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宁夏国有文艺院团文化体制改革始于2009年，最早的试点单位是宁夏话剧团，其他院团于2011年5月相继转企改制。近年来，宁夏国有文艺院团认真贯彻落实中央关于文化体制改革精神，结合宁夏实际，整合资源稳妥有序改制，新型机制初步建立，改制成效初步显现。但是，随着体制机制转换和改革不断深入，国有文艺院团运行出现一些新矛盾和新问题，亟待引起重视研究解决。作为转企改制的亲历者和实践者，笔者本着不掩饰缺点、不回避问题，持实事求是的态度，提出问题和对策建议，以供广大文艺经营管理者和工作者共同探讨和思考。
文化体制改革取得的主要成效
自治区党委、政府始终把文化体制改革摆在全局工作中的突出位置，制定出台了《关于深化文化体制改革实施方案》和《关于加快全区国有文艺演出院团体制改革的意见》进行重点部署。
搶抓改革机遇，切实解决院团累积的重点难点问题。宁夏文化市场小、文化消费能力低、演艺资源少且散、主体实力不强，自治区党委、政府结合区情，提出了“小省区办大文化”，最大限度地优化整合现有资源，组建成立宁夏演艺集团有限公司等龙头企业，撤销、划转规模实力较小市县院团的工作思路，一次性解决长期以来积累形成的矛盾问题。加大资金投入和政策保障力度，通过对市场较为成熟的歌舞、话剧院团，反哺京剧、秦腔等非遗艺术剧种支持培育的方式，促进演艺事业全面繁荣发展。
加大政策扶持，积极稳妥推进院团转企改制。结合实际，科学进行顶层设计，加大资金投入和政策保障力度。如按照“改革不减经费”的要求，以2011年部门预算为基数，对单位基本支出、项目支出予以全额保留，对转制前离退休人员和转制时提前退休人员的离退休费等各项费用另行负担；对从事舞蹈、戏曲等特殊艺术表演专业的人员放宽提前退休政策，并把原有离退休人员和转制提前退休人员从企业剥离出来，最大限度地减轻企业人员负担；对转制前参加工作、转制后退休人员参加企业养老保险，采取增加企业年金的办法，逐步缩小与事业单位人员退休待遇差的问题等。
强化工作落实，确保转制院团持续发展。在保持系统稳定、实现平稳过渡、配备精干班子的同时，配置优质资产，设立文化体制改革发展专项资金，实施文化惠民工程，以“三下乡”“四进社区”“大篷车”“百乡千场”等群众文化活动为载体，努力满足广大人民群众多样化的精神文化需求。为实施好文化精品工程，宁夏演艺集团公司在黄河文化、回族文化、红色文化、西夏文化等方面，打造了一批在全国叫得响甚至能走出国门的精品力作，使转制院团呈现出精品剧目、演出场次、演员收入“三增加”的良好局面，实现了社会效益和经济效益双丰收。
文化院团创造的活力竞相焕发，创新的动力前所未有。围绕“转制、整合、撤销、划转”的要求，文艺院团重塑合格文化市场主体，从完善企业产权、组织、管理制度入手，研究制定业务运营、薪酬分配、财务管理等规章制度，逐步建立符合现代企业要求的人事、财务和收入分配制度，逐步建立适应市场要求的艺术产品生产机制和演出经营机制，逐步建立健全法人治理结构和规范的资产经营责任制，演艺产业布局和演出市场初步调整，文艺创作队伍力量集中，“出人才、出作品、出活力”的良好局面初步形成。各院团紧紧围绕以补齐文艺创作短板为目标，大力实施精品剧目创作，使文艺作品质量得到前所未有的提升，推出了以大型原创史诗话剧《丝路天歌》、大型回族舞剧《花儿》、秦腔剧《花儿声声》、京剧《萧关道》、话剧《回民干娘》等多台精品力作；涌现出柳萍、李小雄、张晓琴、侯艳、屈连英等一批荣获中国戏剧梅花奖的优秀演员。演职员工下乡演出和对外文化交流演出的场次大幅增长，市场和经济收入发生了较大变化，文化软实力明显提升，为宣传宁夏、提高宁夏知名度起到了积极推动作用。
文化体制改革中出现的新矛盾、新问题
职能转变中，管理主体作用发挥不充分。从管理体制来说，转企改制后，政府从“办院团”转向“管院团”，从直接管理转向间接管理，从微观管理转向宏观调控。宁夏演艺集团公司成为管理主体，国有资产由传统的行政事业型管理转向面向市场的经营性管理。但是，管办不分、关系不顺的问题解决得不够理想，将“事业化管理”转为“企业经营模式”的步子迈得不大；集团公司集约化、规模化、商业化的经营模式没有完全运行，对所属子公司引领、指导、监督、管理、服务的主导地位作用发挥得不够；缺乏现代企业制度建设规范化、科学化管理的经验，对各院团改制后存在的问题解决的办法不多。
经济效益滞后，文化产业经济发展缓慢。企业与市场之间没有形成多种经济相适应的文艺生产机制，存在着重政绩、轻经营，依赖政策扶持、依赖政府购买产品的观念较强。相当一部分剧目仍是以参评获奖为主要目的，对市场因素的影响考虑不到位。文化产品缺乏市场竞争力，适应市场能力较弱，致使部分演出剧目“叫好”不“叫座”，文化产品在市场竞争中处于被动地位的态势没有得到根本改变。以企业经济责任为手段的目标管理滞后，企业内控制度不健全，企业股权结构尚未建立，抓社会效益办法多，抓经济效益措施少，企业监督、激励、约束、考核机制缺失，企业利润增长缓慢，企业内生动力不足，群众对改制的满意感、获得感指数不高。
人力资源管理延用老办法多，仍有“大锅饭”现象。企业“出人才、出作品、出活力”的核心竞争能力薄弱，招聘录用进人缺乏严格的制度管理体系，准入门槛偏低。企业自身发展与劳动用人和职工薪酬分配还不相适应。人才留不住、庸人不想走、人才队伍培训滞后和“大锅饭”等现象没有得到根本扭转。
国有资产管理使用能力仍然偏低，现代化企业财务管理运行没有步入正轨。改制后对国有资产没有建立严格的内控管理制度，存在管理混乱、账目不清、闲置浪费等现象；有的单位连最起码的国有资产出入库登记账卡都没有建立；有些单位向财政伸手要钱多，想方设法开源节流少；有些单位对已占有的国有资产视而不见，只顾花钱，不问效益，只重购置，不重使用与管理，使国有资产闲置、浪费甚至流失的现象较为严重。财务预算、企业成本核算、财务报表分析、国有资产管理等项制度不够健全，融资渠道不畅，财务公开透明度不够，监督考核机制缺失，内控能力较差，资金管理不严，资金使用率低下，企业盈利能力下降。按照现代化企业管理的标准来衡量，财务管理还没有步入正轨。 解决文艺院团转企改制问题对策
政府职能转变和集团公司主导作用的发挥，是企业走向市场的关键。政府部门应明确与企业的管理权限，真正从微观直接管理转向宏观间接管理，减少文化管理的“越位现象”。要把权力真正下放给集团公司，促使其确立中长期发展战略目标，不断培育和增强自身管理的能力。集团公司应切实明确主导地位：对产业进行纵横整合，组织实施集约化、规模化、商业化经营，降低企业成本，形成规模效益，实现企业利润最大化；对于各子公司进行宏观调控和微观管理，对其未来发展方向、战略目标规划等重大问题，做好引领、指导、监督、管理和服务工作，并形成长效运行机制。通过目标责任制的管理，让广大职工能够真正体验到在制度面前人人平等，确立并认同公开、公正的经营管理理念。通过目标管理的实现，不断完善企业内部各项制度，使其通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险、建立起职责明确、运转有序、统一高效的集团公司管理体系。只有这样，才能使企业真正成为合格的市场经营主体。
企业经济效益落后和产权结构不合理，是制约国有院团产业落后的重要因素。目前，宁夏各院团仍是国有独资企业，公司产权结构没有发生大的变化，事业管理经营的阴影仍然困扰着企业的发展。因此，产业落后也体现出体制机制的落后，加快国有文化企业公司股份制改造势在必行。实施股份制改造，就是建立以集团公司为核心，各院团为股东的股东会、董事会、监事会的管理体制，形成责、权、利相统一的多种形式的经营责任制，不断完善现代企业制度运营机制。
实现集约化、规模化、商业化经营，就要实施资产重组，积极发展混合所有制经济，真正体现演艺企业特点的资产组织形式和经营管理模式。通过股份制产业结构的资产重组，促使国有资本得到充分有效的利用，这对提高企业经济效益，实现社会效益和经济效益相统一，必然会起到积极的促进作用。同时，用好用活中央和自治区对文化改制企业的一系列优惠政策，依托政府不断培育演出市场，吸引社会资本参与文艺创作和生产，创作深受群众欢迎的精品力作，努力提高企业经济效益，让广大职工能够通过改革的努力和实现，在工资分配、福利待遇等方面真正有幸福感和获得感。
建立以聘用制为核心的新型现代化企业用人制度，是企业发展的重要保障。严格控制企业用人指数，不以人设岗，要以岗定人。建立重实效、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的工资分配激励机制，按岗定酬，岗变薪变，不养闲人，不养懒人，坚决打破平均主义和“大锅饭”做法。以改善提高薪酬激励为抓手，强化对精品艺术创作成果转化的激励机制。对现有艺术人才、管理人才、营销人才和编导创作人才，要加强培养培训。成立以集团公司为核心的艺术人才培训中心，定期或不定期的组织专业轮岗培训，聘任已退休的老艺术家为培训艺术指导老师，培训各类专业人才和各院团演艺人员。培训中心可以对外招生培训办班，增加企业收入，为艺术创作提供人才和效益支撑。对于企业职工待遇偏低、演出补贴各院差距较大、职称工资不能兑现、过去体制内已退休老同志工资待遇未能按照自治区文件视同事业单位的工资标准进行差补、新聘职工“五险一金”参保标准、返聘人员工资待遇和管理、原单位离退休人员的后勤服务和管理等问题，都是人事制度改革中急需解决的大问题。因此，建立完善人力资源管理制度体系，是人事管理为企业保驾护航的重要保障。
建立健全适应现代化企业发展的财务规章管理制度，是加强财务管理的核心。转企改制后，财务管理在企业经营中占据着核心地位。确保财务管理在法律制度和框架下运行，是现代企业财务管理运行的关键。因此，发挥财务工作在企业经营中的积极作用，建立健全财务预算、财务报表分析、企业成本核算、国有资产管理等方面的制度，是现代企业财务管理的核心。建立和完善集团财务预算体系，组织所属公司企业年度财务预算编制，全程监督预算执行情况，并根据落实情况及时作出分析提出建议，做到财务公开透明，自觉接受群众监督。严格财务预算和收支报销审批，专项资金监管使用更要加强力度。加强企业成本核算制度，有效控制成本，合理分配资金流向，优化资源配置，降低財务风险，提高企业资金使用率，是实现企业经济效益的直接手段。如在创作、舞美、灯光、设计、服装制作、下乡演出、交通运输、出差住宿等方面，有效控制成本核算，将会大大提高院团的经济收入。
国有资产管理利用率的高低，对企业实现自身经济效益具有特别重要的意义。清晰并合理界定国有资产账目管理部门、实物管理部门和单位负责人的职责、权限，将其职责权限与目标责任制的绩效挂钩。建立健全国有资产的构建、保管、使用、维护和盘存制度，对采购、登记、领用、转移、报废等流程实施约束机制管理，真正使国有资产管理有章可循。对于宁夏演艺集团有限公司所属的子公司，以及秦腔剧院小剧场、话剧院小剧场和即将建成的歌舞剧院小剧场、红旗剧院小剧场等，按照现代企业规范化、科学化管理和规模化、商业化经营的高标准加以要求，促使其在市场机制运作中提升竞争能力。采取吸引外来资本、社会参与经营、股份制合作等形式，盘活现有文化资产，使其真正降低成本、保值增效，形成规模效益，实现利润最大化。G
（作者单位：宁夏话剧艺术有限公司）
责任编辑：红 煜
文化体制改革取得的主要成效
自治区党委、政府始终把文化体制改革摆在全局工作中的突出位置，制定出台了《关于深化文化体制改革实施方案》和《关于加快全区国有文艺演出院团体制改革的意见》进行重点部署。
搶抓改革机遇，切实解决院团累积的重点难点问题。宁夏文化市场小、文化消费能力低、演艺资源少且散、主体实力不强，自治区党委、政府结合区情，提出了“小省区办大文化”，最大限度地优化整合现有资源，组建成立宁夏演艺集团有限公司等龙头企业，撤销、划转规模实力较小市县院团的工作思路，一次性解决长期以来积累形成的矛盾问题。加大资金投入和政策保障力度，通过对市场较为成熟的歌舞、话剧院团，反哺京剧、秦腔等非遗艺术剧种支持培育的方式，促进演艺事业全面繁荣发展。
加大政策扶持，积极稳妥推进院团转企改制。结合实际，科学进行顶层设计，加大资金投入和政策保障力度。如按照“改革不减经费”的要求，以2011年部门预算为基数，对单位基本支出、项目支出予以全额保留，对转制前离退休人员和转制时提前退休人员的离退休费等各项费用另行负担；对从事舞蹈、戏曲等特殊艺术表演专业的人员放宽提前退休政策，并把原有离退休人员和转制提前退休人员从企业剥离出来，最大限度地减轻企业人员负担；对转制前参加工作、转制后退休人员参加企业养老保险，采取增加企业年金的办法，逐步缩小与事业单位人员退休待遇差的问题等。
强化工作落实，确保转制院团持续发展。在保持系统稳定、实现平稳过渡、配备精干班子的同时，配置优质资产，设立文化体制改革发展专项资金，实施文化惠民工程，以“三下乡”“四进社区”“大篷车”“百乡千场”等群众文化活动为载体，努力满足广大人民群众多样化的精神文化需求。为实施好文化精品工程，宁夏演艺集团公司在黄河文化、回族文化、红色文化、西夏文化等方面，打造了一批在全国叫得响甚至能走出国门的精品力作，使转制院团呈现出精品剧目、演出场次、演员收入“三增加”的良好局面，实现了社会效益和经济效益双丰收。
文化院团创造的活力竞相焕发，创新的动力前所未有。围绕“转制、整合、撤销、划转”的要求，文艺院团重塑合格文化市场主体，从完善企业产权、组织、管理制度入手，研究制定业务运营、薪酬分配、财务管理等规章制度，逐步建立符合现代企业要求的人事、财务和收入分配制度，逐步建立适应市场要求的艺术产品生产机制和演出经营机制，逐步建立健全法人治理结构和规范的资产经营责任制，演艺产业布局和演出市场初步调整，文艺创作队伍力量集中，“出人才、出作品、出活力”的良好局面初步形成。各院团紧紧围绕以补齐文艺创作短板为目标，大力实施精品剧目创作，使文艺作品质量得到前所未有的提升，推出了以大型原创史诗话剧《丝路天歌》、大型回族舞剧《花儿》、秦腔剧《花儿声声》、京剧《萧关道》、话剧《回民干娘》等多台精品力作；涌现出柳萍、李小雄、张晓琴、侯艳、屈连英等一批荣获中国戏剧梅花奖的优秀演员。演职员工下乡演出和对外文化交流演出的场次大幅增长，市场和经济收入发生了较大变化，文化软实力明显提升，为宣传宁夏、提高宁夏知名度起到了积极推动作用。
文化体制改革中出现的新矛盾、新问题
职能转变中，管理主体作用发挥不充分。从管理体制来说，转企改制后，政府从“办院团”转向“管院团”，从直接管理转向间接管理，从微观管理转向宏观调控。宁夏演艺集团公司成为管理主体，国有资产由传统的行政事业型管理转向面向市场的经营性管理。但是，管办不分、关系不顺的问题解决得不够理想，将“事业化管理”转为“企业经营模式”的步子迈得不大；集团公司集约化、规模化、商业化的经营模式没有完全运行，对所属子公司引领、指导、监督、管理、服务的主导地位作用发挥得不够；缺乏现代企业制度建设规范化、科学化管理的经验，对各院团改制后存在的问题解决的办法不多。
经济效益滞后，文化产业经济发展缓慢。企业与市场之间没有形成多种经济相适应的文艺生产机制，存在着重政绩、轻经营，依赖政策扶持、依赖政府购买产品的观念较强。相当一部分剧目仍是以参评获奖为主要目的，对市场因素的影响考虑不到位。文化产品缺乏市场竞争力，适应市场能力较弱，致使部分演出剧目“叫好”不“叫座”，文化产品在市场竞争中处于被动地位的态势没有得到根本改变。以企业经济责任为手段的目标管理滞后，企业内控制度不健全，企业股权结构尚未建立，抓社会效益办法多，抓经济效益措施少，企业监督、激励、约束、考核机制缺失，企业利润增长缓慢，企业内生动力不足，群众对改制的满意感、获得感指数不高。
人力资源管理延用老办法多，仍有“大锅饭”现象。企业“出人才、出作品、出活力”的核心竞争能力薄弱，招聘录用进人缺乏严格的制度管理体系，准入门槛偏低。企业自身发展与劳动用人和职工薪酬分配还不相适应。人才留不住、庸人不想走、人才队伍培训滞后和“大锅饭”等现象没有得到根本扭转。
国有资产管理使用能力仍然偏低，现代化企业财务管理运行没有步入正轨。改制后对国有资产没有建立严格的内控管理制度，存在管理混乱、账目不清、闲置浪费等现象；有的单位连最起码的国有资产出入库登记账卡都没有建立；有些单位向财政伸手要钱多，想方设法开源节流少；有些单位对已占有的国有资产视而不见，只顾花钱，不问效益，只重购置，不重使用与管理，使国有资产闲置、浪费甚至流失的现象较为严重。财务预算、企业成本核算、财务报表分析、国有资产管理等项制度不够健全，融资渠道不畅，财务公开透明度不够，监督考核机制缺失，内控能力较差，资金管理不严，资金使用率低下，企业盈利能力下降。按照现代化企业管理的标准来衡量，财务管理还没有步入正轨。 解决文艺院团转企改制问题对策
政府职能转变和集团公司主导作用的发挥，是企业走向市场的关键。政府部门应明确与企业的管理权限，真正从微观直接管理转向宏观间接管理，减少文化管理的“越位现象”。要把权力真正下放给集团公司，促使其确立中长期发展战略目标，不断培育和增强自身管理的能力。集团公司应切实明确主导地位：对产业进行纵横整合，组织实施集约化、规模化、商业化经营，降低企业成本，形成规模效益，实现企业利润最大化；对于各子公司进行宏观调控和微观管理，对其未来发展方向、战略目标规划等重大问题，做好引领、指导、监督、管理和服务工作，并形成长效运行机制。通过目标责任制的管理，让广大职工能够真正体验到在制度面前人人平等，确立并认同公开、公正的经营管理理念。通过目标管理的实现，不断完善企业内部各项制度，使其通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险、建立起职责明确、运转有序、统一高效的集团公司管理体系。只有这样，才能使企业真正成为合格的市场经营主体。
企业经济效益落后和产权结构不合理，是制约国有院团产业落后的重要因素。目前，宁夏各院团仍是国有独资企业，公司产权结构没有发生大的变化，事业管理经营的阴影仍然困扰着企业的发展。因此，产业落后也体现出体制机制的落后，加快国有文化企业公司股份制改造势在必行。实施股份制改造，就是建立以集团公司为核心，各院团为股东的股东会、董事会、监事会的管理体制，形成责、权、利相统一的多种形式的经营责任制，不断完善现代企业制度运营机制。
实现集约化、规模化、商业化经营，就要实施资产重组，积极发展混合所有制经济，真正体现演艺企业特点的资产组织形式和经营管理模式。通过股份制产业结构的资产重组，促使国有资本得到充分有效的利用，这对提高企业经济效益，实现社会效益和经济效益相统一，必然会起到积极的促进作用。同时，用好用活中央和自治区对文化改制企业的一系列优惠政策，依托政府不断培育演出市场，吸引社会资本参与文艺创作和生产，创作深受群众欢迎的精品力作，努力提高企业经济效益，让广大职工能够通过改革的努力和实现，在工资分配、福利待遇等方面真正有幸福感和获得感。
建立以聘用制为核心的新型现代化企业用人制度，是企业发展的重要保障。严格控制企业用人指数，不以人设岗，要以岗定人。建立重实效、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的工资分配激励机制，按岗定酬，岗变薪变，不养闲人，不养懒人，坚决打破平均主义和“大锅饭”做法。以改善提高薪酬激励为抓手，强化对精品艺术创作成果转化的激励机制。对现有艺术人才、管理人才、营销人才和编导创作人才，要加强培养培训。成立以集团公司为核心的艺术人才培训中心，定期或不定期的组织专业轮岗培训，聘任已退休的老艺术家为培训艺术指导老师，培训各类专业人才和各院团演艺人员。培训中心可以对外招生培训办班，增加企业收入，为艺术创作提供人才和效益支撑。对于企业职工待遇偏低、演出补贴各院差距较大、职称工资不能兑现、过去体制内已退休老同志工资待遇未能按照自治区文件视同事业单位的工资标准进行差补、新聘职工“五险一金”参保标准、返聘人员工资待遇和管理、原单位离退休人员的后勤服务和管理等问题，都是人事制度改革中急需解决的大问题。因此，建立完善人力资源管理制度体系，是人事管理为企业保驾护航的重要保障。
建立健全适应现代化企业发展的财务规章管理制度，是加强财务管理的核心。转企改制后，财务管理在企业经营中占据着核心地位。确保财务管理在法律制度和框架下运行，是现代企业财务管理运行的关键。因此，发挥财务工作在企业经营中的积极作用，建立健全财务预算、财务报表分析、企业成本核算、国有资产管理等方面的制度，是现代企业财务管理的核心。建立和完善集团财务预算体系，组织所属公司企业年度财务预算编制，全程监督预算执行情况，并根据落实情况及时作出分析提出建议，做到财务公开透明，自觉接受群众监督。严格财务预算和收支报销审批，专项资金监管使用更要加强力度。加强企业成本核算制度，有效控制成本，合理分配资金流向，优化资源配置，降低財务风险，提高企业资金使用率，是实现企业经济效益的直接手段。如在创作、舞美、灯光、设计、服装制作、下乡演出、交通运输、出差住宿等方面，有效控制成本核算，将会大大提高院团的经济收入。
国有资产管理利用率的高低，对企业实现自身经济效益具有特别重要的意义。清晰并合理界定国有资产账目管理部门、实物管理部门和单位负责人的职责、权限，将其职责权限与目标责任制的绩效挂钩。建立健全国有资产的构建、保管、使用、维护和盘存制度，对采购、登记、领用、转移、报废等流程实施约束机制管理，真正使国有资产管理有章可循。对于宁夏演艺集团有限公司所属的子公司，以及秦腔剧院小剧场、话剧院小剧场和即将建成的歌舞剧院小剧场、红旗剧院小剧场等，按照现代企业规范化、科学化管理和规模化、商业化经营的高标准加以要求，促使其在市场机制运作中提升竞争能力。采取吸引外来资本、社会参与经营、股份制合作等形式，盘活现有文化资产，使其真正降低成本、保值增效，形成规模效益，实现利润最大化。G
（作者单位：宁夏话剧艺术有限公司）
责任编辑：红 煜