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《财富》杂志在评选美国最受赞赏公司时列出了8个标准：创新、管理质量、员工才能、产品及服务质量、长期投资价值、财务健全、社会责任、善用公司资产。在财富论坛上亲眼目睹了那么多杰出企业家的风采后，我感到，在这8大标准之上，还应列出一项指标：企业家才能。企业家的创新精神和感召力，在很大程度上决定着企业的命运。
企业家的创新才能不仅能创造一项全新的事业机会(杨致远的“网站搜索器”的创意孕育了“雅虎”，戴尔“用信息代替库存、确立行业速度”的“IT直销模式”使戴尔公司脱颖而出)，而且能令危机重重的老企业焕发生机(郭士纳改造了IBM，摩尔和葛罗夫在1985年英特尔公司遭受日本企业毁灭性低价打击、几乎崩溃的情况下，把战略重心转向微处理器，从而绝处逢生)。
企业家的感召力则能帮助他将创新战略付诸实施。虽然让员工持有股权是企业凝聚力的重要来源，但并不能因此否认企业家人格魅力的作用，尤其是对中高层员工来说。
在财富论坛上给我留下最深刻印象的企业家是通用电气的杰克·韦尔奇和诺基亚的约玛·奥利拉。此前，韦尔奇的“无边界的沟通”、“自由比控制更重要”、“用人类引擎开动企业引擎”等观念，奥利拉“移动信息社会”的概念都给我留下深刻印象，可见一个领导人善不善于提炼观念、概念，有没有创见、远见，是很重要的。
领导企业转型
韦尔奇和奥利拉的最大贡献，是领导通用和诺基亚实现了企业的产业转型与提升。在80年代初，通用的产业结构还是以制造业为主，利润收入主要来自飞机发动机、机车、照明、发电机和家用电器等行业。当时通用仍然是对美国经济起重要影响的公司，但韦尔奇认为，日本和欧洲企业大举进入美国市场，世界产业结构将发生重大变化，第三产业的比重将大幅度提高。于是通用果断实施产业转移战略，退出那些技术含量不高，边际收益率降低的一般性竞争产业，进入医疗器械、信息通讯和金融企业等新兴产业，经营业务由350种减少到13种，员工由41万削减到28万。此后10年不断整合，通用终于赢得了90年代的再度繁荣。到1998年，通用来自资本事业部、NBC(美国广播公司)和产品服务等第三产业的利润已接近60％，而来自制造业的利润比例已经被压缩到40％多。随着公司产业重心的转移，通用的公司概念已经从单一的制造业转换到以服务业为主、服务业和高科技产业并重的格局。
诺基亚最早是芬兰一个小镇上的造纸公司，后来进入电缆、电子行业，但进入80年代后步履维艰。1988年，诺基亚公司的领导层进行了一次新老更迭，曾在伦敦有过8年银行家生涯、酷爱冰湖等冒险运动的奥利拉及一批30几岁的年轻人走上了领导岗位。时年38岁的奥利拉负责当时规模还很小的移动电话市场部。当时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化方向迈进，奥利拉认识到，如果诺基亚公司能把资源集中在移动通信领域，专注于数字而不是模拟的移动电话开发，它有可能成为这一全新领域的领航人。1992年，41岁的奥利拉担任公司首席执行官，他响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”从此，诺基亚确立了发展移动电话的公司新战略，砍掉了其原有的一些业务，卖掉了计算机、电缆及电视生产部门，并加强了公司的研究力量及与主要供货商之间的联系。公司还在美国芯片供应商得克萨斯仪器公司附近的沃思堡建立了诺基亚美国公司的总部。
诺基亚随后发生的飞跃证明了奥利拉的远见和精明，当被称之为GSM的数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就绪。这些电话都做了专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。诺基亚在几年间就成为世界第一大手机生产商。
培育企业文化
巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定。领导人能坦率地、一针见血地承认问题，是很不容易的。在财富论坛上，韦尔奇说，一个大企业往往像一个餐馆一样，表面看很漂亮，但厨房并非如此漂亮。要迎接挑战，21世纪的挑战，就得不停地跟官僚主义斗争，痛恨它，打它，不要让它出现。我们每天都在对抗官僚主义，不停地把人调来调去，使组织更迅速，更快捷。
当韦尔奇视察通用在上海的一个塑料工厂项目，得知需要15個月才能建成时，他问：“为什么上海国际会议中心只要一年，我们却要15个月?”他的思维点燃了职员的思维，经过改革流程和作业方式，预计这个工厂9个月即可建成。韦尔奇说：“你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识。”“从知识的角度讲，我们每天都在学习。我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖励制度。我们希望员工每天早上起来就有一股寻求更好的方式的热情：向办公室的同事寻求，向其他公司寻求。我们一直在不断地探索。我们夸耀从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西。我们从沃尔玛百货公司学到快速获得市场情报的方法，从丰田汽车公司学到资产管理技术。”
韦尔奇强调，要使你的机构成为一个不断学习的机构，要不断对你现有的一切提出挑战。他举例说，他曾在克罗敦维尔(通用领导人才开发中心所在地)问，有多少人可以举手说自己预见到亚洲危机?“没有一个人举手，包括我自己。我说，这说明什么?说明你们计划的一切基本上都没有意义。重要的是你的思想和动作要敏捷。”
奥利拉说，任何公司都面临改变的挑战，人的本性是保守，改变不易，进入未来世界不容易，所以需要击他一掌，接受挑战。不断进行调整，这样人们才不会感到厌倦。“我们要建立公司文化，这个文化要吸引年轻人，年轻人要冒险、得到自由，成为未来先驱者。我们给了他们很多机会，同时，我们也尝试创造一个不断变化的机构，让每个工作的人都会感到没有一个人会卡在什么地方，都可以自由移动。”
为了不断迎接挑战，除了奥利拉，诺基亚所有的管理人员都做好了从事全新工作的准备——用奥利拉的话，这是为了“把他们从轻松舒适的位子上撵走”。
“第一人事经理”
韦尔奇和奥利拉工作中的很多时间都用来和员工沟通。韦尔奇的便笺非常出名，他经常给一个一般的经理写条子，鼓励他。他也会请人给某个经理的妻子送上礼物，条子上是“您的先生最近在公司很忙碌，谢谢您的支持”一类的话。奥利拉认为，与员工在一起的时间是他工作中最重要的部分，因为这时他就可以了解更多公司内部的情况，“智慧常常不在高层，而在基层。与员工在一起的时间占我工作时间的40％，对我们公司来说，首席执行官同时还是第一人事经理。”
奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。他把失败看成受教育，几乎没有辞退过任何员工。因为他认为如果员工总有失业的压力，存有恐惧感，就不会再有创新意识。“企业文化应当鼓励创造。光凭首席执行官或五六个高级管理人才是无法推动整个公司进行技术创新的。只有鼓励创新的企业文化才是公司保持不断进步的动力源泉。”
在奥利拉领导下，诺基亚的股价比1991年涨了2000倍。在韦尔奇的领导下，通用已长达18年给股东平均24％的年收益。这就是企业领袖的价值。
有记者问奥利拉，诺基亚的产值占芬兰GDP的3％，是不是在芬兰，你比总统更有名气?他笑着说：“我们的分工是不同的，但正因为诺基亚的地位，我更多地感到了责任。”
在财富论坛期间举行的宴会上，韦尔奇这位“世界第一总裁”永远坐在主桌主宾的右边，有一次是江泽民主席右边，有一次是徐匡迪市长右边。他的地位由此可见一斑。但令人有些遗憾同时又感动的是，他在论坛上宣布：“我将在不久后退休，因为我已经在这个位置上20年了，通用需要组织的创新。”□
企业家的创新才能不仅能创造一项全新的事业机会(杨致远的“网站搜索器”的创意孕育了“雅虎”，戴尔“用信息代替库存、确立行业速度”的“IT直销模式”使戴尔公司脱颖而出)，而且能令危机重重的老企业焕发生机(郭士纳改造了IBM，摩尔和葛罗夫在1985年英特尔公司遭受日本企业毁灭性低价打击、几乎崩溃的情况下，把战略重心转向微处理器，从而绝处逢生)。
企业家的感召力则能帮助他将创新战略付诸实施。虽然让员工持有股权是企业凝聚力的重要来源，但并不能因此否认企业家人格魅力的作用，尤其是对中高层员工来说。
在财富论坛上给我留下最深刻印象的企业家是通用电气的杰克·韦尔奇和诺基亚的约玛·奥利拉。此前，韦尔奇的“无边界的沟通”、“自由比控制更重要”、“用人类引擎开动企业引擎”等观念，奥利拉“移动信息社会”的概念都给我留下深刻印象，可见一个领导人善不善于提炼观念、概念，有没有创见、远见，是很重要的。
领导企业转型
韦尔奇和奥利拉的最大贡献，是领导通用和诺基亚实现了企业的产业转型与提升。在80年代初，通用的产业结构还是以制造业为主，利润收入主要来自飞机发动机、机车、照明、发电机和家用电器等行业。当时通用仍然是对美国经济起重要影响的公司，但韦尔奇认为，日本和欧洲企业大举进入美国市场，世界产业结构将发生重大变化，第三产业的比重将大幅度提高。于是通用果断实施产业转移战略，退出那些技术含量不高，边际收益率降低的一般性竞争产业，进入医疗器械、信息通讯和金融企业等新兴产业，经营业务由350种减少到13种，员工由41万削减到28万。此后10年不断整合，通用终于赢得了90年代的再度繁荣。到1998年，通用来自资本事业部、NBC(美国广播公司)和产品服务等第三产业的利润已接近60％，而来自制造业的利润比例已经被压缩到40％多。随着公司产业重心的转移，通用的公司概念已经从单一的制造业转换到以服务业为主、服务业和高科技产业并重的格局。
诺基亚最早是芬兰一个小镇上的造纸公司，后来进入电缆、电子行业，但进入80年代后步履维艰。1988年，诺基亚公司的领导层进行了一次新老更迭，曾在伦敦有过8年银行家生涯、酷爱冰湖等冒险运动的奥利拉及一批30几岁的年轻人走上了领导岗位。时年38岁的奥利拉负责当时规模还很小的移动电话市场部。当时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化方向迈进，奥利拉认识到，如果诺基亚公司能把资源集中在移动通信领域，专注于数字而不是模拟的移动电话开发，它有可能成为这一全新领域的领航人。1992年，41岁的奥利拉担任公司首席执行官，他响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”从此，诺基亚确立了发展移动电话的公司新战略，砍掉了其原有的一些业务，卖掉了计算机、电缆及电视生产部门，并加强了公司的研究力量及与主要供货商之间的联系。公司还在美国芯片供应商得克萨斯仪器公司附近的沃思堡建立了诺基亚美国公司的总部。
诺基亚随后发生的飞跃证明了奥利拉的远见和精明，当被称之为GSM的数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就绪。这些电话都做了专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。诺基亚在几年间就成为世界第一大手机生产商。
培育企业文化
巨大的创新勇气往往意味着对过去的否定。领导人能坦率地、一针见血地承认问题，是很不容易的。在财富论坛上，韦尔奇说，一个大企业往往像一个餐馆一样，表面看很漂亮，但厨房并非如此漂亮。要迎接挑战，21世纪的挑战，就得不停地跟官僚主义斗争，痛恨它，打它，不要让它出现。我们每天都在对抗官僚主义，不停地把人调来调去，使组织更迅速，更快捷。
当韦尔奇视察通用在上海的一个塑料工厂项目，得知需要15個月才能建成时，他问：“为什么上海国际会议中心只要一年，我们却要15个月?”他的思维点燃了职员的思维，经过改革流程和作业方式，预计这个工厂9个月即可建成。韦尔奇说：“你要每天想想新观念，随时到所有地方去寻找对我们有用的知识。”“从知识的角度讲，我们每天都在学习。我们让公司跳出自己的框框去思考，我们创立了一种让员工放眼公司之外的文化，并设计了与此相联系的奖励制度。我们希望员工每天早上起来就有一股寻求更好的方式的热情：向办公室的同事寻求，向其他公司寻求。我们一直在不断地探索。我们夸耀从摩托罗拉、惠普、联信等公司学到的东西。我们从沃尔玛百货公司学到快速获得市场情报的方法，从丰田汽车公司学到资产管理技术。”
韦尔奇强调，要使你的机构成为一个不断学习的机构，要不断对你现有的一切提出挑战。他举例说，他曾在克罗敦维尔(通用领导人才开发中心所在地)问，有多少人可以举手说自己预见到亚洲危机?“没有一个人举手，包括我自己。我说，这说明什么?说明你们计划的一切基本上都没有意义。重要的是你的思想和动作要敏捷。”
奥利拉说，任何公司都面临改变的挑战，人的本性是保守，改变不易，进入未来世界不容易，所以需要击他一掌，接受挑战。不断进行调整，这样人们才不会感到厌倦。“我们要建立公司文化，这个文化要吸引年轻人，年轻人要冒险、得到自由，成为未来先驱者。我们给了他们很多机会，同时，我们也尝试创造一个不断变化的机构，让每个工作的人都会感到没有一个人会卡在什么地方，都可以自由移动。”
为了不断迎接挑战，除了奥利拉，诺基亚所有的管理人员都做好了从事全新工作的准备——用奥利拉的话，这是为了“把他们从轻松舒适的位子上撵走”。
“第一人事经理”
韦尔奇和奥利拉工作中的很多时间都用来和员工沟通。韦尔奇的便笺非常出名，他经常给一个一般的经理写条子，鼓励他。他也会请人给某个经理的妻子送上礼物，条子上是“您的先生最近在公司很忙碌，谢谢您的支持”一类的话。奥利拉认为，与员工在一起的时间是他工作中最重要的部分，因为这时他就可以了解更多公司内部的情况，“智慧常常不在高层，而在基层。与员工在一起的时间占我工作时间的40％，对我们公司来说，首席执行官同时还是第一人事经理。”
奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。他把失败看成受教育，几乎没有辞退过任何员工。因为他认为如果员工总有失业的压力，存有恐惧感，就不会再有创新意识。“企业文化应当鼓励创造。光凭首席执行官或五六个高级管理人才是无法推动整个公司进行技术创新的。只有鼓励创新的企业文化才是公司保持不断进步的动力源泉。”
在奥利拉领导下，诺基亚的股价比1991年涨了2000倍。在韦尔奇的领导下，通用已长达18年给股东平均24％的年收益。这就是企业领袖的价值。
有记者问奥利拉，诺基亚的产值占芬兰GDP的3％，是不是在芬兰，你比总统更有名气?他笑着说：“我们的分工是不同的，但正因为诺基亚的地位，我更多地感到了责任。”
在财富论坛期间举行的宴会上，韦尔奇这位“世界第一总裁”永远坐在主桌主宾的右边，有一次是江泽民主席右边，有一次是徐匡迪市长右边。他的地位由此可见一斑。但令人有些遗憾同时又感动的是，他在论坛上宣布：“我将在不久后退休，因为我已经在这个位置上20年了，通用需要组织的创新。”□