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在国内重卡行业中，中国重型汽车集团有限公司如今已是龙头老大了。中国重汽2007年全年产销重型汽车100619辆，实现销售收入377亿元，利润21亿元，市场占有率达21％，位居全国重卡行业之首，产销规模已进入全球大重卡制造商前五之列。
然而，就在七年前，中国重汽还只是一家负债累累、濒临倒闭的企业，它的年产量只有3800辆。它是如何在短短七年内如凤凰涅槃般浴火重生，最后成为行业领袖的呢?
亲手缔造这一“神话”的中国重汽集团董事长马纯济把它归功于企业的管理体制改革和自主创新工程。
从计划生产到订单生产
管理是企业发展的灵魂。马纯济说，他出任中国重汽“掌门人”之后，在管理上的第一大改革举措就是实行订单生产，实现“以生产为中心”向“以客户为中心”的转变。
改革重组之前的老重汽是如何安排生产的呢?重汽的老员工、现任中国重汽济南卡车股份有限公司总经理严文俊回忆说，当年的生产模式是：每年年初就定下当年的生产计划，把要生产的品种、型号分解到月度，各生产部门每月照着计划生产就行了。由于这种计划生产没有考虑市场需要，造成产品大量库存积压，有些产品放在仓库里长达一两年之久，最后不得不降价处理。
2001年新重汽成立之后，不再实行计划生产模式，而是按市场需求生产。用户可以自己选装配置，由公司销售人员与用户签订合同，收取车款或订金，然后汇总到集团的综合经营计划部。这时集团公司给每一家用户下达一个订单号，订单号有详细的配置描述，生产部门则严格按照订单要求组织生产。
马纯济说，原来我们是卖已经生产出来的车，现在是生产已经卖出去的车；如果没有订单，我们宁可停产。与此同时，重汽交货期也大幅度提高，目前从接受用户订单到交付只需要七天时间。
订单生产的目的是尽量做到“零库存”。产品要“零库存”，原材料也要“零库存”。重汽原来通常是买进大批原材料放在仓库里备用，既占用资金，又占用仓库。现在，重汽不再事先购买大批原材料，而是让供应商进厂，重汽把仓库租给供应商，需要多少原材料就给供应商下订单。这样既节省了资金占用，又让仓库创利增收，可谓一举两得。
重汽的独门武器——EGR国Ⅲ发动机
今年7月1日，我国全面实施国Ⅲ排放标准。这项政策的实施对于许多重卡生产企业而言无疑是一个巨大的挑战，但对重汽而言，却是一次难得的发展机遇，因为它已经掌握了一项同行所没有的独门武器一 EGR国Ⅲ发动机。
发动机是汽车的心脏。在国内重卡市场，目前使用广泛、符合国Ⅲ排放标准的发动机是电控高压共轨发动机，但这种发动机中最关键的燃油喷射系统的技术目前被博世、电装、德尔福等少数几家国外公司垄断。这种技术垄断不仅大大增加了国内重卡企业的制造成本，更严重的是，它还在一定程度上威胁到了本土企业的产业主导权。
重汽在这方面可谓未雨绸缪。早在2005年底，中国重汽就开始组织技术力量重点研究国Ⅲ技术，前后投入2亿元，历时近两年的时间，终于在国内率先成功完成了具有自主知识产权的采用EGR(废气再循环)技术的国Ⅲ柴油发动机，这也是目前国内唯一采用EGR技术的国Ⅲ柴油发动机。EGR国Ⅲ发动机不仅具有安全、可靠、节能等特点，而且价格比电控高压共轨发动机低一万元以上，具有很明显的竞争优势。
中国重汽集团总经理蔡东充满感情地说，重汽的目标是走向全球，重汽不能做西方国家的代理工厂，所以我们要完善自己的产业链，把核心竞争力牢牢掌握在自己手中。
自主创新打造自主品牌
在打造自主品牌方面，中国重汽有过很惨痛的教训。1985年第一辆斯太尔重型汽车在中国重汽下线，这是我国第一个全面引进的国际先进重卡技术项目。此后17年里，重汽对引进的斯太尔技术一直停留在消化吸收上，没有开发出一款新车。
几年前，中国重汽集团副总经理韦志海准备去沙特开拓海外市场，结果第二天他就接到斯太尔品牌的拥有者德国MAN公司的律师函，称按照合同约定，重汽出口产品不能打斯太尔品牌。
这次“斯太尔之痛”让重汽人铭记在心。此后，重汽着力于二次创新和原始创新，努力开发新产品，打造自己的品牌。重汽2001年重组的时候，企业只有一个系列78种车型；现在重汽已开发出豪沃、斯太尔王、金王子等九大系列2700多种车型，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的重卡企业。此外，重汽还自主研发了码头牵引车、水泥搅拌车等特种产品，不仅替代了进口，而且成功实现了批量出口。当初重汽的产品目录只有3页纸，现在的目录如果列出来有一本字典那么厚。
马纯济说，这几年来，重汽高度重视产品研发和自主知识产权保护，现在重汽已累计申报专利803项，其中专利授权656项，几乎每三天就有一项专利产生，成为全国汽车行业专利最多的企业。
正由于有这种自主创新精神，今天的中国重汽才能昂首阔步地迈向国际舞台。2007年11月，中国重汽(香港)有限公司在香港联交所主板成功上市，首期融资99.5亿港元，成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。中国重汽集团总经理蔡东说，在H股上市过程中，经过国际知名咨询机构、中介机构和香港联交所的培训、审查，重汽的管理流程和内控制度经历了一次深刻的变革，使公司成为一个公开透明的多元化投资的国际企业。
然而，就在七年前，中国重汽还只是一家负债累累、濒临倒闭的企业，它的年产量只有3800辆。它是如何在短短七年内如凤凰涅槃般浴火重生，最后成为行业领袖的呢?
亲手缔造这一“神话”的中国重汽集团董事长马纯济把它归功于企业的管理体制改革和自主创新工程。
从计划生产到订单生产
管理是企业发展的灵魂。马纯济说，他出任中国重汽“掌门人”之后，在管理上的第一大改革举措就是实行订单生产，实现“以生产为中心”向“以客户为中心”的转变。
改革重组之前的老重汽是如何安排生产的呢?重汽的老员工、现任中国重汽济南卡车股份有限公司总经理严文俊回忆说，当年的生产模式是：每年年初就定下当年的生产计划，把要生产的品种、型号分解到月度，各生产部门每月照着计划生产就行了。由于这种计划生产没有考虑市场需要，造成产品大量库存积压，有些产品放在仓库里长达一两年之久，最后不得不降价处理。
2001年新重汽成立之后，不再实行计划生产模式，而是按市场需求生产。用户可以自己选装配置，由公司销售人员与用户签订合同，收取车款或订金，然后汇总到集团的综合经营计划部。这时集团公司给每一家用户下达一个订单号，订单号有详细的配置描述，生产部门则严格按照订单要求组织生产。
马纯济说，原来我们是卖已经生产出来的车，现在是生产已经卖出去的车；如果没有订单，我们宁可停产。与此同时，重汽交货期也大幅度提高，目前从接受用户订单到交付只需要七天时间。
订单生产的目的是尽量做到“零库存”。产品要“零库存”，原材料也要“零库存”。重汽原来通常是买进大批原材料放在仓库里备用，既占用资金，又占用仓库。现在，重汽不再事先购买大批原材料，而是让供应商进厂，重汽把仓库租给供应商，需要多少原材料就给供应商下订单。这样既节省了资金占用，又让仓库创利增收，可谓一举两得。
重汽的独门武器——EGR国Ⅲ发动机
今年7月1日，我国全面实施国Ⅲ排放标准。这项政策的实施对于许多重卡生产企业而言无疑是一个巨大的挑战，但对重汽而言，却是一次难得的发展机遇，因为它已经掌握了一项同行所没有的独门武器一 EGR国Ⅲ发动机。
发动机是汽车的心脏。在国内重卡市场，目前使用广泛、符合国Ⅲ排放标准的发动机是电控高压共轨发动机，但这种发动机中最关键的燃油喷射系统的技术目前被博世、电装、德尔福等少数几家国外公司垄断。这种技术垄断不仅大大增加了国内重卡企业的制造成本，更严重的是，它还在一定程度上威胁到了本土企业的产业主导权。
重汽在这方面可谓未雨绸缪。早在2005年底，中国重汽就开始组织技术力量重点研究国Ⅲ技术，前后投入2亿元，历时近两年的时间，终于在国内率先成功完成了具有自主知识产权的采用EGR(废气再循环)技术的国Ⅲ柴油发动机，这也是目前国内唯一采用EGR技术的国Ⅲ柴油发动机。EGR国Ⅲ发动机不仅具有安全、可靠、节能等特点，而且价格比电控高压共轨发动机低一万元以上，具有很明显的竞争优势。
中国重汽集团总经理蔡东充满感情地说，重汽的目标是走向全球，重汽不能做西方国家的代理工厂，所以我们要完善自己的产业链，把核心竞争力牢牢掌握在自己手中。
自主创新打造自主品牌
在打造自主品牌方面，中国重汽有过很惨痛的教训。1985年第一辆斯太尔重型汽车在中国重汽下线，这是我国第一个全面引进的国际先进重卡技术项目。此后17年里，重汽对引进的斯太尔技术一直停留在消化吸收上，没有开发出一款新车。
几年前，中国重汽集团副总经理韦志海准备去沙特开拓海外市场，结果第二天他就接到斯太尔品牌的拥有者德国MAN公司的律师函，称按照合同约定，重汽出口产品不能打斯太尔品牌。
这次“斯太尔之痛”让重汽人铭记在心。此后，重汽着力于二次创新和原始创新，努力开发新产品，打造自己的品牌。重汽2001年重组的时候，企业只有一个系列78种车型；现在重汽已开发出豪沃、斯太尔王、金王子等九大系列2700多种车型，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的重卡企业。此外，重汽还自主研发了码头牵引车、水泥搅拌车等特种产品，不仅替代了进口，而且成功实现了批量出口。当初重汽的产品目录只有3页纸，现在的目录如果列出来有一本字典那么厚。
马纯济说，这几年来，重汽高度重视产品研发和自主知识产权保护，现在重汽已累计申报专利803项，其中专利授权656项，几乎每三天就有一项专利产生，成为全国汽车行业专利最多的企业。
正由于有这种自主创新精神，今天的中国重汽才能昂首阔步地迈向国际舞台。2007年11月，中国重汽(香港)有限公司在香港联交所主板成功上市，首期融资99.5亿港元，成为当年在香港联交所上市的制造业最大红筹股。中国重汽集团总经理蔡东说，在H股上市过程中，经过国际知名咨询机构、中介机构和香港联交所的培训、审查，重汽的管理流程和内控制度经历了一次深刻的变革，使公司成为一个公开透明的多元化投资的国际企业。