一
　　在做本次制造业调研前，我居然不知道米思米。
　　它是一个世界级的“隐形冠军”，为全球30万家工厂提供从FA用零件、模具用零件、电子零件到各类消耗品。它的经销商品总数多达2670万种。
　　走在米思米的车间里，我问自己一个问题：为什么中国企业界没有诞生出一家米思米？
　　二
　　米思米创建于1963年，那正是日本经济快速崛起的高光时代。
　　零部件是制造业的“细胞”，它们存在于每一个商品的内部，毫不起眼却缺一不可。它们或许没有太高的技术含量，甚至有些基础部件在很多年里都不需要迭代，但是，它们的制造精密度、成本及供应链响应能力，却往往是一家制造工厂的质量和管理核心能力之一。
　　初创时的米思米是一家贸易公司，主要经销冲压模具用零件，随着订单的增加，开始设立自己的工厂。
　　零部件的特点是量大、利薄、品类繁多，米思米在全球首创了工业自动化零件的“目录销售方式”，它把自己生产和经销的零部件收纳为一本分类清晰的目录字典，包括产品的型号、图片、材质、尺寸、公差、使用示例等信息，企业只要按图索骥，就可以完成一站式下单。
　　这个产品目录极大地降低了销售的难度，并为客户提供了空前的便利，米思米因这一模式创新而迅速崛起。随着品类的增加和客户的扩展，米思米的手册成为了日本零部件的产品标准依据，从而形成了独一无二的竞争护城河。
　　互联网时代到来后，米思米快速地实现了手册的在线化，这为它的全球化布局提供了极大的快捷性。近年来，米思米投入巨资，开发出一款3D自动化设计支援软件——RAPiD Design，客户可以自主在软件平台上参与设计，下单定制产品。这个工具为众多工厂的柔性化生产提供了基础性的能力。
　　三
　　五十多年来，米思米心无旁骛地专注于零部件制造和分销，它符合赫尔曼·西蒙对“隐形冠军”的定义：常年雄踞行业第一，集团年营收超3000亿日元（约220亿人民币）、不为人所知。
　　在与米思米人交流的时候，他们反反复复讲的就是三件事，这也是这家企业的“立身三宝”：保证每一个螺丝钉和导向轴的质量，并使之成为行业的标准；近乎变态地压缩交货时间，力争做到当日下单当日发货；把产品的设计权交给制造商，推动柔性化生产和个性化定制。
　　在它的中国客户中，可以看到众多著名企业的名字，然而，无论多大的企业，米思米的年合作收入都在几百万元到几千万元之间。也就是说，它并不依赖于任何大客户，而任何客户似乎都很难找到另外一个米思米。
　　在南通工厂调研时，我还恰巧碰到几位采购经理，他们是机床和医疗仪器工厂的，疫情期间，供应链面临断流，而正是与米思米的合作，让他们保证了正常的生产。
　　四
　　如毛姆所说，“要想真正了解一个外国人，几乎是不可能的。”不同的企业存在于不同的国度和经济发展阶段，在战略选择上都有自己的主动性和被动性。
　　然而，透过米思米这个案例，我们还是可以对日本和中国制造企业做一个简单的对比：中国企业求做大，日本企业求做精。
　　巨型集团的路径都是外延式扩张或多元化发展，由部件而整机，由单品而多元，由一业而多业，由制造而产融并举。
　　求精战略和求大战略，无所谓优劣，甚至，前者的内心都应该挺羡慕后者的。米思米创建的时候，日本的现代制造业格局基本已经奠定，它的创始人面前林立着三菱、松下、索尼等巨无霸。缩于一局，精耕细作，为巨人伴舞，也许是最明智、也是风险度最低的选择。这种局势的倒逼，却构成了自己微米级的竞争力。
　　而对中国民企，过去的三十年里，身处的是一个高速成长的狂飙时期，国营巨头衰竭，市场空间辽阔，纵马一跃，就是一片望不到边的草原，称王称霸，舍我其谁。
　　星移斗转，我们已有一百多家企业进入世界500强。然而在蓦然间却发现，核心技术握于他人之手，连一些微小的零部件也要到米思米的目录里去寻找。
　　五
　　按当今中国企业界的“流行术语”，米思米的成长模式既重又慢。从贸易起步，然后做工厂和供应链，非十几二十年不能形成竞争力，不符合“唯快不败”的快意哲学。
　　也的确，米思米在前二十年默默无闻，到第三十年才构成核心能力，近十多年终成大器。可是它一旦成局，便很难对之挑战了。
　　今天的中国企业，也许真的需要这种与时间对抗的“慢精神”。
　　我们已是全球最大的制造业大国，在每年的工业产值中约有5%到7%是中间件制造，年市场规模约为一万亿元。在1980年代，国际的商品贸易中，70%是成品贸易，30%是中间件贸易；而到2010年代后，中间件的贸易量上升到了70%。
　　所以，对中国制造而言，未来十年要补的两块板，一个是以芯片为代表的核心科創技术，一个是以导向轴和微型滚珠为代表的精密零部件。