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摘 要：由于我国经济的迅速增长，房地产项目在其中所占比值逐渐攀升。而房地产经济的迅速发展不但反应了中国现代化建设的完善，另一方面也改善了中国人的生活现状。对于大部分的房地产开发者来说，该行业最重注重的几个方面便是建设质量、成本控制、品牌宣传以及人力资源等。如今房地产行业的建设体系逐渐完善，并且均实施了成本管控方针，再加上各个房地产品牌对自身的品牌宣传不断加强力度，导致人才及人力资源管理与已经成为影响各个房地产企业生存、发展的重要因素。对于各个房地产企业来说，其人力资源管理情况的好坏将直接影响各个企业在市场上的竞争力。
关键词：员工流失;心理契约;地产公司
依照上文可得人力资源是现如今事关各个企业长久发展的关键因素。人才是企业的最重要的资源，企业之间的竞争就资源的竞争，更是人才的竞争。但是从目前房地产的市场情况来看，各个企业的员工流动性强，核心人员流失率高，人才管理体系不完善等问题依然困扰着各个房地产公司。由于房地产行业的精细化管理时代的到来，实施人力资源方面的精细化管理工作刻不容缓。
房地产企业人力资源建设的主要工作是要是营造一个良好、和谐的工作氛围，使员工能够积极有效地参加到企业的发展中去。要侧重团队建设，重点培养核心员工，建立骨干员工制度，为企业建立一个稳定的人才库。此外，防止员工流失也同樣不容忽视，尤其对于某些关键岗位。对于房地产公司来说，培训员工需要花费大量的金钱和精力。一旦出现员工流失情况，很难量化。随着我国房地产行业的兼并重组步伐的加快，人才流失率在不断上升，人才流失问题逐渐集中在企业的管理层上，如何减少人才流失是房地产企业人力资源管理中的一个重要问题。
结合上述种种原因，使用心理契约理论研究房地产企业人才的流失情况和人力资源管理中存在的问题并深入分析，尝试提出相应的解决对策，具有极为重要的现实意义。
本次研究以心理契约理论为基础，结合A地产企业近年来的员工流动数据，系统分析了其造成员工流失的深层次原因，发现A地产员工流失的种种隐患。针对这些隐患，本文提出了正确的改进工作以及减少人员流失的具体措施，为其他房地产企业在未来开展相关业务提供参考和指导。
根据A房地产公司近三年的员工流动率数据，员工流动率呈上升趋势，2016年全年中，每一个季度流失的员工分别为25人、25人、20人及17人;2017年中，每一个季度流失的员工分别为38人、26人、39人、24人;2018年中，每一个季度流失的员工分别为50人、120人、70人、40人，如图4.1所示。
图4.1 A地产公司2016-2018年各季度人员流失情况对比图
通过人力部门同事对的数据梳理与整理，可以看出近三年每一年的员工流失的人数及流失率。员工流动率=本期流动人数/（本期年初在职员工人数+本期增加员工人数）*100%;A地产公司近三年的每一年的在职员工人数（本期年初在职员工人数+本期增加员工人数）分别为2016年度532人，2017年度521人、2018年度920人，对应每年流失的员工人数分别为87人、127人、280人，三年来总的流失员工人数为494人，则近三年的员工流动率分别为2016年员工流动率16.37%，2017年员工流动率24.42%。2018年员工流动率30.45%，流动率在近三年以来呈上升趋势，说明房地产行业的人才流动性在不断加快并呈上升趋势，如表4.1所示。
根据A地产公司流失员工的在公司的司龄分布来看，入职0-3个月之内就流失的员工比例为52.36%，3个月-1年之内就流失的员工比例为23.11%，1-3年之内就流失的员工比例为14.15%，3-5年之内就流失的员工比例为4.25%，5年以上流失的员工比例为6.13%，如图4.2所示。
从A地产公司的实际情况来看，根据流失调查访谈A地产公司员工流动的原因，并充分结合员工流动率在国内外的研究成果，分析了员工流动的具体情况和原因。
1流失调查访谈与心理契约问卷调查的对象和方法
本研究着重研究了员工职业关注的关键点与员工流失的直接和间接原因之间的多重关系，并获得了初步的数据结果。通过流失调查访谈提纲及心理契约问卷调查表两部分内容结合的方式，得到第一手问题汇总数据，结合汇总数据进行详细分析，最终分析人员流失的主要原因，访谈内容详见本文后附件1：A地产公司员工流失调查访谈提纲，问卷内容详见附件2：A地产公司员工心理契约问卷调查表。在A地产公司人力与行政部门四位同事的帮助下，将过去三年总计494名流失的员工的信息资料全部打乱，三年的人员资料都混在一起，然后随机抽取最前面90个人的资料表格，按照员工档案信息表提供的手机联系方式与电子邮件与对方取得联系，在先用电话方式征得对方同意后，将A地产公司员工流失调查访谈提纲和A地产公司员工心理契约问卷调查表这两个文件用电子邮件发给对方填写，并请其在二十四小时内电子邮件发回。采用电话单独联系并用电子邮件回复的方式进行流失调查访谈与心理契约问卷调查，基本上能够保证本次访谈与问卷的相对独立性、真实性、可靠性，避免产生有虚假成分的嫌疑。本次访谈与问卷研究实际一共联系了124名流失的员工，过程中有34名员工因种种原因没有同意配合本次的访谈与问卷，最后90名流失员工配合顺利完成，为感谢这90名流失员工的配合，在访谈结束后，分别给这90名流失员工每个人充值50元电话费，以致感谢。
流失调查访谈与心理契约问卷调查的对象是过去三年内在A房地产公司流失的员工，通过在A地产公司人力与行政部留存的员工档案信息资料，员工离职信息材料，电子邮件回复的员工流失调查访谈提纲，员工心理契约问卷调查表等为主要的信息材料，通过统计分析这90名流失员工人员的基本情况见下图：
从流失调查访谈与心理契约问卷调查参与90人的分析图表中我们可以发现，图4.3说明A地产公司流失人员的年龄结构在26 - 40岁之间占75%，说明A地产公司流失的年龄普遍较年轻，这也是整个行业的普遍现象。图4.4说明A地产公司的司龄在0-3个月为38.75%，3个月-1年为41.25%，1年-3年为15%，故在1年之内流失的员工总计为80%，这反映了社会化初期员工的高流动率，同时按照心理契约的四个阶段发展模型来看，在早期社会化阶段的员工流动率还是非常高的。图4.5说明在岗位分布方面，管理岗的流动占比为12.5%，职能岗的流动性最高占比高达53.75%，主要分布在财务、设计、投资发展、工程、开发、招标采购等岗位，这也说明在心理契约的早期社会化阶段及后期经历阶段中企业对专业技能人员要有充分的重视，对绩效考核与激励机制要与不同阶段的心理契约相适应。图4.6说明在男女比例方面，A地产公司流失的男性员工比例较高为56.25%，这也反映在房地产行业中，男性的从业人数要高于女性，男性也相对于女性有较高的流动性，女性相对稳定些。 2流失调查访谈统计结果
通过统计流失调查访谈提纲及心理契约问卷调查表的结果，发现多种因素综合作用是A地产公司员工流失的原因，具体结果见表4.1所示。由表4.1可知，相对于社会外部因素和个人因素，A地产公司的企业的内部管理状况及组织责任的因素是导致员工流动的主要因素。A地产公司员工在心理契约的招聘阶段、早期社会化阶段、后期经历阶段对应的心理活动是不同的，企业要根据不同的心理契约发展的四个阶段做好自身的相应工作。其中A地产公司内部的组织管理因素是员工流失的主要原因，在90名访谈流失员工中占比达到81.2%，A地产公司员工的个人因素是员工流失的次要原因，在90名访谈流失员工中占比达到15.5%，A地产公司的社会外部因素是员工流失的一般原因，在90名访谈流失员工中占比达到3.3%，由此可以基本看出，企业的内部组织管理对于人才的流动性的影响是最主要的因素，所以本文的心理契约理论发展的四阶段模型也是从企业内部管理角度来剖析员工流失的不当之处。根据访谈的统计结果，A地产公司员工具体主要流失原因排名依次为：（1）组织文化与环境占比为25.6%、（2）薪酬福利占比为20%、（3）职业生涯与发展成长占比为16.7%、（4）绩效考核占比为14.5%、（5）个人职业发展占比为12.2%;上述这些流失的主要原因将通过本文的心理契约发展的四个阶段进行原因分析，找出改进思路，并提出相对应的具体措施，以减少A地产公司员工的流失。其他的流失的原因占比都较小，且比较分散，分别为家庭原因（3.3%）、竞争对手原因（3.3%）、工作内容与强度（2.2%）及组织发展前景（2.2%）。
通过对90名员工的流失调查访谈及心理契约的问卷调查的结果进行分析，A地产公司的组织文化与环境的原因流失员工占比为25.6%、薪酬福利的原因流失员工占比为20%、职业生涯与发展成长的原因流失的员工占比为16.7%、绩效考核及指标的原因流失员工占比为14.5%、个人职业发展的原因流失员工占比为12.2%，上述五大类流失原因占比为89%，故基本可以分析上述的五大类流失的原因为A地产公司员工流失的主要原因。在A地产公司员工流失的组织文化与环境原因这一大类内，企业文化与价值观的不适应，企业内部的上下级关系没有做到和谐相处，友好协作，形成一股合力，不能给予新员工工作上的指导与帮助，公司管理层在做出重大决策前没有充分考虑员工的意见，企业没有给于员工提供稳定的工作保障，及不能得到良好的有关工作方面的指导，工作环境不够友善。在员工流失的薪酬福利原因这一大类中，公司给员工的薪酬承诺没有兑现，没有提供约定的福利与待遇包括保险、休假等，同时与考核业绩相匹配的工资与奖金不能够对应。在员工流失的职业生涯与发展成长原因这一大类中，公司没有很好的为新员工提供事业的发展机会，工作自主权利不够，工作挑战性不够，故不能让员工发挥技术与专长，对员工的个人成长与个人生活关心不够，没有很好的完整的培训与学习体系，内部的晋升渠道不畅通。在员工流失的绩效考核及指标原因这一大类中，公司对员工在各种职称评选中不提供支持，对员工的贡献与成绩没有充分的精神上及物质上的肯定，考核指标缺失。在员工流失的个人职业发展原因这一大类中，外部提供更加有竞争力的薪酬及职位，满足自身发展的需要，或自己想再去学习深造来提升自己的能力。
A地产公司员工入职才三个月之内就流失的员工比例52.36%，三个月至一年流失23.11%，这说明很多员工在心理契约发展四阶段模型中的早期社会化阶段就产生心理契约的破裂与违背。问候工作不到位、承诺履行不到位、诱导不到位、情感关怀不到位，加剧了员工心理契约的不稳定。早期社会化阶段是员工入职后敏感的阶段，员工的适应性和成长很容易两极化，外部环境容易影响员工的内心情绪波动，员工在加入公司后获得了越来越多的企业信息，员工对信息披露的信任度降低。在这个阶段，新的和更充分的信息将使员工不断调整心理预期，当企业不能满足员工的利益，员工的价值判断不能与企业达成绝对一致时，心理契约就会破裂和违背，从而导致流失的行为。
同时，统计结果中发现多种因素综合作用是A地产公司员工流失的原因：在组织文化与环境中，包括不适应A地产公司的企业管理文化及价值观、与上司及同事关系不融洽等因素，这些因素在心理契约发展的四个阶段中的招聘阶段、早期社会化阶段、后期经历阶段三个阶段都能够造成心理契约的破裂与违背，故在心理契约的上述三个阶段中，企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作;在薪酬福利中，包括薪资偏低、福利待遇偏低等因素，在心理契约的上述早期社会化阶段、后期经历阶段中，企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作;在职业生涯与发展成长中，包括缺少培训机会、发展空间有限等因素，这些因素在心理契约发展的四个阶段企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作;在绩效考核中，包括考核管理体系不合理、工作出色得不到认可等因素，在心理契约的后期经历阶段中，企业要做好该阶段的改进思路与减少流失措施工作;在个人职业发展中，包括學习深造、升迁机会等因素，企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作。
这些表面原因背后的深层原因，与员工进入公司前后心理契约的建立与违背有关。招聘面试结束后，应聘者已与企业达成心理契约，并按计划进入公司开始新的工作，但员工入职后的实际情况和职业期望往往存在一定差距。这种差距主要来自两个方面：首先，招聘阶段埋存在诸多隐患，企业信息披露不全面，心理期望满足的诉求点容易受到外界干扰而改变，从而导致心理契约的破裂与和违背。其次，当员工加入公司后，低层次的心理需求得到满足，他们会追求更高层次的需求，不能及时有效地满足利益诉求也会打破原有的心理平衡，导致心理契约的破裂与违背，从而产生员工的流失。
A地产公司在招聘准备阶段及招聘过程中，结合上一章分析存在的问题、减少员工流失的改进思路、企业的实际以及未来发展战略，企业应用做好以下几个方面工作具体措施，以降低员工的流失。 2.1根据心理契约发展四阶段模型，招聘阶段是心理契约初步形成的阶段，同时也是应聘者对企业文化了解的开始，A地产公司的人力与行政部的部门负责人及招聘人员要从多角度向应聘者传递A地产公司的组织文化与价值观，如：图文表达、视频、当面交流、文化衫印刷等不同的方式，企业的招聘者要在与应聘者招聘过程中，在心理契约发展四阶段的招聘阶段就要客观真实的介绍与传递企业的核心价值观，使应聘者有一个理性的心理契约的初步形成与心理契约的无形建立。
2.2真实地向应聘者提供有关信息。A地产公司的招聘人员共计四人，这四位招聘人员是公司信息的主要对外传递者，对企业发展历程及岗位要求应以客观和真实的方式描述。允许候选人对未来的业务和要做的工作作出更明确、现实和平衡的评估，尽管在一定程度上可能会降低他们对这项工作的期望，但是会促进员工与企业的相互接受，使双方有了满意的心理契约。从而降低新员工积极流失的意愿，提高留用率。
2.3 A公司必须确保招聘过程中的信息传递要具有专业性。四位招聘人员及主管领导要具备相当的专业技能，他们专业性的信息能有效的干预应聘者心理预期。
在心理契约发展的四阶段中的早期社会化阶段，A地产公司员工具体主要流失的原因是组织文化与环境、薪酬福利、职业生涯与发展成长、个人职业发展等几个方面，在这些主要方面做好以下几个方面具体工作措施，减少公司员工的流失。
2.4在早期社会化阶段中，A地产公司要对新员工做好企业组织组织文化与价值观的学习，必要的时候要做统一的考试。企业的组织文化与价值观是一个企业的核心理念，企业的管理层和中间层要在与新员工在工作过程中，在心理契约发展四阶段的早期社会化阶段就要客观真实的介绍与学习企业的核心价值观，让新员工有一个理性的心理契约的建立与理解。
2.5 A地产公司在制度经济学的管理方面，在企业人力资源管理制度中，明确要求管理层作为入职引导人的选择标准、工作内容、责任与权力，合理安排新入职员工的第一份工作并给予较多层面的指导和支持。明确阐述企业各层级的管理者要对下属员工心理管理提出明确的要求，必须要强化入职引导人的作用，作为入职入职引导人要在工作上、生活上、组织上、心理上关心并管理员工，尽可能做好教练，避免员工产生心理契约的破裂与违背。做好迎新工作，给新员工良好的第一印象。规范入职引导人的引带动作，加强对入职引导人的管理。人员管理始于招聘，成长和融入于任用，员工入职后用人部门的引带将极大地影响员工对企业的认知、感受和职业成长。公司应该加大对中层管理干部领导艺术的培训，使其能够恰当分工、协调管理、提高工作有效性。同时，在企业制度中规范引导动作，使得入职引导人清楚应该执行的引带行为，加强对试用期员工的沟通、关怀，加快新员工的融入，减少文化、制度、环境适应等因素对其离职意愿的影响。
2.6在新员工入职后较短时间内，人事部门应当帮助新员工进行信息确认和信息补充。构建符合员工成长发展的职业规划，及时补充完善新员工的入职确认信息。个别员工在职业生涯成长中，通常会制定一系列的职业生涯规划。但客观上说，許多员工的职业规划过于笼统和简单，甚至有些员工的职业规划也不符合自己的实际情况。由于员工职业生涯规划与自身的实际不匹配，部分员工的流动性具有盲目性。因此，针对这种情况，企业必须帮助员工进行职业规划，通过系统的指导，帮助员工制定自己的实际职业目标，避免不必要的人员流动和流动。对于房地产企业来说，国家的政策、经济环境和市场状况都必须得到有效的调整。企业制定的各种战略必须从产业发展的趋势出发。对于一家房地产公司来说，随着专业经理战略的成熟和工程标准化，在严格控制招聘工作和人员培训的方向同时，要把整个人才系统与管理系统紧密结合起来。在管理体制不断优化和结构调整的过程中，要及时注意调整人才结构体系，确保两者紧密结合，避免人才浪费。
2.7 A地产公司应该对承诺员工的各项薪酬福利待遇予以积极兑现以表诚信。人才最关心心理契约中企业提供的发展型契约，而发展型契约的实现和企业是否兑现当初招聘时的承诺紧密相连。因此，人才关心企业能否兑现当初的承诺，能否在企业成长与发展的同时获得自身价值的提升，能否通过不断挑战不一样难度的工作，从而获得经济上和精神上的需要。招聘阶段无论是明示还是暗示的承诺，在此阶段都必须兑现，因客观原因不能兑现的承诺，或未来才能兑现的承诺，必须主动给新员工讲清楚。违背诺言带来的后果是可想而知的，而企业传递的信息与员工接收并理解的信息多会存在一定的偏差，企业在招聘阶段描摹的发展规划往往需要一定时间才能慢慢地推进和安排，企业必须主动与员工针对这方面进行沟通解释，及时释放企业的相关信息，减少员工的误判和不信任，稳固已经建立起来的心理契约关系。
2.8 A地产公司的用人部门需要合理安排第一份工作，并在新员工的工作中指派安排一个中间层员工当师父，作为其入职引导人，在知识、技能、网络、流程、制度包括报销制度等方便给予他们较多支持。新员工在企业的第一份工作对他们有着意义非凡的影响，因此，企业在安排工作时应当谨慎考虑。
2.9 A地产公司要给予新员工专门的人才培训机会。重视员工培训构建学习型组织，为了有效地降低员工的流动性，我们应该建立一套完善的培训体系，通过内部培训与外部培训相结合的内外部系统的培训体系，实现员工的全面成长。培训体系将形成一种实践，通过定期、定期发展，及时提升员工。同时，积极开展一系列行业经验交流活动，组织系统、区域、行业内其他企业进行互动交流，通过相互沟通交流，获得更多的经验和知识。学习型组织的建设既是稳定企业员工需求的需要，也是促进现代企业建设和发展的客观要求。随着信息技术时代的成熟，各种文化和技能的融合，任何个人、任何组织、任何企业要想在竞争中保持优势而不被时代淘汰，就必须大力推进学习型组织的建设。通过学习型组织的建设，实现全员学习，全系统学习，全程学习，为建设全面的、综合型人才打下坚实的基础。通过企业学习氛围的感染，综合型人才能够实现持续改进，增强对长期服务企业的信心。目前许多企业不断加强对人才的学习投入以及职业发展的投入，正式因为已经意识到人才对于自身发展的重要性。通过培训，员工能够提高自身能力水平，拓展职业发展道路，满足员工对事业发展的追求，将员工个人的发展和A地产公司的可持续发展结合起来，提高员工对A地产公司归属感和认同感。A地产公司的员工在个人兴趣方面的发展得到广泛的支持后，他们的工作效率就随之得到相应的提高和改善，开发公司的经济效益。 在心理契约发展的四阶段中的后期经历阶段中，A地产公司员工具体主要流失的原因为组织文化与环境、薪酬福利、职业发展、绩效激励等，在以下几个方面做好具体的工作措施，减少公司员工的流失。
3在心理契约发展的四个阶段模型的后期经历阶段中，A地产公司要对员工在本企业组织文化与环境的理解与发挥与时俱进，不断修正自己的价值观与企业核心文化相适应，以适应社会需要与企业发展。A地产公司的组织文化与价值观是一个企业的核心，员工要不间断的适应和理解企业文化对公司战略发展的影响，在心理契约发展四阶段的后期经历阶段要客观真实的理解企业的文化和核心价值观，以推动员工动态的理性的心理契约不断的适应与维护，共同探讨企业目前面临的困难是什么，最核心的问题是什么，企业的未来三年发展战略是什么。企业文化对人的内心影响最为重要，A地产公司要不断进行与增强企业文化的引导作用，创新员工关爱活动的内容和形式。企业文化是企业员工经过长期的交往而形成的一种文化意识。良好成熟的企业文化可以为员工树立共同的价值观，这种观念的存在可以使员工充分感受到自己的存在和价值。
3.1 A地产公司人力部门与信息部门在线上及线下建立12种沟通渠道，完善新员工“高管面对面”、新员工访谈、BP非正式沟通和入职引导人月度交谈等沟通机制。完善沟通机制，架构良好的沟通平台，畅通沟通渠道，减少各部门基础事务工作，提升工作效率。建立企业邮箱工作沟通平台，保存并记录工作痕迹，减少微信工作沟通，提升工作效率;建立资源共享企业网盘，共享常用资料，减少跨部门沟通成本，提升工作效率;各办公系统数据建立接口，可跨系统提取有效数据，减少各系统重复录入基础信息、数据的事务工作;办公系统内部审批流程、审批人明确，提升自动流转，减少重复操作。
3.2 A地产公司的管理人员在进行管理工作时必须注重管理中的反馈。反馈的意义在于及时找出工作中的局限和错误，以免再次出现同样的问题耽误项目的进展。A地产公司的企业领导者应该注重情感管理。及时发现并对员工的不良情感进行调整是领导的责任，企业的利益最大化离不开员工良好的工作情绪，因此，对情感的管理方面，相关负责人应及时采取有效措施，包括面谈、一起用餐、一起做健身运动等多种方式中进行情感的沟通与交流。
3.3 A地产公司的人力部门对现有的岗位体系要做出适应现阶段发展的调整，建立规范有序的晋升及个人发展通道。根据现阶段的业务需求建构相对合理的岗位职级体系，明确岗位的具体职责，为员工设计规范有序的职业晋升通路。员工的发展也是A地产公司企业的一项重要工作，必须为员工梳理出明确规范的晋升通道，保证员工在企业能够得到长期稳定的发展，使员工在企业能够看到盼头和希望，提高员工工作的积极性，增强员工对企业的信任感和自豪感。
3.4 A地产公司人力部门不断建立、完善并升级科学的考核标准及考核指标体系。为了能够客观掌握团队的工作效能，就必须对团队成员开展科学有效的绩效考核，而这要能够顺利进行，则必须先拥有一个科学合理的考核指标系统及考核标准。A地产公司要建立一个科学合理的考核指标系统及考核标准首先要细化考核指标体系并制定出科学且实际的考核指标。该考核体系的重点是项目进展过程中员工的参与。依据参与度与业务能力而构建的指标，无疑是最为公平的。在制定定性指标的同时也应充分结合定量指标，使两者的有效结合，在绩效考核中发挥积极的作用。然后，根据各部门、各岗位的实际情况，应对其评估指标的重点进行细化和区分，且考核指标要有针对性。最后依据原有的考核指标德、能、勤、绩、廉作为一级指标，结合不同岗位的具体情况建立分级指标，以便全面展现出考核者在相关岗位的工作能力、素质和业绩。加强日常考核，完善绩效考核体制。绩效考核并不是对员工的一次大考，而是要制定客观科学有效的绩效是A地产公司建立绩效考核的终极目标，这需要对A地产公司员工的岗位进行深入分析并站在员工角度帮助员工制定个人生涯规划。首先应明确管理岗位的职责，包括工作性质、具体的工作、具体的内容和岗位的胜任力要求。其次以明确的绩效目标为基础和导向，结合严谨的岗位分析，制定出切实的绩效目标，使考核者与被考核者达到目标一致，能够为共同的目标一起努力。
3.5 A地产公司管理层在做好企业发展规划的同时，帮助员工制定个人生涯规划。站在员工的角度，对员工的工作能力，家庭情况等做出全面评估，并在此评估的基础上给员工的个人职业生涯提供专业合理的建议，是企业留住员工的方式之一。
3.6 在员工完成本职工作的基础上，管理层可适当考虑给员工提供感兴趣的工作。兴趣是激发员工创新思维的源泉，当所做的工作符合员工兴趣爱好时，工作的大部分难题可迎刃而解，员工的效率也能得到有效提高。兴趣之于员工的意义在于，让员工可以脱离原本较为枯燥无味的工作，找到实现自己人生价值更有吸引力的东西。
一般来说，为了适应房地产行业的发展趋势，必须做好人力资源管理工作。完善企业制度的过程，也是企业健康快速发展的过程。企业留住人才的前提是拥有完善的制度。企业的竞争核心力是综合实力的竞争，而综合实力体现在管理工作中的是便人才的竞争。因此，为了减少及避免人才流失，企业必须建立和完善人才管理制度。
尽管A地产公司目前处于快速发展的黄金期，但竞争日趋激烈的市场和行业环境，也使得公司员工出现了较大规模的流失现象。员工流动从微观角度看，对企业发展造成了一定影响和损失。然而，日益激烈的市场竞争和行业环境，也使得公司的员工出现了大规模流失的现象。从员工流动的角度来看，员工流动对企业的发展造成了一定的冲击和损失。但是，从整个房地产业的角度来看，它在一定程度上促进了各种企业理念的整合和发展，同时促进了人力资源的优化配置。企业必须认识到，人才的频繁流动会对企业和员工自身产生一系列不利影响，也会消耗大量的精力和时间。因此，员工自身必须对自己的发展方向和职业目标有一个合理、清晰、准确的认识，并以合理的心态对待流失和流动。除非是不可调和的矛盾问题，否则要注重职业积累，避免频繁流动和不必要的浪费。
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关键词：员工流失;心理契约;地产公司
依照上文可得人力资源是现如今事关各个企业长久发展的关键因素。人才是企业的最重要的资源，企业之间的竞争就资源的竞争，更是人才的竞争。但是从目前房地产的市场情况来看，各个企业的员工流动性强，核心人员流失率高，人才管理体系不完善等问题依然困扰着各个房地产公司。由于房地产行业的精细化管理时代的到来，实施人力资源方面的精细化管理工作刻不容缓。
房地产企业人力资源建设的主要工作是要是营造一个良好、和谐的工作氛围，使员工能够积极有效地参加到企业的发展中去。要侧重团队建设，重点培养核心员工，建立骨干员工制度，为企业建立一个稳定的人才库。此外，防止员工流失也同樣不容忽视，尤其对于某些关键岗位。对于房地产公司来说，培训员工需要花费大量的金钱和精力。一旦出现员工流失情况，很难量化。随着我国房地产行业的兼并重组步伐的加快，人才流失率在不断上升，人才流失问题逐渐集中在企业的管理层上，如何减少人才流失是房地产企业人力资源管理中的一个重要问题。
结合上述种种原因，使用心理契约理论研究房地产企业人才的流失情况和人力资源管理中存在的问题并深入分析，尝试提出相应的解决对策，具有极为重要的现实意义。
本次研究以心理契约理论为基础，结合A地产企业近年来的员工流动数据，系统分析了其造成员工流失的深层次原因，发现A地产员工流失的种种隐患。针对这些隐患，本文提出了正确的改进工作以及减少人员流失的具体措施，为其他房地产企业在未来开展相关业务提供参考和指导。
根据A房地产公司近三年的员工流动率数据，员工流动率呈上升趋势，2016年全年中，每一个季度流失的员工分别为25人、25人、20人及17人;2017年中，每一个季度流失的员工分别为38人、26人、39人、24人;2018年中，每一个季度流失的员工分别为50人、120人、70人、40人，如图4.1所示。
图4.1 A地产公司2016-2018年各季度人员流失情况对比图
通过人力部门同事对的数据梳理与整理，可以看出近三年每一年的员工流失的人数及流失率。员工流动率=本期流动人数/（本期年初在职员工人数+本期增加员工人数）*100%;A地产公司近三年的每一年的在职员工人数（本期年初在职员工人数+本期增加员工人数）分别为2016年度532人，2017年度521人、2018年度920人，对应每年流失的员工人数分别为87人、127人、280人，三年来总的流失员工人数为494人，则近三年的员工流动率分别为2016年员工流动率16.37%，2017年员工流动率24.42%。2018年员工流动率30.45%，流动率在近三年以来呈上升趋势，说明房地产行业的人才流动性在不断加快并呈上升趋势，如表4.1所示。
根据A地产公司流失员工的在公司的司龄分布来看，入职0-3个月之内就流失的员工比例为52.36%，3个月-1年之内就流失的员工比例为23.11%，1-3年之内就流失的员工比例为14.15%，3-5年之内就流失的员工比例为4.25%，5年以上流失的员工比例为6.13%，如图4.2所示。
从A地产公司的实际情况来看，根据流失调查访谈A地产公司员工流动的原因，并充分结合员工流动率在国内外的研究成果，分析了员工流动的具体情况和原因。
1流失调查访谈与心理契约问卷调查的对象和方法
本研究着重研究了员工职业关注的关键点与员工流失的直接和间接原因之间的多重关系，并获得了初步的数据结果。通过流失调查访谈提纲及心理契约问卷调查表两部分内容结合的方式，得到第一手问题汇总数据，结合汇总数据进行详细分析，最终分析人员流失的主要原因，访谈内容详见本文后附件1：A地产公司员工流失调查访谈提纲，问卷内容详见附件2：A地产公司员工心理契约问卷调查表。在A地产公司人力与行政部门四位同事的帮助下，将过去三年总计494名流失的员工的信息资料全部打乱，三年的人员资料都混在一起，然后随机抽取最前面90个人的资料表格，按照员工档案信息表提供的手机联系方式与电子邮件与对方取得联系，在先用电话方式征得对方同意后，将A地产公司员工流失调查访谈提纲和A地产公司员工心理契约问卷调查表这两个文件用电子邮件发给对方填写，并请其在二十四小时内电子邮件发回。采用电话单独联系并用电子邮件回复的方式进行流失调查访谈与心理契约问卷调查，基本上能够保证本次访谈与问卷的相对独立性、真实性、可靠性，避免产生有虚假成分的嫌疑。本次访谈与问卷研究实际一共联系了124名流失的员工，过程中有34名员工因种种原因没有同意配合本次的访谈与问卷，最后90名流失员工配合顺利完成，为感谢这90名流失员工的配合，在访谈结束后，分别给这90名流失员工每个人充值50元电话费，以致感谢。
流失调查访谈与心理契约问卷调查的对象是过去三年内在A房地产公司流失的员工，通过在A地产公司人力与行政部留存的员工档案信息资料，员工离职信息材料，电子邮件回复的员工流失调查访谈提纲，员工心理契约问卷调查表等为主要的信息材料，通过统计分析这90名流失员工人员的基本情况见下图：
从流失调查访谈与心理契约问卷调查参与90人的分析图表中我们可以发现，图4.3说明A地产公司流失人员的年龄结构在26 - 40岁之间占75%，说明A地产公司流失的年龄普遍较年轻，这也是整个行业的普遍现象。图4.4说明A地产公司的司龄在0-3个月为38.75%，3个月-1年为41.25%，1年-3年为15%，故在1年之内流失的员工总计为80%，这反映了社会化初期员工的高流动率，同时按照心理契约的四个阶段发展模型来看，在早期社会化阶段的员工流动率还是非常高的。图4.5说明在岗位分布方面，管理岗的流动占比为12.5%，职能岗的流动性最高占比高达53.75%，主要分布在财务、设计、投资发展、工程、开发、招标采购等岗位，这也说明在心理契约的早期社会化阶段及后期经历阶段中企业对专业技能人员要有充分的重视，对绩效考核与激励机制要与不同阶段的心理契约相适应。图4.6说明在男女比例方面，A地产公司流失的男性员工比例较高为56.25%，这也反映在房地产行业中，男性的从业人数要高于女性，男性也相对于女性有较高的流动性，女性相对稳定些。 2流失调查访谈统计结果
通过统计流失调查访谈提纲及心理契约问卷调查表的结果，发现多种因素综合作用是A地产公司员工流失的原因，具体结果见表4.1所示。由表4.1可知，相对于社会外部因素和个人因素，A地产公司的企业的内部管理状况及组织责任的因素是导致员工流动的主要因素。A地产公司员工在心理契约的招聘阶段、早期社会化阶段、后期经历阶段对应的心理活动是不同的，企业要根据不同的心理契约发展的四个阶段做好自身的相应工作。其中A地产公司内部的组织管理因素是员工流失的主要原因，在90名访谈流失员工中占比达到81.2%，A地产公司员工的个人因素是员工流失的次要原因，在90名访谈流失员工中占比达到15.5%，A地产公司的社会外部因素是员工流失的一般原因，在90名访谈流失员工中占比达到3.3%，由此可以基本看出，企业的内部组织管理对于人才的流动性的影响是最主要的因素，所以本文的心理契约理论发展的四阶段模型也是从企业内部管理角度来剖析员工流失的不当之处。根据访谈的统计结果，A地产公司员工具体主要流失原因排名依次为：（1）组织文化与环境占比为25.6%、（2）薪酬福利占比为20%、（3）职业生涯与发展成长占比为16.7%、（4）绩效考核占比为14.5%、（5）个人职业发展占比为12.2%;上述这些流失的主要原因将通过本文的心理契约发展的四个阶段进行原因分析，找出改进思路，并提出相对应的具体措施，以减少A地产公司员工的流失。其他的流失的原因占比都较小，且比较分散，分别为家庭原因（3.3%）、竞争对手原因（3.3%）、工作内容与强度（2.2%）及组织发展前景（2.2%）。
通过对90名员工的流失调查访谈及心理契约的问卷调查的结果进行分析，A地产公司的组织文化与环境的原因流失员工占比为25.6%、薪酬福利的原因流失员工占比为20%、职业生涯与发展成长的原因流失的员工占比为16.7%、绩效考核及指标的原因流失员工占比为14.5%、个人职业发展的原因流失员工占比为12.2%，上述五大类流失原因占比为89%，故基本可以分析上述的五大类流失的原因为A地产公司员工流失的主要原因。在A地产公司员工流失的组织文化与环境原因这一大类内，企业文化与价值观的不适应，企业内部的上下级关系没有做到和谐相处，友好协作，形成一股合力，不能给予新员工工作上的指导与帮助，公司管理层在做出重大决策前没有充分考虑员工的意见，企业没有给于员工提供稳定的工作保障，及不能得到良好的有关工作方面的指导，工作环境不够友善。在员工流失的薪酬福利原因这一大类中，公司给员工的薪酬承诺没有兑现，没有提供约定的福利与待遇包括保险、休假等，同时与考核业绩相匹配的工资与奖金不能够对应。在员工流失的职业生涯与发展成长原因这一大类中，公司没有很好的为新员工提供事业的发展机会，工作自主权利不够，工作挑战性不够，故不能让员工发挥技术与专长，对员工的个人成长与个人生活关心不够，没有很好的完整的培训与学习体系，内部的晋升渠道不畅通。在员工流失的绩效考核及指标原因这一大类中，公司对员工在各种职称评选中不提供支持，对员工的贡献与成绩没有充分的精神上及物质上的肯定，考核指标缺失。在员工流失的个人职业发展原因这一大类中，外部提供更加有竞争力的薪酬及职位，满足自身发展的需要，或自己想再去学习深造来提升自己的能力。
A地产公司员工入职才三个月之内就流失的员工比例52.36%，三个月至一年流失23.11%，这说明很多员工在心理契约发展四阶段模型中的早期社会化阶段就产生心理契约的破裂与违背。问候工作不到位、承诺履行不到位、诱导不到位、情感关怀不到位，加剧了员工心理契约的不稳定。早期社会化阶段是员工入职后敏感的阶段，员工的适应性和成长很容易两极化，外部环境容易影响员工的内心情绪波动，员工在加入公司后获得了越来越多的企业信息，员工对信息披露的信任度降低。在这个阶段，新的和更充分的信息将使员工不断调整心理预期，当企业不能满足员工的利益，员工的价值判断不能与企业达成绝对一致时，心理契约就会破裂和违背，从而导致流失的行为。
同时，统计结果中发现多种因素综合作用是A地产公司员工流失的原因：在组织文化与环境中，包括不适应A地产公司的企业管理文化及价值观、与上司及同事关系不融洽等因素，这些因素在心理契约发展的四个阶段中的招聘阶段、早期社会化阶段、后期经历阶段三个阶段都能够造成心理契约的破裂与违背，故在心理契约的上述三个阶段中，企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作;在薪酬福利中，包括薪资偏低、福利待遇偏低等因素，在心理契约的上述早期社会化阶段、后期经历阶段中，企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作;在职业生涯与发展成长中，包括缺少培训机会、发展空间有限等因素，这些因素在心理契约发展的四个阶段企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作;在绩效考核中，包括考核管理体系不合理、工作出色得不到认可等因素，在心理契约的后期经历阶段中，企业要做好该阶段的改进思路与减少流失措施工作;在个人职业发展中，包括學习深造、升迁机会等因素，企业都要做好不同阶段的改进思路与减少流失措施工作。
这些表面原因背后的深层原因，与员工进入公司前后心理契约的建立与违背有关。招聘面试结束后，应聘者已与企业达成心理契约，并按计划进入公司开始新的工作，但员工入职后的实际情况和职业期望往往存在一定差距。这种差距主要来自两个方面：首先，招聘阶段埋存在诸多隐患，企业信息披露不全面，心理期望满足的诉求点容易受到外界干扰而改变，从而导致心理契约的破裂与和违背。其次，当员工加入公司后，低层次的心理需求得到满足，他们会追求更高层次的需求，不能及时有效地满足利益诉求也会打破原有的心理平衡，导致心理契约的破裂与违背，从而产生员工的流失。
A地产公司在招聘准备阶段及招聘过程中，结合上一章分析存在的问题、减少员工流失的改进思路、企业的实际以及未来发展战略，企业应用做好以下几个方面工作具体措施，以降低员工的流失。 2.1根据心理契约发展四阶段模型，招聘阶段是心理契约初步形成的阶段，同时也是应聘者对企业文化了解的开始，A地产公司的人力与行政部的部门负责人及招聘人员要从多角度向应聘者传递A地产公司的组织文化与价值观，如：图文表达、视频、当面交流、文化衫印刷等不同的方式，企业的招聘者要在与应聘者招聘过程中，在心理契约发展四阶段的招聘阶段就要客观真实的介绍与传递企业的核心价值观，使应聘者有一个理性的心理契约的初步形成与心理契约的无形建立。
2.2真实地向应聘者提供有关信息。A地产公司的招聘人员共计四人，这四位招聘人员是公司信息的主要对外传递者，对企业发展历程及岗位要求应以客观和真实的方式描述。允许候选人对未来的业务和要做的工作作出更明确、现实和平衡的评估，尽管在一定程度上可能会降低他们对这项工作的期望，但是会促进员工与企业的相互接受，使双方有了满意的心理契约。从而降低新员工积极流失的意愿，提高留用率。
2.3 A公司必须确保招聘过程中的信息传递要具有专业性。四位招聘人员及主管领导要具备相当的专业技能，他们专业性的信息能有效的干预应聘者心理预期。
在心理契约发展的四阶段中的早期社会化阶段，A地产公司员工具体主要流失的原因是组织文化与环境、薪酬福利、职业生涯与发展成长、个人职业发展等几个方面，在这些主要方面做好以下几个方面具体工作措施，减少公司员工的流失。
2.4在早期社会化阶段中，A地产公司要对新员工做好企业组织组织文化与价值观的学习，必要的时候要做统一的考试。企业的组织文化与价值观是一个企业的核心理念，企业的管理层和中间层要在与新员工在工作过程中，在心理契约发展四阶段的早期社会化阶段就要客观真实的介绍与学习企业的核心价值观，让新员工有一个理性的心理契约的建立与理解。
2.5 A地产公司在制度经济学的管理方面，在企业人力资源管理制度中，明确要求管理层作为入职引导人的选择标准、工作内容、责任与权力，合理安排新入职员工的第一份工作并给予较多层面的指导和支持。明确阐述企业各层级的管理者要对下属员工心理管理提出明确的要求，必须要强化入职引导人的作用，作为入职入职引导人要在工作上、生活上、组织上、心理上关心并管理员工，尽可能做好教练，避免员工产生心理契约的破裂与违背。做好迎新工作，给新员工良好的第一印象。规范入职引导人的引带动作，加强对入职引导人的管理。人员管理始于招聘，成长和融入于任用，员工入职后用人部门的引带将极大地影响员工对企业的认知、感受和职业成长。公司应该加大对中层管理干部领导艺术的培训，使其能够恰当分工、协调管理、提高工作有效性。同时，在企业制度中规范引导动作，使得入职引导人清楚应该执行的引带行为，加强对试用期员工的沟通、关怀，加快新员工的融入，减少文化、制度、环境适应等因素对其离职意愿的影响。
2.6在新员工入职后较短时间内，人事部门应当帮助新员工进行信息确认和信息补充。构建符合员工成长发展的职业规划，及时补充完善新员工的入职确认信息。个别员工在职业生涯成长中，通常会制定一系列的职业生涯规划。但客观上说，許多员工的职业规划过于笼统和简单，甚至有些员工的职业规划也不符合自己的实际情况。由于员工职业生涯规划与自身的实际不匹配，部分员工的流动性具有盲目性。因此，针对这种情况，企业必须帮助员工进行职业规划，通过系统的指导，帮助员工制定自己的实际职业目标，避免不必要的人员流动和流动。对于房地产企业来说，国家的政策、经济环境和市场状况都必须得到有效的调整。企业制定的各种战略必须从产业发展的趋势出发。对于一家房地产公司来说，随着专业经理战略的成熟和工程标准化，在严格控制招聘工作和人员培训的方向同时，要把整个人才系统与管理系统紧密结合起来。在管理体制不断优化和结构调整的过程中，要及时注意调整人才结构体系，确保两者紧密结合，避免人才浪费。
2.7 A地产公司应该对承诺员工的各项薪酬福利待遇予以积极兑现以表诚信。人才最关心心理契约中企业提供的发展型契约，而发展型契约的实现和企业是否兑现当初招聘时的承诺紧密相连。因此，人才关心企业能否兑现当初的承诺，能否在企业成长与发展的同时获得自身价值的提升，能否通过不断挑战不一样难度的工作，从而获得经济上和精神上的需要。招聘阶段无论是明示还是暗示的承诺，在此阶段都必须兑现，因客观原因不能兑现的承诺，或未来才能兑现的承诺，必须主动给新员工讲清楚。违背诺言带来的后果是可想而知的，而企业传递的信息与员工接收并理解的信息多会存在一定的偏差，企业在招聘阶段描摹的发展规划往往需要一定时间才能慢慢地推进和安排，企业必须主动与员工针对这方面进行沟通解释，及时释放企业的相关信息，减少员工的误判和不信任，稳固已经建立起来的心理契约关系。
2.8 A地产公司的用人部门需要合理安排第一份工作，并在新员工的工作中指派安排一个中间层员工当师父，作为其入职引导人，在知识、技能、网络、流程、制度包括报销制度等方便给予他们较多支持。新员工在企业的第一份工作对他们有着意义非凡的影响，因此，企业在安排工作时应当谨慎考虑。
2.9 A地产公司要给予新员工专门的人才培训机会。重视员工培训构建学习型组织，为了有效地降低员工的流动性，我们应该建立一套完善的培训体系，通过内部培训与外部培训相结合的内外部系统的培训体系，实现员工的全面成长。培训体系将形成一种实践，通过定期、定期发展，及时提升员工。同时，积极开展一系列行业经验交流活动，组织系统、区域、行业内其他企业进行互动交流，通过相互沟通交流，获得更多的经验和知识。学习型组织的建设既是稳定企业员工需求的需要，也是促进现代企业建设和发展的客观要求。随着信息技术时代的成熟，各种文化和技能的融合，任何个人、任何组织、任何企业要想在竞争中保持优势而不被时代淘汰，就必须大力推进学习型组织的建设。通过学习型组织的建设，实现全员学习，全系统学习，全程学习，为建设全面的、综合型人才打下坚实的基础。通过企业学习氛围的感染，综合型人才能够实现持续改进，增强对长期服务企业的信心。目前许多企业不断加强对人才的学习投入以及职业发展的投入，正式因为已经意识到人才对于自身发展的重要性。通过培训，员工能够提高自身能力水平，拓展职业发展道路，满足员工对事业发展的追求，将员工个人的发展和A地产公司的可持续发展结合起来，提高员工对A地产公司归属感和认同感。A地产公司的员工在个人兴趣方面的发展得到广泛的支持后，他们的工作效率就随之得到相应的提高和改善，开发公司的经济效益。 在心理契约发展的四阶段中的后期经历阶段中，A地产公司员工具体主要流失的原因为组织文化与环境、薪酬福利、职业发展、绩效激励等，在以下几个方面做好具体的工作措施，减少公司员工的流失。
3在心理契约发展的四个阶段模型的后期经历阶段中，A地产公司要对员工在本企业组织文化与环境的理解与发挥与时俱进，不断修正自己的价值观与企业核心文化相适应，以适应社会需要与企业发展。A地产公司的组织文化与价值观是一个企业的核心，员工要不间断的适应和理解企业文化对公司战略发展的影响，在心理契约发展四阶段的后期经历阶段要客观真实的理解企业的文化和核心价值观，以推动员工动态的理性的心理契约不断的适应与维护，共同探讨企业目前面临的困难是什么，最核心的问题是什么，企业的未来三年发展战略是什么。企业文化对人的内心影响最为重要，A地产公司要不断进行与增强企业文化的引导作用，创新员工关爱活动的内容和形式。企业文化是企业员工经过长期的交往而形成的一种文化意识。良好成熟的企业文化可以为员工树立共同的价值观，这种观念的存在可以使员工充分感受到自己的存在和价值。
3.1 A地产公司人力部门与信息部门在线上及线下建立12种沟通渠道，完善新员工“高管面对面”、新员工访谈、BP非正式沟通和入职引导人月度交谈等沟通机制。完善沟通机制，架构良好的沟通平台，畅通沟通渠道，减少各部门基础事务工作，提升工作效率。建立企业邮箱工作沟通平台，保存并记录工作痕迹，减少微信工作沟通，提升工作效率;建立资源共享企业网盘，共享常用资料，减少跨部门沟通成本，提升工作效率;各办公系统数据建立接口，可跨系统提取有效数据，减少各系统重复录入基础信息、数据的事务工作;办公系统内部审批流程、审批人明确，提升自动流转，减少重复操作。
3.2 A地产公司的管理人员在进行管理工作时必须注重管理中的反馈。反馈的意义在于及时找出工作中的局限和错误，以免再次出现同样的问题耽误项目的进展。A地产公司的企业领导者应该注重情感管理。及时发现并对员工的不良情感进行调整是领导的责任，企业的利益最大化离不开员工良好的工作情绪，因此，对情感的管理方面，相关负责人应及时采取有效措施，包括面谈、一起用餐、一起做健身运动等多种方式中进行情感的沟通与交流。
3.3 A地产公司的人力部门对现有的岗位体系要做出适应现阶段发展的调整，建立规范有序的晋升及个人发展通道。根据现阶段的业务需求建构相对合理的岗位职级体系，明确岗位的具体职责，为员工设计规范有序的职业晋升通路。员工的发展也是A地产公司企业的一项重要工作，必须为员工梳理出明确规范的晋升通道，保证员工在企业能够得到长期稳定的发展，使员工在企业能够看到盼头和希望，提高员工工作的积极性，增强员工对企业的信任感和自豪感。
3.4 A地产公司人力部门不断建立、完善并升级科学的考核标准及考核指标体系。为了能够客观掌握团队的工作效能，就必须对团队成员开展科学有效的绩效考核，而这要能够顺利进行，则必须先拥有一个科学合理的考核指标系统及考核标准。A地产公司要建立一个科学合理的考核指标系统及考核标准首先要细化考核指标体系并制定出科学且实际的考核指标。该考核体系的重点是项目进展过程中员工的参与。依据参与度与业务能力而构建的指标，无疑是最为公平的。在制定定性指标的同时也应充分结合定量指标，使两者的有效结合，在绩效考核中发挥积极的作用。然后，根据各部门、各岗位的实际情况，应对其评估指标的重点进行细化和区分，且考核指标要有针对性。最后依据原有的考核指标德、能、勤、绩、廉作为一级指标，结合不同岗位的具体情况建立分级指标，以便全面展现出考核者在相关岗位的工作能力、素质和业绩。加强日常考核，完善绩效考核体制。绩效考核并不是对员工的一次大考，而是要制定客观科学有效的绩效是A地产公司建立绩效考核的终极目标，这需要对A地产公司员工的岗位进行深入分析并站在员工角度帮助员工制定个人生涯规划。首先应明确管理岗位的职责，包括工作性质、具体的工作、具体的内容和岗位的胜任力要求。其次以明确的绩效目标为基础和导向，结合严谨的岗位分析，制定出切实的绩效目标，使考核者与被考核者达到目标一致，能够为共同的目标一起努力。
3.5 A地产公司管理层在做好企业发展规划的同时，帮助员工制定个人生涯规划。站在员工的角度，对员工的工作能力，家庭情况等做出全面评估，并在此评估的基础上给员工的个人职业生涯提供专业合理的建议，是企业留住员工的方式之一。
3.6 在员工完成本职工作的基础上，管理层可适当考虑给员工提供感兴趣的工作。兴趣是激发员工创新思维的源泉，当所做的工作符合员工兴趣爱好时，工作的大部分难题可迎刃而解，员工的效率也能得到有效提高。兴趣之于员工的意义在于，让员工可以脱离原本较为枯燥无味的工作，找到实现自己人生价值更有吸引力的东西。
一般来说，为了适应房地产行业的发展趋势，必须做好人力资源管理工作。完善企业制度的过程，也是企业健康快速发展的过程。企业留住人才的前提是拥有完善的制度。企业的竞争核心力是综合实力的竞争，而综合实力体现在管理工作中的是便人才的竞争。因此，为了减少及避免人才流失，企业必须建立和完善人才管理制度。
尽管A地产公司目前处于快速发展的黄金期，但竞争日趋激烈的市场和行业环境，也使得公司员工出现了较大规模的流失现象。员工流动从微观角度看，对企业发展造成了一定影响和损失。然而，日益激烈的市场竞争和行业环境，也使得公司的员工出现了大规模流失的现象。从员工流动的角度来看，员工流动对企业的发展造成了一定的冲击和损失。但是，从整个房地产业的角度来看，它在一定程度上促进了各种企业理念的整合和发展，同时促进了人力资源的优化配置。企业必须认识到，人才的频繁流动会对企业和员工自身产生一系列不利影响，也会消耗大量的精力和时间。因此，员工自身必须对自己的发展方向和职业目标有一个合理、清晰、准确的认识，并以合理的心态对待流失和流动。除非是不可调和的矛盾问题，否则要注重职业积累，避免频繁流动和不必要的浪费。
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