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通用电气公司董事长杰克韦尔奇坚信：高速成长，首先要变革企业文化。为了使通用更具竞争力、韦尔奇在“硬件”上，大力裁减规模，构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力改变整个企业。因为：“如果你想让列车再快10公里，只需加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。”硬件的改变可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法实现持续的高增长。
企业文化变革（或称企业文化重塑），是企业为了适应环境的变化，特别是市场经济环境的变化而对原有的企业文化所进行的部分或整体性革新。企业文化变革的根源在于企业生存发展的客观条件发生了根本性的变化，这些变化可能来自于企业内部，也可能来自于企业外部。当企业原有的文化体系因难以适应企业经营环境的变化而使企业经营陷入困境时，或者现有的文化不能支撑企业持续健康发展时，变革原有的企业文化，创建一种适应形势发展要求的新文化，就成为一种必然。否则当环境剧烈的变化时，企业就只能兴叹而无能为力。从某种意义上来讲，企业文化是一种生存文化，而企业文化变革则可以说是企业获得新生的必然途径。
企业文化变革的典型个案
AT&T（美国电话电报公司）是美国一家具有悠久历史的公司，它原来是一个接受政府管理的实体，具有经营垄断权，只要博得政府的欢心，就可以要求增加收费。因此，该公司确立“服务全民”的价值观：任何地方的选民，哪怕他要求在一条荒凉的乡村小道的尽头安装一部电话，公司也会马上给安上，因为选民对政府官员来讲是太重要了。AT&T这样做，就可以不断向政府官员提出收费要求，并能如愿以偿。但后来随着形势的发展，AT&T的经营环境发生了变化，它失去了经营垄断权，竞争者被允许进入电话电报市场。这样，AT&T “服务全民”的价值观就成了公司发展的一大障碍，因为它不利于公司细分而寻找自己的目标市场，同时，原来的经营垄断权也使公司缺乏市场竞争的文化氛围。因此，在竞争对手的不断进逼下，AT&T的生产经营一度陷入了逐步萎缩的困境。在此情况下，AT&T被迫对自身的企业文化进行变革，抛弃了“服务全民”的价值观，树立了“市场至上”和“靠竞争求生存”为核心的新型企业文化，从而使公司逐步走出了困境，长期立于不败之地。
企业文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固和不易更改的。像通用汽车公司和美国电话电报公司这样具有强文化的组织，之所以存在特别大的变革阻力，就是因为其员工已经融入到这种文化之中了。要是随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不再适宜，它就成了管理当局的绊脚石。这时，管理当局很少能做些什么来改变它，尤其是从短期来看更是如此。即使在最有利的条件之下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周或几个月，才能看出其变化的。
企业文化变革的条件
企业的文化变革虽然是持续的，但发生根本性的剧烈变革则是在某些条件下才会发生，或者才需要进行。
1、企业战略发生重大调整
企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。
2、企业危机出现
每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最希望导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。
3、企业主要领导人更换
企业主要领导人在每一次的更换过程中都会引入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。
4、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争
企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身是具有延续性的，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就必需提上日程了。
5、组织小而新
新建立的组织，因为其必须面对环境的变化不断的挑战自身的战略、人力和资源配置，甚至于从一个行业跨入另外一个行业。所以应该根据每一阶段的目标变革企业文化。
企业发展如帝国兴衰，不断产生，兴盛，消亡。彼得德鲁克认为，企业平均生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过30年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰发展的历史，一个普遍的事实是：大凡急功近利过分追求短期利益的企业，生命周期都比较短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。这些成功者的共同点就是不断的创新，不仅在技术上创新，而且在文化上创新。
把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后用热源慢慢地给容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了90°C虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。
因此，我们不仅要在巨变时有变革的勇气和能力，而且要不断的进行企业的自我反省，不断地发现潜在的危机，从长远出发不断的对企业文化进行优化。如果处在一种安逸的氛围中而不自觉，那么，就会失去活力。等危机真正到来时，就为时已晚了。
企业文化变革（或称企业文化重塑），是企业为了适应环境的变化，特别是市场经济环境的变化而对原有的企业文化所进行的部分或整体性革新。企业文化变革的根源在于企业生存发展的客观条件发生了根本性的变化，这些变化可能来自于企业内部，也可能来自于企业外部。当企业原有的文化体系因难以适应企业经营环境的变化而使企业经营陷入困境时，或者现有的文化不能支撑企业持续健康发展时，变革原有的企业文化，创建一种适应形势发展要求的新文化，就成为一种必然。否则当环境剧烈的变化时，企业就只能兴叹而无能为力。从某种意义上来讲，企业文化是一种生存文化，而企业文化变革则可以说是企业获得新生的必然途径。
企业文化变革的典型个案
AT&T（美国电话电报公司）是美国一家具有悠久历史的公司，它原来是一个接受政府管理的实体，具有经营垄断权，只要博得政府的欢心，就可以要求增加收费。因此，该公司确立“服务全民”的价值观：任何地方的选民，哪怕他要求在一条荒凉的乡村小道的尽头安装一部电话，公司也会马上给安上，因为选民对政府官员来讲是太重要了。AT&T这样做，就可以不断向政府官员提出收费要求，并能如愿以偿。但后来随着形势的发展，AT&T的经营环境发生了变化，它失去了经营垄断权，竞争者被允许进入电话电报市场。这样，AT&T “服务全民”的价值观就成了公司发展的一大障碍，因为它不利于公司细分而寻找自己的目标市场，同时，原来的经营垄断权也使公司缺乏市场竞争的文化氛围。因此，在竞争对手的不断进逼下，AT&T的生产经营一度陷入了逐步萎缩的困境。在此情况下，AT&T被迫对自身的企业文化进行变革，抛弃了“服务全民”的价值观，树立了“市场至上”和“靠竞争求生存”为核心的新型企业文化，从而使公司逐步走出了困境，长期立于不败之地。
企业文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固和不易更改的。像通用汽车公司和美国电话电报公司这样具有强文化的组织，之所以存在特别大的变革阻力，就是因为其员工已经融入到这种文化之中了。要是随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不再适宜，它就成了管理当局的绊脚石。这时，管理当局很少能做些什么来改变它，尤其是从短期来看更是如此。即使在最有利的条件之下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周或几个月，才能看出其变化的。
企业文化变革的条件
企业的文化变革虽然是持续的，但发生根本性的剧烈变革则是在某些条件下才会发生，或者才需要进行。
1、企业战略发生重大调整
企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。
2、企业危机出现
每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最希望导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。
3、企业主要领导人更换
企业主要领导人在每一次的更换过程中都会引入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。
4、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争
企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身是具有延续性的，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就必需提上日程了。
5、组织小而新
新建立的组织，因为其必须面对环境的变化不断的挑战自身的战略、人力和资源配置，甚至于从一个行业跨入另外一个行业。所以应该根据每一阶段的目标变革企业文化。
企业发展如帝国兴衰，不断产生，兴盛，消亡。彼得德鲁克认为，企业平均生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过30年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰发展的历史，一个普遍的事实是：大凡急功近利过分追求短期利益的企业，生命周期都比较短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。这些成功者的共同点就是不断的创新，不仅在技术上创新，而且在文化上创新。
把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后用热源慢慢地给容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了90°C虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。
因此，我们不仅要在巨变时有变革的勇气和能力，而且要不断的进行企业的自我反省，不断地发现潜在的危机，从长远出发不断的对企业文化进行优化。如果处在一种安逸的氛围中而不自觉，那么，就会失去活力。等危机真正到来时，就为时已晚了。