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西周末年，周幽王无道，于后宫得褒姒以后，生子姬伯服。周幽王对褒姒和伯服十分偏爱，废申后及太子姬宜臼，以褒姒为后，以伯服为太子。于是姬宜臼逃奔外公申侯，申侯联合缯国和犬戎攻陷镐京，犬戎杀死周幽王和姬伯服。申、鲁、许等诸侯国拥立姬宜臼继位，是为周平王。但镐京已被犬戎洗劫一空，残破不堪，周平王把都城东迁至洛邑，自此春秋乱世，正式拉开了序幕。
《诗经》上说，“兄弟阋于墙，外御其侮。”因周幽王“废太子”引发的悲剧，只看到姬宜臼与姬伯服兄弟俩“阋于墙”，并未见其“外御其侮”，反而引狼入室，差点灭家亡国。
捕快曾在《最“优”的治理思想》一文说到，商界父子反目、兄弟阋墙、夫妻对簿公堂的案例比比皆是。话音刚落，万洲国际董事会主席、双汇发展创始人万隆也因之前唱了一曲“废太子”，被他废掉的“太子爷”万洪建（万洲国际原副总裁、万洲国际原董事局主席）在公众号“新肉业”发表了题为《万洪建：我眼中的父亲和万隆》的文章，举报其父亲万隆偷税漏税、涉嫌违规关联交易、转移资产、洗钱等“七宗罪”。
万家父子反目背后的原因很复杂，有评论家分析，最可能的原因或许是万州国际新老管理者对未来市场的业务分歧之争。
一代人有一代人的使命，一代人自然也会有一代人的想法和理念。对家族企业而言，不同的经营理念，往往埋藏着家族内讧的定时炸弹，随时都有引爆的可能。
古奇在短短的几十年内从一个小店铺和家庭作坊成长为国际顶级时尚品牌，可谓是商业史上的奇迹之一。古奇欧？古奇白手起家创建了古奇公司，这位古奇帝国的创建者，也是古奇家族裂痕的始作俑者——他让三个儿子平分财产，看似公平的分配方式，使三兄弟把古奇的事业分成了三块，各自负责一块，因为经营理念的不同产生了内讧。其间第二代掌门人艾度？古奇（创始人古奇欧？古奇的长子）和二儿子宝洛对簿公堂、兄弟阋墙、叔侄互斗等系列“宫斗大戏”接连上场。第三代古奇家族成员莫里吉奥，是古奇的最大股东（持有古奇50%的股权），也是唯一的大学毕业生，自命不凡，引入了名叫“投资集团”的私募股权基金，摆脱了伯父艾度及三个堂兄弟的股权控制，平息了家族内讧。但是莫里吉奥没有管理公司的才能，又缺乏系统、理性的管理方法，还顽固地拒绝投资集团聘请专业人士管理的提议，致使古奇债台高筑，不得已将自己所持50%的股权卖给了投资集团。
因经营理念的分歧，从“利用外资”到“被外资利用”，古奇家族引入股权资本仅仅四年，就彻底失去了古奇集团。“引狼入室”的古奇家族谱写了企业创始家族的一曲悲歌，也可以说是为家族企业的传承与稳定提供了一个异常惨痛的教训。
改革开放以来，我国的民营企业绝大部分都是以家族企业的方式发展，发展到现在，大部分家族企业也都到了创始人开始退居二线，第二代接班的时间段了。怎么保持家族企业基业长青，避免“富不过三代”的魔咒，已经成为一个十分紧迫的问题。如果处理不好，万隆、万洪建父子反目的悲剧可能还会不断上演。
在这方面，百年企业李锦记给我们树立了榜样。在李锦记的发展史上，第二代和第三代传人都遇到过对企业发展的理念产生分歧的问题。第二代传人李兆南与两个兄弟意见不合，采取的是高价收购两个兄弟的股份的方法来解决分歧，第三代传人李文达又与自己的兄弟发生分歧，最终诉诸法律才得以解决（又是对簿公堂！），当然代价也很惨重。传到了以李惠民为代表的李锦记第四代，已经是20世纪80年代了，兄妹五人都在李锦记工作，和很多中国家族企业一样，在家族、股东、董事会、管理层这四个层面上是交叉混合的，一个家族成员，可能既是股东，又是董事长，又是总经理，每个人都觉得自己是老板，员工不知道该听谁的，企业管理乱象频出。
在这种情况下，以李惠民为代表的李锦记第四代管理层开始思考怎样避免重蹈覆辙，使家族企业免于内耗，保证家族和企业共同健康发展。经过不断商议，他们采取了中西融合的方式来解决问题。最后决定成立家族委员会和家族议会，所有家族成员都必须遵守“家族宪法”。
在李锦记看来，家族企业只是家族的一个部分，首先要考虑让家族健康发展，家族健康发展家族企业才能健康发展。
从目前来看，李锦记是中国家族企业中成功延续到第四代仍然保持良好发展态势的典型案例，它的成功秘诀是将儒家家族文化传统与现代管理理念有机对接。它的成功对中国的家族企业可能有一定借鉴意义，但未必能简单复制，因为各个家族企业可支配的资源不一样、面对的问题不一样。而且中国的家族企业很多还只是传到了二代，能否打破“富不过三代”的魔咒，如何持续传承和发扬还是一个未知数。那不妨从欧美和日本的企业中寻找一些思路和启发。
山姆沃尔顿“与员工及家人双重合伙”的治理之道，欧仁舒莱尔“财产继承与企业管理分开安排”的传承之法，使“家族掌控之下职业经理人管理”的沃尔玛和欧莱雅，在企业持续发展的同时，也给创始人家族继续创造着巨额财富。无论采用了家族姓氏做企业名称的丰田和保时捷，还是没有采用家族姓氏做企业名称的匡特（控制着宝马）和安杰利（控制着菲亚特），都对其汽车帝国保持着家族的领导和控制，他們采取的基本是家族控制—职业经理人管理的模式。所以哪怕保时捷汽车品牌已经100%属于大众旗下，但保时捷家族依然是大众汽车集团实际控制人。
条条大道通罗马，家族企业控制程度和治理模式也是千差万别的，采取哪种治理模式，因家族而异。但不管采取哪种方式，要想让家族企业百年长青，家和才能业兴。
《诗经》上说，“兄弟阋于墙，外御其侮。”因周幽王“废太子”引发的悲剧，只看到姬宜臼与姬伯服兄弟俩“阋于墙”，并未见其“外御其侮”，反而引狼入室，差点灭家亡国。
捕快曾在《最“优”的治理思想》一文说到，商界父子反目、兄弟阋墙、夫妻对簿公堂的案例比比皆是。话音刚落，万洲国际董事会主席、双汇发展创始人万隆也因之前唱了一曲“废太子”，被他废掉的“太子爷”万洪建（万洲国际原副总裁、万洲国际原董事局主席）在公众号“新肉业”发表了题为《万洪建：我眼中的父亲和万隆》的文章，举报其父亲万隆偷税漏税、涉嫌违规关联交易、转移资产、洗钱等“七宗罪”。
万家父子反目背后的原因很复杂，有评论家分析，最可能的原因或许是万州国际新老管理者对未来市场的业务分歧之争。
一代人有一代人的使命，一代人自然也会有一代人的想法和理念。对家族企业而言，不同的经营理念，往往埋藏着家族内讧的定时炸弹，随时都有引爆的可能。
古奇在短短的几十年内从一个小店铺和家庭作坊成长为国际顶级时尚品牌，可谓是商业史上的奇迹之一。古奇欧？古奇白手起家创建了古奇公司，这位古奇帝国的创建者，也是古奇家族裂痕的始作俑者——他让三个儿子平分财产，看似公平的分配方式，使三兄弟把古奇的事业分成了三块，各自负责一块，因为经营理念的不同产生了内讧。其间第二代掌门人艾度？古奇（创始人古奇欧？古奇的长子）和二儿子宝洛对簿公堂、兄弟阋墙、叔侄互斗等系列“宫斗大戏”接连上场。第三代古奇家族成员莫里吉奥，是古奇的最大股东（持有古奇50%的股权），也是唯一的大学毕业生，自命不凡，引入了名叫“投资集团”的私募股权基金，摆脱了伯父艾度及三个堂兄弟的股权控制，平息了家族内讧。但是莫里吉奥没有管理公司的才能，又缺乏系统、理性的管理方法，还顽固地拒绝投资集团聘请专业人士管理的提议，致使古奇债台高筑，不得已将自己所持50%的股权卖给了投资集团。
因经营理念的分歧，从“利用外资”到“被外资利用”，古奇家族引入股权资本仅仅四年，就彻底失去了古奇集团。“引狼入室”的古奇家族谱写了企业创始家族的一曲悲歌，也可以说是为家族企业的传承与稳定提供了一个异常惨痛的教训。
改革开放以来，我国的民营企业绝大部分都是以家族企业的方式发展，发展到现在，大部分家族企业也都到了创始人开始退居二线，第二代接班的时间段了。怎么保持家族企业基业长青，避免“富不过三代”的魔咒，已经成为一个十分紧迫的问题。如果处理不好，万隆、万洪建父子反目的悲剧可能还会不断上演。
在这方面，百年企业李锦记给我们树立了榜样。在李锦记的发展史上，第二代和第三代传人都遇到过对企业发展的理念产生分歧的问题。第二代传人李兆南与两个兄弟意见不合，采取的是高价收购两个兄弟的股份的方法来解决分歧，第三代传人李文达又与自己的兄弟发生分歧，最终诉诸法律才得以解决（又是对簿公堂！），当然代价也很惨重。传到了以李惠民为代表的李锦记第四代，已经是20世纪80年代了，兄妹五人都在李锦记工作，和很多中国家族企业一样，在家族、股东、董事会、管理层这四个层面上是交叉混合的，一个家族成员，可能既是股东，又是董事长，又是总经理，每个人都觉得自己是老板，员工不知道该听谁的，企业管理乱象频出。
在这种情况下，以李惠民为代表的李锦记第四代管理层开始思考怎样避免重蹈覆辙，使家族企业免于内耗，保证家族和企业共同健康发展。经过不断商议，他们采取了中西融合的方式来解决问题。最后决定成立家族委员会和家族议会，所有家族成员都必须遵守“家族宪法”。
在李锦记看来，家族企业只是家族的一个部分，首先要考虑让家族健康发展，家族健康发展家族企业才能健康发展。
从目前来看，李锦记是中国家族企业中成功延续到第四代仍然保持良好发展态势的典型案例，它的成功秘诀是将儒家家族文化传统与现代管理理念有机对接。它的成功对中国的家族企业可能有一定借鉴意义，但未必能简单复制，因为各个家族企业可支配的资源不一样、面对的问题不一样。而且中国的家族企业很多还只是传到了二代，能否打破“富不过三代”的魔咒，如何持续传承和发扬还是一个未知数。那不妨从欧美和日本的企业中寻找一些思路和启发。
山姆沃尔顿“与员工及家人双重合伙”的治理之道，欧仁舒莱尔“财产继承与企业管理分开安排”的传承之法，使“家族掌控之下职业经理人管理”的沃尔玛和欧莱雅，在企业持续发展的同时，也给创始人家族继续创造着巨额财富。无论采用了家族姓氏做企业名称的丰田和保时捷，还是没有采用家族姓氏做企业名称的匡特（控制着宝马）和安杰利（控制着菲亚特），都对其汽车帝国保持着家族的领导和控制，他們采取的基本是家族控制—职业经理人管理的模式。所以哪怕保时捷汽车品牌已经100%属于大众旗下，但保时捷家族依然是大众汽车集团实际控制人。
条条大道通罗马，家族企业控制程度和治理模式也是千差万别的，采取哪种治理模式，因家族而异。但不管采取哪种方式，要想让家族企业百年长青，家和才能业兴。