个人所得挂钩、单位与职工双盈的绩效管理模式。
　　总之，公路行业推行人力资源绩效管理是大势所趋，需要根据发展需求进行系统的体系建设和发展，真正把绩效管理融入单位发展的总体战略规划中，使人力资源绩效管理更加趋于完善，才能提高职工的凝聚力和竞争力，推进公路行业各项工作科学发展。（作者单位为甘肃省金昌公路管理局）