回过头看，美的集团的转型史，恰恰与中国制造业的转型之路重叠在一起。
　　上世纪70年代尼克松访华时，中国制造业在世界上的地位不值一提。改革开放之后的80、90年代，中国制造业才发展起来。
　　当时制造业成功的原因，无非是依靠中国和发达国家间的成本差异迅速发展，而美的也是在1980年进入家电业并在这个阶段成长起来的。
　　但近年来，中国制造业发展模式的两个前提都发生了变化。
　　第一个前提是规模优势。过去全球市场需求增长较快，国内企业管理粗放、低成本竞争优势等弱点和不足都会被规模化掩盖。如今国内市场需求趋于平稳，海外市场也受到一定影响，规模优势的前提已逐渐丧失。二是成本优势。众所周知，近年来国内各种要素成本、隐形成本都在上升，中国制造业低成本优势已慢慢减弱。
　　这两个前提发生变化后，无论是美的还是国内其他传统制造业，都面临着巨大挑战，这就要求我们必须寻找新的持续发展的能力。
　　对此我总结为以下几点：寻求新成本优势、培养建立差异化能力及相关产业转型升级。
　　首先，传统制造业一定要建立新的成本优势。搞制造业，没有成本竞争力就无法生存。当前有种路径是将企业转移到低成本地区，譬如到西部、到东南亚去。但这种路径对绝大多数企业颇有难度，因为企业迁移会受到管理能力、资本及业务区域、战略的限制。
　　我更倾向于第二种路径，就是建立效率驱动基础上的新成本优势，这一思路要贯穿在整个产业链之中。机器换人、自动化、无人工厂都属于这类优势的体现，譬如美的已通过工厂自动化实现效率提升，利润率达到了过去的数倍。
　　其次，要建立产品领先、技术能力、商业模式等三个层面的差异化能力。产品领先，就是比竞争对手提前推出新的产品或服务给消费者；技术能力则需要厚积薄发，一般需要15年至20年漫长的积累；商业模式创新，则要创造以用户为中心的经营模式，以更高效率把产品传递给用户。
　　以家电业为例，我们现在做的家电产品都是冷冰冰的，但未来一定是人机交互、有智能内容的产品。届时，产品、技术、商业模式都会发生深刻变化，从业者一定要做好准备。
　　再次，第三个转型的路径就是干脆不干现有业务，进行相关产业转型升级。比如一个企业以前做的是劳动密集型制造业，现在则可以转移到技术密集、资本密集型产业，从低端制造业向高端制造业转型，向互联网、AI等领域发展。
　　美的这么多年转型没有追逐风口，也没有紧跟各种时髦理念，一直围绕这几个核心点做文章。对于转型的结果，我們期待是成为一家科技集团，靠科技驱动，不再是一个劳动密集型公司。（支点杂志2018年2月刊）