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主持人：丁荣贵，山东大学项目管理研究所所长，《项目管理评论》主编、首席管理专家，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人。
访谈嘉宾：王守清，清华大学建设管理系教授、博士生导师，清华大学PPP研究中心（下称“清华PPP中心”）首席专家，中国高校PPP论坛（70多所大学）学术委员会主任，International Journal of Project Management（《国际项目管理期刊》）和Project Management Journal（《项目管理期刊》）编委。
以发起项目实现组织战略
丁荣贵：很高兴对您这个跨界专家进行访谈。第一，您是学术界很有影响力的学者，连续几年都是爱思唯尔（Elsevier）高引用率的学者之一，在学术研究方面很有建树；第二，您是财政部、国家发展和改革委员会（下称“国家发展改革委”）的双库PPP专家，承担过很多大项目及PPP政策制定的咨询；第三，您是很有影响力的演讲家，交际广泛，接触的项目决策者和管理者很多。
一个项目的成功很大程度上得益于该项目有一个非常优秀的发起人，“怎么才能做好一个发起人”是我们这次访谈的主题。我的第一个问题是：我们究竟应该怎么理解“发起人”这个词？它是不是指项目的主管领导？您怎么看待这个词？
王守清：“发起人”的英文为 Sponsor，意味着他是首先倡议要做某个项目的人，这个人有可能是高层人员，也有可能是中层人员，如果一个组织的工作作风开明，他还有可能是基层人员。发起人应该很了解组织战略，也应该知道启动哪些项目能够帮助组织去实现这些战略。
丁荣贵：您刚才谈了一个很重要的词，就是“战略”。项目发起人不但要了解项目本身，更重要的是他要了解组织战略。但我们现在面临的一个问题是，社会正处在VUCA时代，我们怎么才能清晰地界定组织战略呢？
王守清：这要从了解一个组织所处的环境和阶段开始，我自己的体会可以说明这一点。以前，我只是在清华大学建设管理系时，更多的是关注项目层面的东西，不太关注宏观层面；2016年以来，我除了任职于清华大学建设管理系，还兼职于清华PPP中心。因为清华PPP中心由国家发展改革委、原中国保险监督管理委员会和清华大学联合发起成立并依托清华大学公共管理学院（下称“清华公管学院”），我觉得自己更有宏观视野，更能从国家层面、行业层面和项目层面去考虑问题。古诗说得好，“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”，要更清楚地了解组织环境和看清战略前景，发起人需要具备高阶思维和宏观视野，只有这样才更容易筛选出合适的项目去实现组织战略。
丁荣贵：现在项目管理界有这么一个看法，就是项目成功和项目管理成功不是一回事，所以项目经理对项目管理成功负责，项目发起人可能就对项目成功负责。但是在VUCA环境中，我们看不清未来，组织战略也很难制定。有鉴于此，项目发起人面临的主要挑战是什么？应该怎么来解决这些挑战呢？
王守清：您刚才的表述我同意，但又不完全同意。项目经理是一个广义的概念，具体涵义需要结合其所处的层面，如项目组合、项目集、单项目层面等。但是项目成功确实不能只看项目本身的过程和结果成功，还要考虑项目周边的东西。
例如，对于采用PPP模式的基础设施项目，我们就不能仅仅想着一个项目投资100亿元，必须将这些投资收回，而更应该考虑这个项目做完以后对促进经济发展和提高人民生活水平的作用，需要有一种全面的评估方法。目前，国内真正研究这个问题的人比较少，也缺少这样的机制。在实践过程中，中国人更多的是靠感觉和经验，而西方人则更强调建立流程和制度。例如，《PMBOK？指南》就是西方人創立并推广的，虽然我们做了很多项目，但在流程和制度体系等方面积累和提炼却不多，当然，我们也在快速进步中。
判断项目价值的维度
丁荣贵：您在PPP领域有深入研究，我知道您提出了一个理论，即PPP不仅是该概念本身的3P（Public、Private、Partnership），而应扩展为5P（Public、Private、Partnership、Politics、People）。这个5P可能就是发起人用以判断项目价值的非常关键的几个指标。
王守清：是的。PPP规划分多个层面：刚开始是国家层面的规划，然后是行业层面的规划，接下来才是项目层面的规划。5P更多的是项目层面的规划，但也蕴含了国家和行业层面的东西。在项目层面，我们不仅要考虑这个项目本身，还要考虑项目的相关方。可以说，5P更多的是从相关方角度去考虑问题的。
丁荣贵：也就是说，项目发起人关注的范围比项目经理关注的范围大得多。
王守清：您启发我了。我们可以梳理出判断项目价值的一些维度，一个维度是相关方。之前我们讨论过的另外一个维度是层面，如国家层面、行业层面、企业层面、项目层面。这就有两个维度了。
丁荣贵：我觉得可能还有一个时间维度。项目具有临时性的特点，但对项目发起人来说，他们视野中的时间跨度要长得多。
王守清：时间维度，对。
丁荣贵：我们对项目经理这个层面的绩效谈得很多了，原来是铁三角（范围、时间和成本），后来拓展到相关方满意。但是对发起人责任的界定现在还不清楚，我们针对这些维度的讨论，可能有助于对发起人权责平衡产生一定影响。
王守清：没错。我觉得应该还有一个维度，它和发起人的三观有关，尤其是价值观。
一个人在人生的不同阶段，应该侧重于不同的事情。例如，一个人在刚大学毕业留校的时候，先要把课讲好，多发表论文、多拿课题，以解决职称问题，也就是生存问题；接着，他可以加入一些组织，如期刊编委会、行业协会等，从而影响学术界和实践界；之后，他应多参加政府活动，特别是政策咨询活动，在高端论坛和权威媒体上传播相关理念，引导和影响一些创新或变革。所以，价值观又和人们所处的人生阶段、职位、经济状况、知名度、影响力等相关。 丁荣贵：您刚才谈的很有启发。我们往往考虑的是项目或者与项目有关的事物，其实项目发起人本身是独立的人，还应该考虑他个人的价值观。这方面的问题如果考虑少了或者考虑得不平衡了，早晚会出问题。
王守清：我们的谈话互相启发，这样又多了一个维度。
丁荣贵：发起人要对未来、对相关方负责，其实也要对自己负责。只有这样，他才有可能成为一名优秀的发起人。
王守清：对。
与项目经理等相关方共赢
丁荣贵：发起人要想把项目做成，有一个人是离不开的，那就是项目经理。从发起人的角度来看，什么样的项目经理才是胜任的项目经理？关于项目经理的评价有很多种，但是往往没有从发起人眼光看项目经理应该怎么样，很多项目经理吃亏也在这方面。
王守清：胜任的项目经理就是能够正确地理解和贯彻发起人的想法，然后把具体项目做成的人。需要提醒的是，项目经理可能只注意项目本身表面的东西，而发起人有些隐含的目的、需求等东西是表达不出来的。
丁荣贵：我们常说项目经理对项目负责，其实项目本身只是一个概念而已，实际上，项目经理是对人负责。那么，项目经理应该对谁负责？有人说对客户负责。我个人觉得不完全是这样的，项目经理很重要的工作是对发起人负责。
王守清：以PPP项目为例，项目经理应该对合同负责，合同约定的产出要求必须达到。但有些内容合同里是不可能写全的，有认知能力的问题，也有不确定性等问题，所以项目经理还必须对发起人负责，当然还要对业主、用户、公众等负责。可见，项目经理对谁负责，肯定没有一个简单的答案，应该是各方都照顾到。只不过针对不同类型的项目，在项目的不同阶段，他负责对象的侧重顺序不同，这是一个动态的概念。
丁荣贵：在项目的不同阶段，项目经理具象化的负责对象是不一样的，但我想第一步可能要对发起人负责。
王守清：项目经理第一步对发起人负责，然后再结合具体的过程来看。换句话说，在整个项目过程中，项目经理始终不能忘记发起人。
丁荣贵：否则项目经理站在谁的立场上就不好说了。
王守清：可能有的时候，项目经理自私一点也会对自己负责。其实弄清楚对谁负责也是明确项目经理动力来源的问题。原来没有互联网的时候，我们可能更多的时候是对自己负责；有了互联网以后，我们还得考虑一下自己的社会形象，这也算是对自己负责，只是驱动力不同而已。
丁荣贵：特别是在网络时代，一个人不可能像以前那样被孤立开来，没有哪一个人只是你的一个私人，没有哪一个人只是在为一个组织工作。还有一个问题：项目经理要管理项目的话，必须要有合适的管理环境和管理条件，这个环境和条件很多时候是由发起人提供的。这方面您有什么看法？
王守清：发起人提供的环境和条件确实重要，但项目经理本人也很重要。2016年，清华PPP中心成立，清华PPP中心执行主任、清华公管学院副院长杨永恒为此申请了三间办公室，一间给首席专家，也就是给我用。我天天在清华PPP中心上班，就相当于一个特殊的项目经理，能够起到很多作用，包括校内外的交流和影响。
再如，2020年8月30日，清华公管学院和腾讯研究院联合举办网上公益直播，我应邀做了题为“政府和社会资本合作（PPP）模式及其应用”的讲座，当时在线听众40多万人。虽然我在PPP领域有一点个人名气，但如果我不在清华PPP中心，没有他们给我搭建的平台，清华公管学院和腾讯研究院也就不会来找我。所以，我帮助清华公管学院和清华PPP中心提升了形象，但这个平台也给我很大的帮助，同时促进了PPP理念向社会更大范围的推广，這是一个多赢的结果。
所以，我们不能简单说发起人给项目经理提供了平台，其实还要反过来想，如果项目经理是出色的，他就能满足发起人的期望，也会对组织起到很大的推动作用，这是一个交互过程。发起人在提供项目这个平台时，一定要想清楚项目经理有什么优点和缺点，要用其优点而规避其缺点，要找到项目和项目经理的契合点。同时，发起人要了解项目的基本情况，根据项目经理能够整合的资源，对其不足的部分予以弥补，这就是优势互补。
发起人可以是一个互补的团队
丁荣贵：所有的发起人总是要做一些新的东西，要做新的东西必然就会打破原来的东西，而打破原来的东西就会碰到阻力。发起人应该怎么解决这种革新或者创新带来的阻力问题呢？
王守清：发起人要了解自身的不足，以及需要谁来弥补这个不足。项目经理也需要了解自己的需求和不足，其他相关方同样如此。发起人一定要让相关方觉得参与项目是互补和共赢的。如果发起人做到了这一点，实际上很难区分谁是发起人、谁是项目经理了，此时的项目已经是一种因优势互补而组合在一起的系统了。
丁荣贵：《道德经》里有一种评价最佳领导人的说法，即“功成事遂，百姓皆谓我自然”。其实真正高明的发起人，就像您说的，已经不那么凸显在某一个人身上，而是成为一个集体了。这样一来，项目本身就是大家的事，人人都是发起人，阻碍也就减少了。
王守清：没错，这就是共赢的理念。如果每个人都做自己擅长的事情，整合起来就不得了。
丁荣贵：这个理念是非常重要的。我们原来只谈发起人，到最后可以发现，项目发起实际上是一个系统问题，不是某个人就能包打天下或者他自己优秀了就能做成项目。
王守清：发起人不是简单一个人的概念，而是一个团队的概念。这里涉及了另一个很重要的因素，就是人和人之间的志同道合。
丁荣贵：也就是说，发起人对其社会资本的集聚和运用能力是非常非常重要的。
王守清：项目发起人或项目发起团队除了为项目成功提供条件外，在人员方面也需要善于整合互补的力量。专业技术人员的水平越高，常常个性越强，因此发起组建一个项目团队的领导人要非常大度，知道什么场合应该让谁出马。
丁荣贵：发起人要有胸怀，但这又不完全是胸怀问题。 王守清：不仅仅要有胸怀，还要有专业能力。发起人需要了解客户需求、其他各方诉求，尤其是项目经理这个人。选对了人，发起人才能将相应的工作交给合适的人，不然自己就会劳而无功。发起人更多的职责是协调，根据每个项目的实际情况选不同的人，然后让每个人去干自己擅长的事情，发起人也才能尽心做好自己擅长的事情。这就是发起人应该管的大事。
丁荣贵：这些也与发起人的素质有关，不仅是个体素质，更是群体素质。
王守清：发起人的素质包含不自私，有领导力、专业能力、协调能力，还要有资源和人脉等。素质在某种程度上与人的性格有关。
值得研究的合格发起人筛选标准
丁荣贵：管理或者领导的素质有些可以是后天培养的，有些则是先天的差异。职业经理人可以在课堂里培训出来，但領导人从来不是在课堂里能培训出来的。
王守清：非常赞同您的说法。您看像我这种人，在2003年回国之前当过最大的官是班主任；回国以后，当了清华大学建设管理系常务副主任。尽管大家对我的评价很高，但是我内心很不喜欢这类工作，而渴望自由自在做好自己喜欢的事，如PPP相关工作。因此，我做满一届后，坚决辞去行政职务了。
但有些人就特别适合行政方面的工作。比如，清华一个学院里原来有一位副院长，他的行政能力很强，也很少有什么事情是他摆不平的。全院老老少少、上上下下对他评价都高，虽然他去世好几年了，大家还在怀念他。可以说，领导素质不是训练出来的。
丁荣贵：管理工作不都是理性的，不是什么东西都能用科学的方法来判断。有些非理性的东西，还是要交给人来处理。
王守清：虽然发起人的领导素质不可培养，但是发起人仍需要一个筛选标准。目前对项目经理的筛选标准已经很成熟了，但是针对发起人还没有一套类似的筛选标准。
丁荣贵：而且因为发起人的责任更大，这种标准就更重要。
王守清：发起人的责任更大、要求更高，但是发起人的功劳往往不被大家看见。
丁荣贵：因为发起人不像项目经理一样冲在前线，所以他的付出和产出不那么能够直接被与项目非直接相关的公众认知。
王守清：发起人的很多贡献不是有形的。如果发起人是一个团队的话，这种团队的评价标准就更值得研究。我们经常听到企业要转型升级，对我国庞大数量和体量的项目来说，项目治理和项目管理的思维、机制、系统、知识、方法和工具等也迫切需要转型升级。在这些转型升级中，如何建立科学的、有效的、体系化的发起人评价标准，如何培养和选拔发起人，如何为发起人创造条件使其更好地发挥作用等课题非常值得研究。
丁荣贵：确实如此。其实，这次访谈的很多话题都应该进行深入研究。
【后记】
作为国内PPP领域的布道者、有国际影响力的学者，王守清教授对项目发起人的观点，无疑值得大家认真思考。发展中的中国有着数量庞大、种类繁多的项目，在某种程度上，中国的发展、中国梦的实现就是由这些项目支撑起来的。项目发起人作为发起和推动这些项目的第一责任人，有很多地方值得我们探讨。中国不仅需要拥有世界上数量最庞大、最有胜任力的项目经理队伍，也需要拥有足够数量的有战略洞察力、资源整合能力和项目治理能力的项目发起人队伍。
访谈嘉宾：王守清，清华大学建设管理系教授、博士生导师，清华大学PPP研究中心（下称“清华PPP中心”）首席专家，中国高校PPP论坛（70多所大学）学术委员会主任，International Journal of Project Management（《国际项目管理期刊》）和Project Management Journal（《项目管理期刊》）编委。
以发起项目实现组织战略
丁荣贵：很高兴对您这个跨界专家进行访谈。第一，您是学术界很有影响力的学者，连续几年都是爱思唯尔（Elsevier）高引用率的学者之一，在学术研究方面很有建树；第二，您是财政部、国家发展和改革委员会（下称“国家发展改革委”）的双库PPP专家，承担过很多大项目及PPP政策制定的咨询；第三，您是很有影响力的演讲家，交际广泛，接触的项目决策者和管理者很多。
一个项目的成功很大程度上得益于该项目有一个非常优秀的发起人，“怎么才能做好一个发起人”是我们这次访谈的主题。我的第一个问题是：我们究竟应该怎么理解“发起人”这个词？它是不是指项目的主管领导？您怎么看待这个词？
王守清：“发起人”的英文为 Sponsor，意味着他是首先倡议要做某个项目的人，这个人有可能是高层人员，也有可能是中层人员，如果一个组织的工作作风开明，他还有可能是基层人员。发起人应该很了解组织战略，也应该知道启动哪些项目能够帮助组织去实现这些战略。
丁荣贵：您刚才谈了一个很重要的词，就是“战略”。项目发起人不但要了解项目本身，更重要的是他要了解组织战略。但我们现在面临的一个问题是，社会正处在VUCA时代，我们怎么才能清晰地界定组织战略呢？
王守清：这要从了解一个组织所处的环境和阶段开始，我自己的体会可以说明这一点。以前，我只是在清华大学建设管理系时，更多的是关注项目层面的东西，不太关注宏观层面；2016年以来，我除了任职于清华大学建设管理系，还兼职于清华PPP中心。因为清华PPP中心由国家发展改革委、原中国保险监督管理委员会和清华大学联合发起成立并依托清华大学公共管理学院（下称“清华公管学院”），我觉得自己更有宏观视野，更能从国家层面、行业层面和项目层面去考虑问题。古诗说得好，“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”，要更清楚地了解组织环境和看清战略前景，发起人需要具备高阶思维和宏观视野，只有这样才更容易筛选出合适的项目去实现组织战略。
丁荣贵：现在项目管理界有这么一个看法，就是项目成功和项目管理成功不是一回事，所以项目经理对项目管理成功负责，项目发起人可能就对项目成功负责。但是在VUCA环境中，我们看不清未来，组织战略也很难制定。有鉴于此，项目发起人面临的主要挑战是什么？应该怎么来解决这些挑战呢？
王守清：您刚才的表述我同意，但又不完全同意。项目经理是一个广义的概念，具体涵义需要结合其所处的层面，如项目组合、项目集、单项目层面等。但是项目成功确实不能只看项目本身的过程和结果成功，还要考虑项目周边的东西。
例如，对于采用PPP模式的基础设施项目，我们就不能仅仅想着一个项目投资100亿元，必须将这些投资收回，而更应该考虑这个项目做完以后对促进经济发展和提高人民生活水平的作用，需要有一种全面的评估方法。目前，国内真正研究这个问题的人比较少，也缺少这样的机制。在实践过程中，中国人更多的是靠感觉和经验，而西方人则更强调建立流程和制度。例如，《PMBOK？指南》就是西方人創立并推广的，虽然我们做了很多项目，但在流程和制度体系等方面积累和提炼却不多，当然，我们也在快速进步中。
判断项目价值的维度
丁荣贵：您在PPP领域有深入研究，我知道您提出了一个理论，即PPP不仅是该概念本身的3P（Public、Private、Partnership），而应扩展为5P（Public、Private、Partnership、Politics、People）。这个5P可能就是发起人用以判断项目价值的非常关键的几个指标。
王守清：是的。PPP规划分多个层面：刚开始是国家层面的规划，然后是行业层面的规划，接下来才是项目层面的规划。5P更多的是项目层面的规划，但也蕴含了国家和行业层面的东西。在项目层面，我们不仅要考虑这个项目本身，还要考虑项目的相关方。可以说，5P更多的是从相关方角度去考虑问题的。
丁荣贵：也就是说，项目发起人关注的范围比项目经理关注的范围大得多。
王守清：您启发我了。我们可以梳理出判断项目价值的一些维度，一个维度是相关方。之前我们讨论过的另外一个维度是层面，如国家层面、行业层面、企业层面、项目层面。这就有两个维度了。
丁荣贵：我觉得可能还有一个时间维度。项目具有临时性的特点，但对项目发起人来说，他们视野中的时间跨度要长得多。
王守清：时间维度，对。
丁荣贵：我们对项目经理这个层面的绩效谈得很多了，原来是铁三角（范围、时间和成本），后来拓展到相关方满意。但是对发起人责任的界定现在还不清楚，我们针对这些维度的讨论，可能有助于对发起人权责平衡产生一定影响。
王守清：没错。我觉得应该还有一个维度，它和发起人的三观有关，尤其是价值观。
一个人在人生的不同阶段，应该侧重于不同的事情。例如，一个人在刚大学毕业留校的时候，先要把课讲好，多发表论文、多拿课题，以解决职称问题，也就是生存问题；接着，他可以加入一些组织，如期刊编委会、行业协会等，从而影响学术界和实践界；之后，他应多参加政府活动，特别是政策咨询活动，在高端论坛和权威媒体上传播相关理念，引导和影响一些创新或变革。所以，价值观又和人们所处的人生阶段、职位、经济状况、知名度、影响力等相关。 丁荣贵：您刚才谈的很有启发。我们往往考虑的是项目或者与项目有关的事物，其实项目发起人本身是独立的人，还应该考虑他个人的价值观。这方面的问题如果考虑少了或者考虑得不平衡了，早晚会出问题。
王守清：我们的谈话互相启发，这样又多了一个维度。
丁荣贵：发起人要对未来、对相关方负责，其实也要对自己负责。只有这样，他才有可能成为一名优秀的发起人。
王守清：对。
与项目经理等相关方共赢
丁荣贵：发起人要想把项目做成，有一个人是离不开的，那就是项目经理。从发起人的角度来看，什么样的项目经理才是胜任的项目经理？关于项目经理的评价有很多种，但是往往没有从发起人眼光看项目经理应该怎么样，很多项目经理吃亏也在这方面。
王守清：胜任的项目经理就是能够正确地理解和贯彻发起人的想法，然后把具体项目做成的人。需要提醒的是，项目经理可能只注意项目本身表面的东西，而发起人有些隐含的目的、需求等东西是表达不出来的。
丁荣贵：我们常说项目经理对项目负责，其实项目本身只是一个概念而已，实际上，项目经理是对人负责。那么，项目经理应该对谁负责？有人说对客户负责。我个人觉得不完全是这样的，项目经理很重要的工作是对发起人负责。
王守清：以PPP项目为例，项目经理应该对合同负责，合同约定的产出要求必须达到。但有些内容合同里是不可能写全的，有认知能力的问题，也有不确定性等问题，所以项目经理还必须对发起人负责，当然还要对业主、用户、公众等负责。可见，项目经理对谁负责，肯定没有一个简单的答案，应该是各方都照顾到。只不过针对不同类型的项目，在项目的不同阶段，他负责对象的侧重顺序不同，这是一个动态的概念。
丁荣贵：在项目的不同阶段，项目经理具象化的负责对象是不一样的，但我想第一步可能要对发起人负责。
王守清：项目经理第一步对发起人负责，然后再结合具体的过程来看。换句话说，在整个项目过程中，项目经理始终不能忘记发起人。
丁荣贵：否则项目经理站在谁的立场上就不好说了。
王守清：可能有的时候，项目经理自私一点也会对自己负责。其实弄清楚对谁负责也是明确项目经理动力来源的问题。原来没有互联网的时候，我们可能更多的时候是对自己负责；有了互联网以后，我们还得考虑一下自己的社会形象，这也算是对自己负责，只是驱动力不同而已。
丁荣贵：特别是在网络时代，一个人不可能像以前那样被孤立开来，没有哪一个人只是你的一个私人，没有哪一个人只是在为一个组织工作。还有一个问题：项目经理要管理项目的话，必须要有合适的管理环境和管理条件，这个环境和条件很多时候是由发起人提供的。这方面您有什么看法？
王守清：发起人提供的环境和条件确实重要，但项目经理本人也很重要。2016年，清华PPP中心成立，清华PPP中心执行主任、清华公管学院副院长杨永恒为此申请了三间办公室，一间给首席专家，也就是给我用。我天天在清华PPP中心上班，就相当于一个特殊的项目经理，能够起到很多作用，包括校内外的交流和影响。
再如，2020年8月30日，清华公管学院和腾讯研究院联合举办网上公益直播，我应邀做了题为“政府和社会资本合作（PPP）模式及其应用”的讲座，当时在线听众40多万人。虽然我在PPP领域有一点个人名气，但如果我不在清华PPP中心，没有他们给我搭建的平台，清华公管学院和腾讯研究院也就不会来找我。所以，我帮助清华公管学院和清华PPP中心提升了形象，但这个平台也给我很大的帮助，同时促进了PPP理念向社会更大范围的推广，這是一个多赢的结果。
所以，我们不能简单说发起人给项目经理提供了平台，其实还要反过来想，如果项目经理是出色的，他就能满足发起人的期望，也会对组织起到很大的推动作用，这是一个交互过程。发起人在提供项目这个平台时，一定要想清楚项目经理有什么优点和缺点，要用其优点而规避其缺点，要找到项目和项目经理的契合点。同时，发起人要了解项目的基本情况，根据项目经理能够整合的资源，对其不足的部分予以弥补，这就是优势互补。
发起人可以是一个互补的团队
丁荣贵：所有的发起人总是要做一些新的东西，要做新的东西必然就会打破原来的东西，而打破原来的东西就会碰到阻力。发起人应该怎么解决这种革新或者创新带来的阻力问题呢？
王守清：发起人要了解自身的不足，以及需要谁来弥补这个不足。项目经理也需要了解自己的需求和不足，其他相关方同样如此。发起人一定要让相关方觉得参与项目是互补和共赢的。如果发起人做到了这一点，实际上很难区分谁是发起人、谁是项目经理了，此时的项目已经是一种因优势互补而组合在一起的系统了。
丁荣贵：《道德经》里有一种评价最佳领导人的说法，即“功成事遂，百姓皆谓我自然”。其实真正高明的发起人，就像您说的，已经不那么凸显在某一个人身上，而是成为一个集体了。这样一来，项目本身就是大家的事，人人都是发起人，阻碍也就减少了。
王守清：没错，这就是共赢的理念。如果每个人都做自己擅长的事情，整合起来就不得了。
丁荣贵：这个理念是非常重要的。我们原来只谈发起人，到最后可以发现，项目发起实际上是一个系统问题，不是某个人就能包打天下或者他自己优秀了就能做成项目。
王守清：发起人不是简单一个人的概念，而是一个团队的概念。这里涉及了另一个很重要的因素，就是人和人之间的志同道合。
丁荣贵：也就是说，发起人对其社会资本的集聚和运用能力是非常非常重要的。
王守清：项目发起人或项目发起团队除了为项目成功提供条件外，在人员方面也需要善于整合互补的力量。专业技术人员的水平越高，常常个性越强，因此发起组建一个项目团队的领导人要非常大度，知道什么场合应该让谁出马。
丁荣贵：发起人要有胸怀，但这又不完全是胸怀问题。 王守清：不仅仅要有胸怀，还要有专业能力。发起人需要了解客户需求、其他各方诉求，尤其是项目经理这个人。选对了人，发起人才能将相应的工作交给合适的人，不然自己就会劳而无功。发起人更多的职责是协调，根据每个项目的实际情况选不同的人，然后让每个人去干自己擅长的事情，发起人也才能尽心做好自己擅长的事情。这就是发起人应该管的大事。
丁荣贵：这些也与发起人的素质有关，不仅是个体素质，更是群体素质。
王守清：发起人的素质包含不自私，有领导力、专业能力、协调能力，还要有资源和人脉等。素质在某种程度上与人的性格有关。
值得研究的合格发起人筛选标准
丁荣贵：管理或者领导的素质有些可以是后天培养的，有些则是先天的差异。职业经理人可以在课堂里培训出来，但領导人从来不是在课堂里能培训出来的。
王守清：非常赞同您的说法。您看像我这种人，在2003年回国之前当过最大的官是班主任；回国以后，当了清华大学建设管理系常务副主任。尽管大家对我的评价很高，但是我内心很不喜欢这类工作，而渴望自由自在做好自己喜欢的事，如PPP相关工作。因此，我做满一届后，坚决辞去行政职务了。
但有些人就特别适合行政方面的工作。比如，清华一个学院里原来有一位副院长，他的行政能力很强，也很少有什么事情是他摆不平的。全院老老少少、上上下下对他评价都高，虽然他去世好几年了，大家还在怀念他。可以说，领导素质不是训练出来的。
丁荣贵：管理工作不都是理性的，不是什么东西都能用科学的方法来判断。有些非理性的东西，还是要交给人来处理。
王守清：虽然发起人的领导素质不可培养，但是发起人仍需要一个筛选标准。目前对项目经理的筛选标准已经很成熟了，但是针对发起人还没有一套类似的筛选标准。
丁荣贵：而且因为发起人的责任更大，这种标准就更重要。
王守清：发起人的责任更大、要求更高，但是发起人的功劳往往不被大家看见。
丁荣贵：因为发起人不像项目经理一样冲在前线，所以他的付出和产出不那么能够直接被与项目非直接相关的公众认知。
王守清：发起人的很多贡献不是有形的。如果发起人是一个团队的话，这种团队的评价标准就更值得研究。我们经常听到企业要转型升级，对我国庞大数量和体量的项目来说，项目治理和项目管理的思维、机制、系统、知识、方法和工具等也迫切需要转型升级。在这些转型升级中，如何建立科学的、有效的、体系化的发起人评价标准，如何培养和选拔发起人，如何为发起人创造条件使其更好地发挥作用等课题非常值得研究。
丁荣贵：确实如此。其实，这次访谈的很多话题都应该进行深入研究。
【后记】
作为国内PPP领域的布道者、有国际影响力的学者，王守清教授对项目发起人的观点，无疑值得大家认真思考。发展中的中国有着数量庞大、种类繁多的项目，在某种程度上，中国的发展、中国梦的实现就是由这些项目支撑起来的。项目发起人作为发起和推动这些项目的第一责任人，有很多地方值得我们探讨。中国不仅需要拥有世界上数量最庞大、最有胜任力的项目经理队伍，也需要拥有足够数量的有战略洞察力、资源整合能力和项目治理能力的项目发起人队伍。