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缘何陷入变革困境
胡董事长的公司已经多年“发展无力”，处于停滞状态。虽然处于一个竞争充分的碎片行业，但胡董事长认为公司在行业中具备一定的竞争力，公司发展停滞的主要问题在于执行力不足。但要改造现有团队的执行力，靠他自己和创业元老很难做到。于是，他花重金请来了职业经理人。
职业经理人在和胡董事长充分沟通之后，在公司下一个业务旺季到来之前，导入了一套新的业务考核体系和激励体系。与旧体系相比，这个新体系的主要变化在于以实现公司突破性增长和业务目标为前提。为了增强公司上下对变革决策的认同感，在新体系即将推出之际，公司专门组织了相关的领导力、变革管理和执行力方面的培训。
然而，谁也没想到，三个月后员工的消极对抗行为越来越明显，几位中层骨干先后提出离职，元老们也纷纷开始对职业经理人的“变革行为”提出质疑。
上述陷入变革困境的情况在中国企业中并不少见。在深入调查上述企业的变革过程之后，我们发现，企业变革出现这一类现象的问题主要集中在以下三个方面：
痴迷“英雄式领导”。胡董事长是一位深深痴迷“英雄式领导”的人，比如，他在公司言必称“华为”和“华为基本法”。他认为公司突破现有发展停滞的关键，是需要一位核心领导者拥有强大的领导力。他把变革的成功，寄希望于聘请一位符合他需求的职业经理人。事实似乎如此，这位职业经理人在咨询公司工作多年，曾经有过空降兵的经历，制定的变革方案也深合胡董事长之意。
忽视中层干部的参与。公司在变革设计的过程中，严重忽视中层干部的参与，很多想法都是胡董事长和职业经理人私下沟通确定。制定的变革方案虽然与个别元老有过沟通和相关意见征求，但需要重点参与变革管理执行的中层干部只是在培训项目开始时，才知晓变革的某些细节。
过于依赖主要干部的“执行力”。变革方案的设计，过于依赖主要干部的“执行力”和他们对下属的“领导行为”。在胡董事长和职业经理人看来，这两者就是一回事。所以，在培训中还专门安排了领导力课程。
然而，在方案执行了几个月、公司业绩出现巨大突破之后，胡董事长和职业经理人都没有意识到，他们主导的变革之所以陷入领导力困境，在于他们的这场变革从根本上忽视了组织成员的作用，没有认识到组织效能的产生机制。
在管理学界也存在与上述案例类似的忽视。尽管现今有关变革和领导力的文章汗牛充栋，但一个误区就是把领导力外生化。
笔者认为，变革领导的本质是一种平衡的能力。即，把领导力因素内生化，由此重新梳理领导者行为与组织效能的关系。
“英雄史观”领导力緣何崛起
从某种意义上说， “变革领导”和“领导力”本质上是一回事。组织的进步就是变革，领导者每天的工作，都是在进行变革，差别在于变革的幅度。而领导者之所以要施加超越“岗位权力”的影响力，是为了让变革进行得更有效和顺畅。
领导力概念的彰显，是基于组织变革的管理实践。科特教授在其中扮演了非常重要的角色，他关于“权力”与“影响力”的界定，以及“领导”与“管理”的二元论区分，都是在领导变革的背景下做出的。
在这一方面，梅约和诺瑞亚则走得更远。在他们的语境中，领导和变革之间的关联关系更被推向极致。他们对于“伟大的商业领导者”这样定义：领导者既不同于创业家，也不同于典型的管理者，这从根本上是由于他们是“改革和变化进程的推进者”。
然而，这个传统及其语境很容易引发误解。很多企业精英或社会公众都倾向于以为，领导者可以超越组织成员的行为基础而独立存在。他们可以凭借一己之力和下属的执行力，来获得变革的成功，获得组织绩效。这是一种典型的领导力简化思维套路。
悲哀的是，最近几十年来大多数企业管理中的领导力实践，都是在这一套路的背景下展开的，领导者被看作为带来组织效能改善的、纯粹的外生力量。这种“英雄主义”的领导力观念，由于有一定数量的案例来做背书，越来越公理化。
这种观念所带来的重大问题，就是忽略了组织成员的作用，忽略了领导者的行动必须要通过组织成员这一中间变量的作用，才能达成组织绩效的这一基本事实。
最近二十年来，领导者的“情境能力”因素被无限放大，似乎只要能够捕捉蕴含在商业空间中的机会窗口，只要他们的下属有足够的执行力，优秀的“领导者”就可以达成组织变革和目标。很多组织中存在的问题，也常常被咨询公司归结为“中层干部缺少领导力，员工缺少执行力”。这种判断最大程度地迎合了领导者的英雄情结，掩盖了组织成员的内在动力机制被忽视的真相，让问题更加南辕北辙。
对领导者的“组织能力”方面的研究缺失和推广不足，并非没有先见之明。塞特和马奇、卡梅伦和奎因等人都从不同角度揭示了这一问题。但与“英雄史观”领导力相比，这种更加强调“群众史观”的东西，也许由于缺少宏大的故事来加以支持，一直被放置在一边。从某种意义上，大众更愿意仿制一个神话，而不愿意精心地修改自己的剧本。
领导力与组织效能：一个框架
图1是领导力与组织效能的逻辑框架。该框架基于组织理论的传统，加入了领导力视角，来解析“领导者如何通过组织成员的行为变化来刺激组织效能”的基本逻辑关系。至于领导力的情境能力，及其与组织成员之间的反馈通路，在这个框架中则没有涉及。
值得强调的是，这个框架模型的基本前提，是“员工并非领导者的奴隶”。
在当下的企业管理实践中，很多领导者管理观念的底层逻辑，是把组织成员、或者被管理者看作“奴隶”。这种奴隶观虽不见于组织的正式制度中，但却深深隐藏于某些领导者的思考过程中。 “不换脑袋就换人”之类的种种说法，就是这种奴隶观的反映。在“奴隶观”的情境中，组织成员的想法和动作，被排斥在领导者的指挥动作和组织绩效的逻辑之外。 领导力与组织效能模型强化并放大了组织成员的角色。在领导力与组织效能模型中，领导者的能力主要体现为三个方面，依次是居中的识别成员“胜任力”，左边的“激励”线索，以及右边“协调”线索。“激励”和“协调”是经济学中两个基石性的概念，它们也是思考“组织绩效”问题的关键。在米尔格罗姆和罗伯茨的经典著作中，这三条线索的逻辑被展示得非常清楚，但在实践中却被极大忽视了。
在变革领导力中，识别和配置资源是领导者追求组织绩效的最重要的能力。在一个组织中，有胜任力的成员，才可以被称为“资源”。而人力资源管理的核心任务，不是简单地进行招募和培训，而是要识别哪些成员是真正的“资源”，并基于他们的独特能力和参与意愿进行配置。这也就是为什么有胜任力的人力资源的管理者，需要越来越熟悉业务。这一点，在互联网等技术含量比较高的公司中，已经越来越见其苗头。所以，领导者的关键任务，是要基于胜任能力来追求资源的合理配置，防止错配。如图1所示，选择有创新性、有胜任力的组织成员，是领导者追求组织绩效的关键动作。
建立有效的激励机制，是领导者追求组织绩效的第二个关键能力。有效的激励机制包括从被动的、基于物质刺激的外在激励，和创造性、有内驱力的自我激励两部分。激励的强度在很大程度上依赖于组织成员对于组织目标的认同感。所以，目标认同被作为自驱力的前导指标。领导者展现愿景，以及打造组织目标的能力，是领导力的關键部分。这一点在组织激烈变革时期尤为重要。在不确定的竞争环境中，这个环节的信息流是双向的。组织绩效不仅依赖于领导者的情境能力和决策，组织成员的判断能力和参与意愿也对组织绩效有着重要的影响。个体目标认同越差的组织，其成员参与度越低，由此导致组织的执行力不足，战略适应性也很弱。
领导者追求组织绩效的第三个关键能力与“协调”有关。在所有的组织中，协调成本都是管理成本最重要的部分。而协调问题的解决，一是要依靠组织内部的行为操守、流程标准等规章，以及考核指标之类的诊断性指标来实现;二是要依靠组织的软性部分，如通过建立信任关系，以及由此产生出来的更多的成员协同行为来实现。在科特的语境里，后者其实就是领导者不同于一般管理者的部分。
组织成员的行为缘何对变革如此重要
所有的组织成员都是在组织中工作的，包括领导者也是如此。领导者并不是以个人的身份、而是以组织领导者的身份进行管理组织工作。所以，他不能超越组织成员的行为逻辑施展他的情境能力。无论对于全局的领导者、还是局部的领导者，都是如此。认识到这一点非常重要：领导者必须要借助于组织成员的行为获得组织业绩。
在领导力与组织效能模型框架中，组织成员的行为通过认同感、自驱力、信任关系、协同力和胜任力五个方面来刻画。正如前面已经提到的，持久的自驱力来自对于组织目标的认同程度;成员间的协同力来自于对于组织、以及彼此之间的信任程度。而胜任力是人力资源的基本属性，但胜任程度则受到自驱力和协调关系等四个方面的影响，最终反映出胜任的程度。
认同感。个人目标和组织目标是否具有一致性，是认同感的来源。一致性包括短期的一致性和长期的一致性，领导者必须把握和调整这种一致性。他的任务是要不断让组织的多数成员意识到实现组织目标是实现个人目标的前提，并且不断把个人目标中有益于组织的部分纳入组织目标或愿景。
创造一致性的最常见方式，是通过业绩考核和恰当的报酬体系来实现。但是，组织成功在很多时候可以为成员带来作为个体所需要的声誉，为他们创造将来获取新就业岗位的训练和品牌积累，以及自我实现的成就感，这些内容常常为领导者所忽视。由于跳槽是领导者所不希望看到的，而创造后一类一致性又伴随着巨大的时间投入，所以，很多领导者往往回避这一类工作。
然而，当组织成员认同组织目标的时候，它事实上就具备了让组织成员产生自驱力的基础。自驱力是变革中最重要的部分——创新性工作的基础，也是寻求与同事（包括跨部门同事）建立合作关系的基础，进而共同完成变革目标的前提。所以，它应该成为领导力的重要部分。
自驱力。自驱力是创造性地完成组织目标的个体基础，也是企业活力的体现。组织是不是包含足够多的创新性工作，是组织业绩的重要衡量标准。自驱力较强的团队成员，更容易和组织内部的其它成员进行建设性讨论，从而增加组织效能。
一些研究者认为，领导者为了让组织成员拥有更大的自驱力，应更加强调授权，并创造包容失败的环境。很多变革活动（包括追求更高的业绩目标）之所以失败，就是因为组织成员的自驱力不足。缺乏执行力的问题，在很多时候，其实就是没有创造出组织成员自驱的动力。
当然，自驱力过强也会带来混乱、甚至负面的组织业绩。如果自驱力是基于个人愿景和个体目标的，组织成员不能平衡个人行为与组织目标之间的关系，会导致组织资源的滥用。在前面的案例中，有一个基层团队表现非凡。究其原因，是其主管干部在其所控制的小组织内部充分展现了领导力，利用变革所提供的资源成为了内部创业家。但目前令胡董事长非常担心的是，如果处理不好，这个团队会发生某种形式的“哗变”。
信任。员工对于组织的信任，可以建立在组织先前的业绩基础上，也可以完全建立在对于领导者个人魅力的基础上。有些时候，员工也许会因为看到核心团队（包括部门或基层的核心团队）的团结状况，以及他所欣赏的工作氛围而建立信任关系。
员工的信任包括纵向的、自下向上的信任，以及员工之间的、横向的信任。横向的信任关系更多的是为了安全的需要，以及个体合作的需要。这种关系的存在，常常起始于商讨与工作、或生活相关的事务，具有社会关系的属性。纵向的信任关系往往起始于对上级领导者个人的信任，这种信任关系对于组织更加重要，因为上级领导者更多地代表着整个组织。所以，纵向的信任关系可以直接导致员工对组织的信任。
基于纵向关系而建立起来的信任，很多时候会催生出更多的横向信任关系。在一个组织中，这类信任关系越多、密度越大，组织的粘性就越强，组织效能往往比较高。 协同力。信任是协同力的基础。没有信任，协同关系的建立往往需要正式的制度安排。而在持续发展、或者变动幅度比较大的组织，制度安排常常是易变的。这样，就无法建立长期持久的协同，也无法维系组织成员始终保持对同事的合作策略。
影响协同力的另外一个因素，是自驱力。在一个被变革愿景充分激发、充满自驱力的组织中，非正式的合作可能是一种常态。但是，由于这一类工作的结果常常是不确定的，所以，很多组织成员间的合作，特别是跨部门成员间的持续合作，就需要依赖于成员个体之间的信任关系。这种信任关系如果能够来源于对组织，对核心领导人的信任，就会更加牢固。这一点，在面对失败风险的时候，尤为重要。
当然，合作的达成在很多时候需要非常强的沟通能力。除了信任基础之外，合作的双方都应该通过清晰的表述、商讨和倾听，来理解对方的意图，进而争取对方愿意投入较大程度的资源，共同追求完全不确定的组织目标。在这个方面，领导者必须要给予足够的关注，并在制度硬件上不断增加组织的包容性和适应性。
胜任力。胜任力包括工作能力的胜任和工作态度的胜任。其中，能力胜任是基础。现代组织中的所有岗位，都是社会分工以及在分工基础上不断进化的结果。所以，组织绩效的前提就是组织成员必须胜任其工作岗位，包括能力胜任和态度胜任。对本文案例的深入调查发现，职业经理人之所以遭遇反弹，很重要的一个原因就是在他做变革计划时，对主要干部的胜任力缺乏把握。最先抗议、并引发连锁反应的，就是能力胜任、但态度不胜任的一位元老。
胜任是组织绩效的必要条件，没有足够的、能力胜任的组织成员，取得组织绩效是不可能的。所以，组织成员的能力胜任度，决定了变革的基本进度。态度胜任，与变革发动的环境塑造有关。科特认为，提前营造变革情境，是领导者在变革时期的主要任务。这也就是为什么有效的变革，常常被概括为文化的变革。在合适的文化背景下，个人会根据组织效能来调整自己的工作态度，进而充分发挥自己所储备的专业能力。
不斷建立变革平衡
领导力与组织效能模型基于文章开头的案例研究，是对领导力绝对外生化趋势的一种矫正。通过把领导力和组织成员行为结合在一起，来思考组织绩效改善的作用机制，或者更有助于领导者理解自己在变革过程中的角色和作用机制。这也是对“英雄史观”领导模式的修正。
不可否认，现今绝大多数有关领导力的讨论，都是基于“英雄史观”的。庞大的英雄史观，简陋的群众史观，是很多人思考领导问题、思考管理变革时的一种习惯思维。在这种思维的支配下，领导者片面地把组织变革和组织进步归结为个体的英明决断，忽视了组织成员的作用。特别是在激进变革的过程中，人们会格外期待一种英雄的力量。似乎有了一个英明领导，有了一个见过大世面的“空降兵”，变革的组织效能就会产生。
本文的模型在一定程度上还原了真相。领导者的作用，一定要通过组织成员的执行才得以对组织效能施加影响。而在这个过程中，领导力是一种保持平衡的能力。这种平衡体现在以下两个方面：
首先，领导者要注意变革与秩序之间的平衡，善于在变革中保持秩序，在保持秩序的过程中激发变革。
对于任何组织来说，保持必要的秩序是头等重要的事情。因为秩序意味着一种稳态，哪怕这种稳态是暂时的，它也可以让组织成员处于一种可以预期未来的状态，可以带来必要的安全感。当然，安全感会带来惰性，会形成进一步变革的阻力。所以，领导者要在有秩序地情况下，寻求并激发更进一步的变革。“温水煮青蛙”常被用来形容组织效能退化的过程。其实，这句话也可以用来描述正向的变革过程。善于在温水里面推进变革，让“变化”隐含在“不变”的状态中，是很高的变革境界。
其次，领导者要在不确定的环境下，追求个人意志和成员共识之间的平衡，要善于在愿景中形成共识，在共识中完善愿景。
在当下的市场环境中，变革不仅意味着组织内部的不安定和不可预期，还意味着不确定的市场环境，以及在不断变化的环境中如何探求到可供组织使用的竞争策略。不同的组织成员因其视角和信息的不同，其判断也是有差异的，包括对于组织目标的认知也各不相同。在很多时候，商业行动的目标是模糊的，关于正确方向的信息分散在行动过程之中，在某些组织成员的认知之中。所以，领导者必须要明确地认识到：个人意志并非组织愿景，组织成员愿意投身于其中的目标并非只来自于领导者个人的情境智能。
总结
其实，领导力研究从最开始就并不排斥组织成员的作用。在伯恩斯经典性的《领袖论》中，作者在扉页上引用了三位领导者的名言，其中有一句就是： “群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心……这就是领导艺术的基本方法”。这体现了领导力领域的经典观念。
“英雄史观”的变革领导力早就到了该终结的时候。当变革管理陷入困境时，领导者不能简单地认为问题都出在领导力和执行力上，而应该在领导行为中强调组织成员的主观能动性，强调在大的业务场景中注重被领导者的参与，把组织效能看成是双方互动的结果。
胡董事长的公司已经多年“发展无力”，处于停滞状态。虽然处于一个竞争充分的碎片行业，但胡董事长认为公司在行业中具备一定的竞争力，公司发展停滞的主要问题在于执行力不足。但要改造现有团队的执行力，靠他自己和创业元老很难做到。于是，他花重金请来了职业经理人。
职业经理人在和胡董事长充分沟通之后，在公司下一个业务旺季到来之前，导入了一套新的业务考核体系和激励体系。与旧体系相比，这个新体系的主要变化在于以实现公司突破性增长和业务目标为前提。为了增强公司上下对变革决策的认同感，在新体系即将推出之际，公司专门组织了相关的领导力、变革管理和执行力方面的培训。
然而，谁也没想到，三个月后员工的消极对抗行为越来越明显，几位中层骨干先后提出离职，元老们也纷纷开始对职业经理人的“变革行为”提出质疑。
上述陷入变革困境的情况在中国企业中并不少见。在深入调查上述企业的变革过程之后，我们发现，企业变革出现这一类现象的问题主要集中在以下三个方面：
痴迷“英雄式领导”。胡董事长是一位深深痴迷“英雄式领导”的人，比如，他在公司言必称“华为”和“华为基本法”。他认为公司突破现有发展停滞的关键，是需要一位核心领导者拥有强大的领导力。他把变革的成功，寄希望于聘请一位符合他需求的职业经理人。事实似乎如此，这位职业经理人在咨询公司工作多年，曾经有过空降兵的经历，制定的变革方案也深合胡董事长之意。
忽视中层干部的参与。公司在变革设计的过程中，严重忽视中层干部的参与，很多想法都是胡董事长和职业经理人私下沟通确定。制定的变革方案虽然与个别元老有过沟通和相关意见征求，但需要重点参与变革管理执行的中层干部只是在培训项目开始时，才知晓变革的某些细节。
过于依赖主要干部的“执行力”。变革方案的设计，过于依赖主要干部的“执行力”和他们对下属的“领导行为”。在胡董事长和职业经理人看来，这两者就是一回事。所以，在培训中还专门安排了领导力课程。
然而，在方案执行了几个月、公司业绩出现巨大突破之后，胡董事长和职业经理人都没有意识到，他们主导的变革之所以陷入领导力困境，在于他们的这场变革从根本上忽视了组织成员的作用，没有认识到组织效能的产生机制。
在管理学界也存在与上述案例类似的忽视。尽管现今有关变革和领导力的文章汗牛充栋，但一个误区就是把领导力外生化。
笔者认为，变革领导的本质是一种平衡的能力。即，把领导力因素内生化，由此重新梳理领导者行为与组织效能的关系。
“英雄史观”领导力緣何崛起
从某种意义上说， “变革领导”和“领导力”本质上是一回事。组织的进步就是变革，领导者每天的工作，都是在进行变革，差别在于变革的幅度。而领导者之所以要施加超越“岗位权力”的影响力，是为了让变革进行得更有效和顺畅。
领导力概念的彰显，是基于组织变革的管理实践。科特教授在其中扮演了非常重要的角色，他关于“权力”与“影响力”的界定，以及“领导”与“管理”的二元论区分，都是在领导变革的背景下做出的。
在这一方面，梅约和诺瑞亚则走得更远。在他们的语境中，领导和变革之间的关联关系更被推向极致。他们对于“伟大的商业领导者”这样定义：领导者既不同于创业家，也不同于典型的管理者，这从根本上是由于他们是“改革和变化进程的推进者”。
然而，这个传统及其语境很容易引发误解。很多企业精英或社会公众都倾向于以为，领导者可以超越组织成员的行为基础而独立存在。他们可以凭借一己之力和下属的执行力，来获得变革的成功，获得组织绩效。这是一种典型的领导力简化思维套路。
悲哀的是，最近几十年来大多数企业管理中的领导力实践，都是在这一套路的背景下展开的，领导者被看作为带来组织效能改善的、纯粹的外生力量。这种“英雄主义”的领导力观念，由于有一定数量的案例来做背书，越来越公理化。
这种观念所带来的重大问题，就是忽略了组织成员的作用，忽略了领导者的行动必须要通过组织成员这一中间变量的作用，才能达成组织绩效的这一基本事实。
最近二十年来，领导者的“情境能力”因素被无限放大，似乎只要能够捕捉蕴含在商业空间中的机会窗口，只要他们的下属有足够的执行力，优秀的“领导者”就可以达成组织变革和目标。很多组织中存在的问题，也常常被咨询公司归结为“中层干部缺少领导力，员工缺少执行力”。这种判断最大程度地迎合了领导者的英雄情结，掩盖了组织成员的内在动力机制被忽视的真相，让问题更加南辕北辙。
对领导者的“组织能力”方面的研究缺失和推广不足，并非没有先见之明。塞特和马奇、卡梅伦和奎因等人都从不同角度揭示了这一问题。但与“英雄史观”领导力相比，这种更加强调“群众史观”的东西，也许由于缺少宏大的故事来加以支持，一直被放置在一边。从某种意义上，大众更愿意仿制一个神话，而不愿意精心地修改自己的剧本。
领导力与组织效能：一个框架
图1是领导力与组织效能的逻辑框架。该框架基于组织理论的传统，加入了领导力视角，来解析“领导者如何通过组织成员的行为变化来刺激组织效能”的基本逻辑关系。至于领导力的情境能力，及其与组织成员之间的反馈通路，在这个框架中则没有涉及。
值得强调的是，这个框架模型的基本前提，是“员工并非领导者的奴隶”。
在当下的企业管理实践中，很多领导者管理观念的底层逻辑，是把组织成员、或者被管理者看作“奴隶”。这种奴隶观虽不见于组织的正式制度中，但却深深隐藏于某些领导者的思考过程中。 “不换脑袋就换人”之类的种种说法，就是这种奴隶观的反映。在“奴隶观”的情境中，组织成员的想法和动作，被排斥在领导者的指挥动作和组织绩效的逻辑之外。 领导力与组织效能模型强化并放大了组织成员的角色。在领导力与组织效能模型中，领导者的能力主要体现为三个方面，依次是居中的识别成员“胜任力”，左边的“激励”线索，以及右边“协调”线索。“激励”和“协调”是经济学中两个基石性的概念，它们也是思考“组织绩效”问题的关键。在米尔格罗姆和罗伯茨的经典著作中，这三条线索的逻辑被展示得非常清楚，但在实践中却被极大忽视了。
在变革领导力中，识别和配置资源是领导者追求组织绩效的最重要的能力。在一个组织中，有胜任力的成员，才可以被称为“资源”。而人力资源管理的核心任务，不是简单地进行招募和培训，而是要识别哪些成员是真正的“资源”，并基于他们的独特能力和参与意愿进行配置。这也就是为什么有胜任力的人力资源的管理者，需要越来越熟悉业务。这一点，在互联网等技术含量比较高的公司中，已经越来越见其苗头。所以，领导者的关键任务，是要基于胜任能力来追求资源的合理配置，防止错配。如图1所示，选择有创新性、有胜任力的组织成员，是领导者追求组织绩效的关键动作。
建立有效的激励机制，是领导者追求组织绩效的第二个关键能力。有效的激励机制包括从被动的、基于物质刺激的外在激励，和创造性、有内驱力的自我激励两部分。激励的强度在很大程度上依赖于组织成员对于组织目标的认同感。所以，目标认同被作为自驱力的前导指标。领导者展现愿景，以及打造组织目标的能力，是领导力的關键部分。这一点在组织激烈变革时期尤为重要。在不确定的竞争环境中，这个环节的信息流是双向的。组织绩效不仅依赖于领导者的情境能力和决策，组织成员的判断能力和参与意愿也对组织绩效有着重要的影响。个体目标认同越差的组织，其成员参与度越低，由此导致组织的执行力不足，战略适应性也很弱。
领导者追求组织绩效的第三个关键能力与“协调”有关。在所有的组织中，协调成本都是管理成本最重要的部分。而协调问题的解决，一是要依靠组织内部的行为操守、流程标准等规章，以及考核指标之类的诊断性指标来实现;二是要依靠组织的软性部分，如通过建立信任关系，以及由此产生出来的更多的成员协同行为来实现。在科特的语境里，后者其实就是领导者不同于一般管理者的部分。
组织成员的行为缘何对变革如此重要
所有的组织成员都是在组织中工作的，包括领导者也是如此。领导者并不是以个人的身份、而是以组织领导者的身份进行管理组织工作。所以，他不能超越组织成员的行为逻辑施展他的情境能力。无论对于全局的领导者、还是局部的领导者，都是如此。认识到这一点非常重要：领导者必须要借助于组织成员的行为获得组织业绩。
在领导力与组织效能模型框架中，组织成员的行为通过认同感、自驱力、信任关系、协同力和胜任力五个方面来刻画。正如前面已经提到的，持久的自驱力来自对于组织目标的认同程度;成员间的协同力来自于对于组织、以及彼此之间的信任程度。而胜任力是人力资源的基本属性，但胜任程度则受到自驱力和协调关系等四个方面的影响，最终反映出胜任的程度。
认同感。个人目标和组织目标是否具有一致性，是认同感的来源。一致性包括短期的一致性和长期的一致性，领导者必须把握和调整这种一致性。他的任务是要不断让组织的多数成员意识到实现组织目标是实现个人目标的前提，并且不断把个人目标中有益于组织的部分纳入组织目标或愿景。
创造一致性的最常见方式，是通过业绩考核和恰当的报酬体系来实现。但是，组织成功在很多时候可以为成员带来作为个体所需要的声誉，为他们创造将来获取新就业岗位的训练和品牌积累，以及自我实现的成就感，这些内容常常为领导者所忽视。由于跳槽是领导者所不希望看到的，而创造后一类一致性又伴随着巨大的时间投入，所以，很多领导者往往回避这一类工作。
然而，当组织成员认同组织目标的时候，它事实上就具备了让组织成员产生自驱力的基础。自驱力是变革中最重要的部分——创新性工作的基础，也是寻求与同事（包括跨部门同事）建立合作关系的基础，进而共同完成变革目标的前提。所以，它应该成为领导力的重要部分。
自驱力。自驱力是创造性地完成组织目标的个体基础，也是企业活力的体现。组织是不是包含足够多的创新性工作，是组织业绩的重要衡量标准。自驱力较强的团队成员，更容易和组织内部的其它成员进行建设性讨论，从而增加组织效能。
一些研究者认为，领导者为了让组织成员拥有更大的自驱力，应更加强调授权，并创造包容失败的环境。很多变革活动（包括追求更高的业绩目标）之所以失败，就是因为组织成员的自驱力不足。缺乏执行力的问题，在很多时候，其实就是没有创造出组织成员自驱的动力。
当然，自驱力过强也会带来混乱、甚至负面的组织业绩。如果自驱力是基于个人愿景和个体目标的，组织成员不能平衡个人行为与组织目标之间的关系，会导致组织资源的滥用。在前面的案例中，有一个基层团队表现非凡。究其原因，是其主管干部在其所控制的小组织内部充分展现了领导力，利用变革所提供的资源成为了内部创业家。但目前令胡董事长非常担心的是，如果处理不好，这个团队会发生某种形式的“哗变”。
信任。员工对于组织的信任，可以建立在组织先前的业绩基础上，也可以完全建立在对于领导者个人魅力的基础上。有些时候，员工也许会因为看到核心团队（包括部门或基层的核心团队）的团结状况，以及他所欣赏的工作氛围而建立信任关系。
员工的信任包括纵向的、自下向上的信任，以及员工之间的、横向的信任。横向的信任关系更多的是为了安全的需要，以及个体合作的需要。这种关系的存在，常常起始于商讨与工作、或生活相关的事务，具有社会关系的属性。纵向的信任关系往往起始于对上级领导者个人的信任，这种信任关系对于组织更加重要，因为上级领导者更多地代表着整个组织。所以，纵向的信任关系可以直接导致员工对组织的信任。
基于纵向关系而建立起来的信任，很多时候会催生出更多的横向信任关系。在一个组织中，这类信任关系越多、密度越大，组织的粘性就越强，组织效能往往比较高。 协同力。信任是协同力的基础。没有信任，协同关系的建立往往需要正式的制度安排。而在持续发展、或者变动幅度比较大的组织，制度安排常常是易变的。这样，就无法建立长期持久的协同，也无法维系组织成员始终保持对同事的合作策略。
影响协同力的另外一个因素，是自驱力。在一个被变革愿景充分激发、充满自驱力的组织中，非正式的合作可能是一种常态。但是，由于这一类工作的结果常常是不确定的，所以，很多组织成员间的合作，特别是跨部门成员间的持续合作，就需要依赖于成员个体之间的信任关系。这种信任关系如果能够来源于对组织，对核心领导人的信任，就会更加牢固。这一点，在面对失败风险的时候，尤为重要。
当然，合作的达成在很多时候需要非常强的沟通能力。除了信任基础之外，合作的双方都应该通过清晰的表述、商讨和倾听，来理解对方的意图，进而争取对方愿意投入较大程度的资源，共同追求完全不确定的组织目标。在这个方面，领导者必须要给予足够的关注，并在制度硬件上不断增加组织的包容性和适应性。
胜任力。胜任力包括工作能力的胜任和工作态度的胜任。其中，能力胜任是基础。现代组织中的所有岗位，都是社会分工以及在分工基础上不断进化的结果。所以，组织绩效的前提就是组织成员必须胜任其工作岗位，包括能力胜任和态度胜任。对本文案例的深入调查发现，职业经理人之所以遭遇反弹，很重要的一个原因就是在他做变革计划时，对主要干部的胜任力缺乏把握。最先抗议、并引发连锁反应的，就是能力胜任、但态度不胜任的一位元老。
胜任是组织绩效的必要条件，没有足够的、能力胜任的组织成员，取得组织绩效是不可能的。所以，组织成员的能力胜任度，决定了变革的基本进度。态度胜任，与变革发动的环境塑造有关。科特认为，提前营造变革情境，是领导者在变革时期的主要任务。这也就是为什么有效的变革，常常被概括为文化的变革。在合适的文化背景下，个人会根据组织效能来调整自己的工作态度，进而充分发挥自己所储备的专业能力。
不斷建立变革平衡
领导力与组织效能模型基于文章开头的案例研究，是对领导力绝对外生化趋势的一种矫正。通过把领导力和组织成员行为结合在一起，来思考组织绩效改善的作用机制，或者更有助于领导者理解自己在变革过程中的角色和作用机制。这也是对“英雄史观”领导模式的修正。
不可否认，现今绝大多数有关领导力的讨论，都是基于“英雄史观”的。庞大的英雄史观，简陋的群众史观，是很多人思考领导问题、思考管理变革时的一种习惯思维。在这种思维的支配下，领导者片面地把组织变革和组织进步归结为个体的英明决断，忽视了组织成员的作用。特别是在激进变革的过程中，人们会格外期待一种英雄的力量。似乎有了一个英明领导，有了一个见过大世面的“空降兵”，变革的组织效能就会产生。
本文的模型在一定程度上还原了真相。领导者的作用，一定要通过组织成员的执行才得以对组织效能施加影响。而在这个过程中，领导力是一种保持平衡的能力。这种平衡体现在以下两个方面：
首先，领导者要注意变革与秩序之间的平衡，善于在变革中保持秩序，在保持秩序的过程中激发变革。
对于任何组织来说，保持必要的秩序是头等重要的事情。因为秩序意味着一种稳态，哪怕这种稳态是暂时的，它也可以让组织成员处于一种可以预期未来的状态，可以带来必要的安全感。当然，安全感会带来惰性，会形成进一步变革的阻力。所以，领导者要在有秩序地情况下，寻求并激发更进一步的变革。“温水煮青蛙”常被用来形容组织效能退化的过程。其实，这句话也可以用来描述正向的变革过程。善于在温水里面推进变革，让“变化”隐含在“不变”的状态中，是很高的变革境界。
其次，领导者要在不确定的环境下，追求个人意志和成员共识之间的平衡，要善于在愿景中形成共识，在共识中完善愿景。
在当下的市场环境中，变革不仅意味着组织内部的不安定和不可预期，还意味着不确定的市场环境，以及在不断变化的环境中如何探求到可供组织使用的竞争策略。不同的组织成员因其视角和信息的不同，其判断也是有差异的，包括对于组织目标的认知也各不相同。在很多时候，商业行动的目标是模糊的，关于正确方向的信息分散在行动过程之中，在某些组织成员的认知之中。所以，领导者必须要明确地认识到：个人意志并非组织愿景，组织成员愿意投身于其中的目标并非只来自于领导者个人的情境智能。
总结
其实，领导力研究从最开始就并不排斥组织成员的作用。在伯恩斯经典性的《领袖论》中，作者在扉页上引用了三位领导者的名言，其中有一句就是： “群众的自愿，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心……这就是领导艺术的基本方法”。这体现了领导力领域的经典观念。
“英雄史观”的变革领导力早就到了该终结的时候。当变革管理陷入困境时，领导者不能简单地认为问题都出在领导力和执行力上，而应该在领导行为中强调组织成员的主观能动性，强调在大的业务场景中注重被领导者的参与，把组织效能看成是双方互动的结果。